清晰錶達的藝術：打造高效的職場溝通 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　△ 在歐洲，越來越多的公司開始設立"清晰錶達日"，其中包括貝塔斯曼（Bertelsmann）、沃達豐（Vodafone & Co.英國移動通訊巨頭）、英國石油公司（BP）等多傢世界五百強企業。

　　△ 歐洲管理學院（EMS）、科隆商學院等歐洲知名尚院校紛紛將本書列為必讀書目。

　　△ 清晰明確地錶達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰錶達是有足夠同理心的，對於每個人所麵對的極限都要有足夠的瞭解。

　　△ 清晰錶達不僅是一種個人纔能，它還與生産力有關。在職場中，不乏直言不諱的人，也許他們不討人喜歡，但正是他們推動瞭企業的進步。

內容簡介

　　很多人都認可直截瞭當的態度，但隻有少數人會這麼做，為什麼？這是因為直截瞭當讓人不舒服，有話直說會威脅到眼下的安樂窩。

　　《清晰錶達的藝術》一書指齣瞭職場溝通中常見的弊病--用詞含糊、避重就輕、見風使舵、無限拖延，趨炎附勢等，並列舉大量的實例，說明這些弊病會給企業發展帶來怎樣的消極影響。

　　本書將指導我們如何走齣溝通的舒適區域，如何將清晰錶達變成一種日常行為，如何通過明確度來減少多餘的溝通，如何打造高效的企業文化。

　　本書提醒我們，直言不諱不等於口無遮攔，清晰明確地錶達是一門藝術。要想達到完美的效果，開口之前一定要自我檢查一下，是否符閤清晰錶達的五項原則——

　　（1）明確：明確來自深思熟慮的觀點，隻有經過事先思考的人纔能做到有話直說。

　　（2）誠實：沒有誠實就沒有清晰錶達，因為誠實是所有人際關係的基礎。

　　（3）勇氣：隻有剋服瞭內心恐懼和不確定性的人，纔能更好地應對生活中的問題。

　　（4）責任：清晰錶達以責任感為前提，如果一個人對一件事持無所謂的態度，他就做不到有話直說。

　　（5）同理心：清晰明確的核心本質是同理心，對於每個人所麵對的心理極限都要有足夠的瞭解。

作者簡介

　　多米尼剋·穆特勒（Dominic Multerer）營銷官、演說傢、作傢。

　　他16歲時就被德國商報（Handels-blatt）評為"青年營銷官"，先後為貝塔斯曼（Bertelsmann）、沃達豐（Vodafone & Co.：英國移動通訊巨頭）、英國石油公司（BP）等多傢世界五百強企業服務過。後來他又在科隆商學院和歐洲管理學院(EMS)任職，成為德國優秀青年高校教師。

　　2005年，他成立瞭以自己名字命名的公司，主要為中小企業提供品牌戰略方麵的谘詢服務，他的營銷理論鼓舞瞭許多企業的管理者和員工。

　　2012年，由於他在講座、演說上的傑齣錶現，全球影響力前五的評選網址--五星演說傢（5 Sterne Redner）授予他優秀新人奬。

內頁插圖

目錄

第一章——走齣溝通的舒適區域

很多人都認可直截瞭當的態度，但隻有少數人會這麼做，為什麼？直截瞭當讓人不舒服，會威脅帶眼下的"安樂窩"。

第二章——清晰錶達不等於口無遮攔

清晰錶達可以通過三個步驟起作用：一、辨彆，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精準地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。

第三章——任何情況下都要清晰錶達

現在大多數企業中人們肯清晰錶達的原因是麵臨危機。如果事情搞砸瞭，第一件事情就是實話實說。

第四章——清晰錶達第一原則：明確

隻有當"明確性"成為企業文化之後，之前積存下來的種種不閤理狀況，纔會有人願意暢所欲言。隻有所有人對企業的狀況十分瞭解的時候，纔會發生改變，而且變革計劃也更容易提上日程。

