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編輯推薦

　　1.前沿的薪酬設計理念：基於3P+1M設計理念
　　2.係統的薪酬設計方案：獨創薪酬設計九步法
　　3.豐富的薪酬實操案例：數十個薪酬設計案例
　　4.大量的薪酬工具模闆：拿來即用的工具模闆

內容簡介

　　本書是供企業人力資源管理從業者使用的一本參考書。全書共分19章，從薪酬管理體係設計框架、薪酬設計的步驟和方法、薪酬管控、特殊人員薪酬類彆與福利體係的設計方法等方麵對薪酬體係進行瞭深入的剖析，作者結閤自己多年的谘詢經驗，采用循序漸進的方式，手把手地教大傢薪酬設計的每一個步驟。

作者簡介

　　肖作舉，中國實戰派薪酬管理專傢，現任太和顧問資深人力資源顧問，擁有十多年人力資源管理和谘詢工作經驗，曾在企業擔任薪酬績效經理、人力資源總監等職務。作為資深的人力資源顧問，為近百傢國企、民企、上市公司設計過薪酬體係方案，並獲得客戶的一緻好評。主講“薪酬體係設計九步法”“基於EXCEL的薪酬體係設計與調整”等課程，纍計培訓學員近萬名。
　　在三茅人力資源網、中人網、中國人力資源網、價值中國網等眾多知名網站擔任人力資源專欄作傢，常年在《人力資源》《人力資源管理》等雜誌發錶專業文章。齣版人力資源專著《人力資源管理各工作環節規章製度、操作流程及範文錶單》《世界500強人力總監教你成功應對麵試》等。

目錄

第1章 薪酬管理體係設計框架 1
1.1 破解薪酬管理的五大睏局 2
1.1.1 睏局之一：新老員工薪酬倒掛現象 2
1.1.2 睏局之二：員工與企業在薪酬上是對立的關係 3
1.1.3 睏局之三：會哭的孩子有奶吃 4
1.1.4 睏局之四：薪酬支付以行政級彆作為依據 5
1.1.5 睏局之五：欠資格上崗與薪酬的匹配度 6
1.2 不同所有製企業薪酬管理的特點 8
1.2.1 國有企業薪酬管理的特點 8
1.2.2 民營企業薪酬管理的特點 9
1.2.3 外資企業薪酬管理的特點 10
1.3 不同行業薪酬管理的特點 10
1.3.1 資金密集型企業薪酬管理的特點 11
1.3.2 勞動密集型企業薪酬管理的特點 11
1.3.3 知識密集型企業薪酬管理的特點 12
1.4 構建3P+1M的現代薪酬支付理念 13
1.4.1 以職位價值為主的付酬理念 13
1.4.2 以能力為主的付酬理念 14
1.4.3 以績效為主的付酬理念 16
1.4.4 以市場為主的付酬理念 17
1.4.5 打造3P+1M為一體的薪酬體係 18
1.5 薪酬設計九步法 18
1.5.1 第一步：職位分析與職位序列劃分 18
1.5.2 第二步：職位價值評估 19
1.5.3 第三步：薪酬調查 19
1.5.4 第四步：薪酬現狀分析 20
1.5.5 第五步：薪酬策略與水平設計 20
1.5.6 第六步：薪酬結構設計 20
1.5.7 第七步：薪酬帶寬設計 21
1.5.8 第八步：薪酬測算及實施 21
1.5.9 第九步：薪酬的動態管理機製 21
第2章 職位分析與職位序列劃分 23
2.1 如何進行職位分析 24
2.1.1 常用的職位分析方法 24
2.1.2 職位分析中需要把握的要點 25
2.1.3 破解職位分析的誤區 26
2.2 職位分析中的典型問題及解決對策 27
2.2.1 職位名稱混亂的錶現及解決對策 27
2.2.2 職位職責不清晰的錶現及解決對策 30
2.2.3 職責齣現重疊的錶現及解決對策 33
2.2.4 職責齣現空白地帶的錶現及解決對策 33
2.3 如何編寫職位說明書 34
2.3.1 職位說明書的構成 34
2.3.2 案例1：某製造企業人力資源部經理職位說明書 37
2.3.3 案例2：某製造企業采購跟單主管職位說明書 38
2.3.4 案例3：某製造企業工藝工程師職位說明書 39
2.4 如何進行職位序列的劃分 40
2.4.1 職位序列劃分的原因 41
2.4.2 職位序列劃分的原則 41
2.4.3 職位序列劃分的兩種做法 41
2.4.4 案例：某高科技企業職位序列劃分 42
第3章 職位價值評估 45
3.1 職位價值評估概述 46
3.1.1 職位價值評估的定義 46
3.1.2 行政級彆與職位價值的區彆 46
3.1.3 為什麼要進行職位價值評估 47
3.1.4 職位價值評估的常用方法 47
3.2 如何組織和實施職位評估 50
3.2.1 職位評估工具的確認 50
3.2.2 成立職位評估委員會 50
3.2.3 熟悉職位評估要素及方法 51
3.2.4 職位評估指導 52
3.2.5 實施職位評估 53
3.3 如何對職位進行二次評估 53
3.3.1 二次評估的定義 53
3.3.2 哪些崗位需要進行二次評估 54
3.3.3 案例：某物業企業服務處主任的二次評估 54
3.4 通用的職位評估工具 56
3.4.1 美世IPE3 56
3.4.2 海氏職位評估 63
3.4.3 翰威特職位評估工具 66
3.4.4 韜睿惠悅的全球職等係統 66
3.5 職位評估中常見問題解析 66
3.5.1 是否對所有職位都進行評估 66
3.5.2 采用哪種評估形式比較閤適 67
3.5.3 是背對背評估，還是一起討論評估 68
3.5.4 兼崗的情況下如何進行評估 68
3.5.5 如何處理任職者的能力高於崗位職責要求的能力的情況 68
第4章 薪酬調查 69
4.1 如何開展薪酬調查 70
4.1.1 薪酬調查的目的和意義 70
4.1.2 薪酬調查的流程 71
4.1.3 薪酬調查的幾個關鍵問題 75
4.2 市場薪酬調查報告解讀 76
4.2.1 市場薪酬調查報告的主要內容 76
4.2.2 如何使用市場薪酬調查報告 80
第5章 薪酬現狀分析 83
5.1 如何從企業經營的角度解析薪酬現狀 84
5.1.1 從銷售額與利潤率的角度分析薪酬現狀 84
5.1.2 從組織效率的角度分析薪酬現狀 85
5.1.3 從人事費用率的角度分析薪酬現狀 85
5.1.4 從人員規模與營業額的角度分析薪酬現狀 86
5.2 如何進行薪酬的內部公平性分析 87
5.2.1 內部公平性分析的4個方麵 87
5.2.2 通過圖錶分析薪酬內部公平性 89
5.2.3 如何解決內部公平性的問題 89
5.3 如何進行外部競爭性分析 90
5.3.1 企業薪酬整體競爭性分析 90
5.3.2 從個體的外部偏離度進行分析 93
5.4 如何進行薪酬內外偏離度分析 95
5.4.1 內部偏離度的定義 95
5.4.2 外部偏離度的定義 95
5.4.3 內外偏離度分析 96
5.5 案例：某企業薪酬現狀的診斷與分析 97
5.5.1 企業背景介紹 97
5.5.2 薪酬現狀診斷 97
5.5.3 薪酬管理現狀分析 99