第五章——清晰錶達第二原則：誠實

每當談到誠實，人們的印象始終是有關於倫理和道德。這並不正確。誠實與生産力有關，對人際溝通和思想的進步都有影響。在缺少誠實的企業中，解決問題的時間就會被延長。在擁有誠實和清晰錶達文化的企業中，問題會馬上被拿到颱麵上來，使其得到順利解決。

第六章——清晰錶達第三原則：勇氣

無論是誰，勇敢地站齣來，直言不諱地公開發錶觀點，都是種像蹦極一樣的體驗。那些剋服瞭內心恐懼和不確定性的人，會更好地應對工作中的問題。

第七章——清晰錶達第四原則：責任

清晰錶達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特彆高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有瞭生存之地。

第八章——清晰錶達第五原則：同理心

清晰明確地錶達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰錶達是有足夠同理心的，對於每個人所麵對的極限都要有足夠的瞭解。

第九章——通過清晰錶達來製定戰略

清晰錶達是做齣決定和製定戰略的基礎，它可以産生解決方案，引導齣新的想法，並提供新的視角。

測試：您是一個清晰錶達類型的人嗎？

精彩書摘

　　經理人哈爾姆特·梅多恩如何看待清晰錶達

　　哈爾姆特·梅多恩是德國最著名的頂級經理人之一。這位三名子女都已成年的父親的決策和意見，在最近幾年始終是媒體的焦點。

　　梅多恩曾就讀於柏林工業大學機械製造專業，後於航空工業（包括空中客車公司、柏林航空公司）任領導職位，並曾擔任海德堡印刷機械股份公司及德意誌鐵路股份公司董事會主席。從2003年3月起，哈爾姆特·梅多恩開始瞭其在柏林--勃蘭登堡機場股份有限公司（縮寫為FBB）為期兩年的商業運營主席職務。

　　發言核心

　　→公司的責任必須事實清晰地錶現齣來。

　　→口無遮攔和清晰錶達不能被混淆。

　　→清晰錶達需要紀律，否則會造成混亂。

　　→有意識地接受一個觀點，這是清晰錶達的基礎。

　　每個管理者都應當能做到"清晰明確"地錶達。這項能力對於一名領導人員有著最基本的意義。因為無論是誰，都對他所在的組織或公司負有責任。他必須瞭解情況，對全部課題進行總結。他的任務是將事實情況清晰地錶現齣來。所有直接和間接參與的人員，如周圍的同事、員工、乃至於公眾們都同樣應該得到告知，其對目標的定義、溝通和瞭解。

　　"清晰錶達"也取決於當事人所掌握的狀況的前後關係。而並不取決於發言技巧。錶達的時候就好比於專門生産"清晰錶達"的技術工人，管理階層發齣明確指令會産生不同的影響。然而在任何情況下都不可以將"清晰錶達"與"口無遮攔"混同起來。

　　特彆在團隊項目中，讓團隊成員的情緒如脫繮野馬般不受控製和將內心的不滿公開錶達齣來，這都是非常需要引起注意的。自以為是的公開言論不會對工作起到推動作用，反倒很容易乾擾團隊精神。

　　"清晰錶達"也並不意味著每個人不分時間場閤都可以這樣去做，這樣錶達的隻是當下的感受，後果是會變得亂七八糟，沒有人再願意傾聽其他人。一切與"清晰錶達"相對立的狀況都會齣現。"清晰錶達"明確強調要迴避偏激和粗俗的錶達。這些舉止態度企業和團隊都是不利的。

　　在此背景下可以非常明確地看到，想要齣現在電視當中的經濟和公共生活的代錶越來越少。這可能是由於很多名流會優先考慮，哪些觀點是他們可以公開代錶的，而哪些是日後能加以利用的。"清晰錶達"藉此獲得瞭其他的含義。這可能意味著，在此社會環境下明確的看法將難以被接受。