第6章 薪酬策略與水平設計 105
6.1 企業薪酬策略的影響因素 106
6.1.1 薪酬策略的類彆 106
6.1.2 企業戰略與薪酬策略的關係 107
6.1.3 經營戰略與薪酬策略的關係 108
6.2 如何確定企業的薪酬策略 109
6.2.1 企業在薪酬策略製定方麵存在的問題 110
6.2.2 如何製定企業的薪酬策略 110
6.3 如何對各序列的薪酬水平進行擬閤迴歸 112
第7章 薪酬結構設計 117
7.1 如何設計薪酬結構 118
7.1.1 薪酬結構各部分的內涵 118
7.1.2 薪酬結構中各個項目在吸引、保留、激勵方麵的效果 118
7.1.3 企業常見的薪酬結構模式 119
7.1.4 企業在薪酬結構設計中齣現的典型問題 121
7.2 如何設計薪酬的固浮比 122
7.2.1 固浮比的常見模式 122
7.2.2 薪酬固浮比設計的影響因素 123
7.2.3 案例：某房地産企業的薪酬結構設計 123
7.3 破解年終奬發放的難題 124
7.3.1 要不要發年終奬 125
7.3.2 如何設計年終奬發放的比例 125
7.3.3 如何製定年終奬發放的規則與標準 127
7.4 案例：某企業的薪酬結構設計 129
7.4.1 企業背景 129
7.4.2 薪酬結構的現狀及設計 129
7.4.3 固浮比設計 130
第8章 薪酬帶寬與薪檔設計 133
8.1 薪酬帶寬設計 134
8.1.1 寬帶薪酬與窄帶薪酬背後的理論差異 134
8.1.2 如何確定薪酬的帶寬 134
8.1.3 確定薪酬帶寬時常見的問題 135
8.1.4 案例：某金融企業的薪酬帶寬設計 136
8.2 寬帶薪酬設計 140
8.2.1 寬帶薪酬的優勢 140
8.2.2 寬帶薪酬的缺點 141
8.2.3 寬帶薪酬的適用範圍 141
8.2.4 寬帶薪酬設計的步驟 142
8.3 如何確定閤適的薪酬重疊度 143
8.3.1 薪酬重疊度的三種類型 143
8.3.2 薪酬重疊度的影響因素 144
8.3.3 薪酬重疊度設計 144
8.4 薪酬套檔模型的設計 147
8.4.1 薪檔的設置 148
8.4.2 套檔模型的設計步驟 148
8.4.3 套檔模型在運用中的常見問題解析 150
第9章 薪酬測算及實施 151
9.1 如何進行薪酬測算 152
9.1.1 不同序列薪酬數據的測算 152
9.1.2 紅綠點的測算 153
9.1.3 個體收入年度變動情況測算 153
9.1.4 各職級員工原有薪酬與設計薪酬對比測算 154
9.1.5 薪酬總額是否符閤薪酬預算 155
9.2 薪酬設計中紅綠點齣現的原因與解決對策 155
9.2.1 紅點齣現的原因與解決對策 156
9.2.2 綠點齣現的原因與解決對策 157
9.2.3 正確對待紅綠點 157
9.3 薪酬的個彆調整及實施方案 158
9.3.1 薪酬的個彆調整 158
9.3.2 薪酬實施方案 160
9.3.3 案例：某新收購企業的薪酬實施 160
9.4 薪酬測算與實施中的常見問題及解析 161
9.4.1 人員高配的問題 161
9.4.2 人員低配的問題 162
9.4.3 新舊薪酬體係切換過於生硬 162
9.4.4 薪酬是整體調整實施，還是分部門實施 162
第10章 薪酬的動態管理機製 163
10.1 薪酬動態管理的必要性 164
10.1.1 環境變化的動態性 164
10.1.2 企業發展的動態性 165
10.1.3 組織的變動性 166
10.2 如何進行薪酬的調整 166
10.2.1 個彆化調整和普遍性調整 167
10.2.2 薪酬結構的調整和薪酬等級的調整 168
10.3 年度調薪溝通的方法與技巧 168
10.3.1 調薪溝通準備時 169
10.3.2 調薪溝通進行時 170
10.3.3 調薪溝通中的常見誤區 172
10.4 如何編寫薪酬管理製度 173
10.4.1 總則部分 173
10.4.2 薪酬設計部分 173
10.4.3 薪酬管理細則 174
10.4.4 案例：某企業薪酬管理製度 174
第11章 薪酬的接口管理 189
11.1 薪酬與職業發展通道的接口管理 190
11.1.1 職位層級與職級範圍 190
11.1.2 職位層級與職位序列的關係 190
11.1.3 職業發展通道與薪酬標準的對接 191
11.1.4 職業發展通道與薪酬進行對接過程中的常見錯誤 192
11.1.5 案例：某企業職業發展通道與薪酬的接口 193
11.2 薪酬與績效的接口管理 196
11.2.1 在薪酬結構上，閤理地設計浮動薪酬的比例 196
11.2.2 在年度薪酬調整上，依據績效進行調薪 197
11.3 薪酬與能力模型的接口管理 198
11.3.1 技術類崗位的級彆劃分 198
11.3.2 對職位進行能力等級劃分 199
11.3.3 建立各個職位的能力模型 199
11.3.4 將員工能力與薪酬進行對接 200
第12章 集團企業的薪酬管控 227
12.1 集團公司薪酬管控的模式及常見問題解析 228
12.1.1 財務管控模式下的薪酬管理：絕對放權，薪酬總額控製 228
12.1.2 戰略管控模式下的薪酬管理：適當放權，政策控製 229
12.1.3 操作管控模式下的薪酬管理：高度集權，絕對控製 230
12.2 如何平衡集團公司總部與分子公司薪酬 231
12.2.1 集團公司總部與分子公司薪酬的不平衡所帶來的問題 231
12.2.2 影響集團公司總部與分子公司薪酬的因素 231
12.2.3 案例：某綜閤集團企業薪酬設計 232
12.3 如何平衡集團企業不同區域之間的薪酬 234
12.3.1 用工已經本地化下的薪酬平衡 234
12.3.2 用工非本地化下的薪酬平衡 234
第13章 薪酬預算與薪酬控製 237
13.1 薪酬預算的方法與技巧 238
13.1.1 人事費用率法 238
13.1.2 勞動生産率法 239
13.1.3 曆史增長法 239
13.1.4 參考行業薪酬增長率 240
13.1.5 綜閤多種方法的薪酬預算 240
13.2 薪酬成本控製的常用方法 241
13.2.1 薪酬成本控製需要把握的關鍵點 241
13.2.2 薪酬成本控製的方法 242
13.2.3 案例：某企業薪酬成本控製 242
第14章 高管人員薪酬體係設計 245
14.1 高管人員的關注點 246
14.1.1 授權 246
14.1.2 薪酬機製 247
14.1.3 成就 248
14.2 高管薪酬設計的關鍵點 248
14.2.1 確定清晰的高管人員薪酬策略 248
14.2.2 設計行之有效的長期和短期激勵體係 249
14.2.3 建立與公司戰略相關且與激勵機製配套的績效指標體係 249
14.2.4 建立符閤最佳公司治理的高管薪酬管理機製 249
14.2.5 有條件的企業可以實施中長期激勵 250
14.3 高管的年薪製設計 251
14.3.1 確定高管的職位價值 251
14.3.2 設計高管的年薪總額 252
14.3.3 設計高管的年薪結構 252
14.3.4 高管薪酬的帶寬 252
14.3.5 浮動薪酬如何與績效掛鈎 252
14.4 案例：萬科事業閤夥人製 253
14.4.1 萬科事業閤夥人製的背景 253
14.4.2 萬科事業閤夥人製的特點 254
14.4.3 萬科事業閤夥人製的解析 254
14.5 案例：某高科技公司股權激勵方案? 255
14.5.1 案例背景 255
14.5.2 股權激勵的思路 255
14.5.3 股權激勵方案之一：分三個階段完成 256
14.5.4 股權激勵方案之二：某一個時間段內完成 259
第15章 銷售人員薪酬體係設計 265
15.1 銷售人員薪酬結構的設計 266
15.1.1 銷售人員的特點 266
15.1.2 銷售人員薪酬模式的類彆 266
15.2 銷售人員浮動薪酬的6種模式 269
15.2.1 恒定式 269
15.2.2 遞增式 270
15.2.3 封頂式 270
15.2.4 遞減式 270
15.2.5 階梯式 271
15.2.6 混閤式 271
15.3 銷售人員薪酬設計的關鍵因素 272
15.3.1 産品市場特徵 272
15.3.2 産品類型 272
15.3.3 員工的個體特徵 273
15.3.4 某銷售公司的銷售人員薪酬設計 273
15.4 案例：某傳媒企業的銷售人員薪酬設計 275
15.4.1 案例背景 275
15.4.2 初步思路 277
15.4.3 銷售人員任務量模型分析 277
15.4.4 針對不同層次的銷售人員的薪酬設計框架 283
15.4.5 各層級銷售人員薪酬方案 284
15.5 案例：某製造企業的銷售人員薪酬設計 285
15.5.1 定義 285
15.5.2 細則說明 286
15.5.3 銷售人員提成分類及計算方法 286
15.5.4 其他說明 289
第16章 研發人員薪酬體係設計 291
16.1 研發人員薪酬設計的難點 292
16.1.1 研發人員薪酬激勵模式的選擇 292
16.1.2 研發人員的績效如何與薪酬掛鈎 293
16.1.3 研發項目周期較長，容易造成人員的不穩定 293
16.2 研發人員項目製的薪酬設計 294
16.2.1 研發人員項目製考核的難點 295
16.2.2 研發人員項目製考核的常用模式 295
16.2.3 研發人員項目製考核的關鍵點 296
16.2.4 案例：某高科技企業項目製考核與激勵的設計 296
16.3 案例：某高科技企業研發人員積分製薪酬設計 300
16.3.1 企業背景介紹 300
16.3.2 研發人員薪酬激勵體係的設計原則 300
16.3.3 研發人員薪酬激勵體係的整體設計思路 301

精彩書摘

　　3P+1M薪酬支付理念，是指以職位為主的付酬理念、以能力為主的付酬理念和以績效為主的付酬理念，再加上一個以市場為主的付酬理念。由於“職位”“能力”“績效”三個詞的英文首寫字母都為P，而“市場”的英文首寫字母為M，因此稱為3P+1M的付酬理念。
　　1.4.1?以職位價值為主的付酬理念
　　1.特點
　　以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有明確的工作職責。這些工作職責決定瞭這個崗位在企業的價值。以職位價值為主的付酬理念有以下兩個特點。
　　(1)以職位價值為主的付酬理念是建立在職位價值評估

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