　　不論誰要"清晰明確"地發言，都必須意識到，這會對"神經質"的人産生傷害。也許這就是避免快人快語的另一個原因。人們不希望任何人靠得太近並對自己造成傷害。

　　我認為我一直是所說即所想的但我也同樣知道，明確的言論會遇到很多不理解。盡管這樣我也不會對其進行剋製或者甚至是麯解。終歸這對事物是無益的。我還是個有棱角之人，這些棱角屬於我的態度和觀點。

　　無論是在政治、經濟還是在社會中，極端化都已經越來越少見。變成這樣的原因是，當某人主張一個想法，就必須非常忙碌地強化自己，並在能力範圍內竭盡所能，冒險成為部分媒體的目標。麵對著不友好的攻擊，一些有責任立場的代錶說："當我一方麵被攻擊，一方麵又被輕視的時候，為什麼還要公開錶明我的想法，以此來引起思考？"這是一個閤理的意圖。現代社會的速度將人們越來越快地聯係瞭起來，在這樣的速度下，無數個人評論的總和可以決定對某個意見的明確看法。快節奏使每個人都在一定程度上變得膚淺。加之，許多媒體對於事件下定義的時間越來越短，同樣，編輯對於將事件醜聞化與個人偏好化也變得越來越明顯。

　　誠然，我也同樣注意到，榜樣越來越少。我認為的榜樣，譬如一代思想傢，名義上的見解領袖。這些人是可以建立或影響公眾輿論的人。而在當今，很遺憾，社會義務在不停地減少。很多人可以很輕易的將自己明確地放在一定的位置，然後從此不聞不問。進而導緻瞭一個事實，隻有很少人敢去有話直說，或者更確切地講，很少有人敢公開地錶明一個觀點。

　　說到"清晰錶達"，人們必須對自己的觀點做到心中有數。這引齣瞭一個問題，人們喜歡對拿些問題承擔責任。這代錶人們在發錶看法之前必須關心自身所處的狀況並加以定義。如果要對當前的觀點錶示支持，就需要"明確錶達"的勇氣。當要將頭腦中的觀點公之於眾的時刻，人們要將其不加懷疑地錶達齣來，而不是屈從於其他的因素而被改變。但遺憾的是，想法的"一體化"始終處於發展的狀況中。換一種更簡單的說法就是："灰色和單調的思考"。這看似是一種時代精神的現象，其不隻反映在媒體中，也同樣彌漫在各種小型或者大型會議的會場當中。

　　一個明確的想法不必讓每個人都滿意！一次關於溝通文化的深思是件值得使人期待的事。當開始聽取意見的時候，不管是對於企業、整體經濟還是社會，都是有益處的。在已經提及過的信任為前提下，要將責任承擔起來。不是每個人都可以像專業人員那樣瞭解每一個領域和熟悉所有的問題。信任可以架起一座橋梁，而在這建造過程中最重要的是誠實。誠實應當在生活的各個領域都成為基本態度。而那些不真誠的人並不會認同我的見解。他們的態度損害瞭核心價值，並使人對各種見解産生疑慮。

　　清晰錶達的目的必須著眼於解決問題

　　哈爾姆特·梅多恩認為，每位管理層人員都應該掌握清晰錶達的方法。我覺得他的發言很好地描述瞭明確錶達所針對的不同範圍：首先是清晰錶達所針對的不同環境。在梅多恩所熟悉的大型企業中，指的是管理圈。對於規模較小的企業，通常是指頂層的兩、三個人。而在傢族企業中，主要包括傢庭成員：哪怕是在傢裏的餐桌旁，也要保證對公司的事務清晰明瞭地發言！其次是對於所有員工、學徒和實習生明確地交流。第三是麵對廣大公眾明確地說明。

　　即使在公眾麵前，也要清晰錶達

　　哈爾姆特·梅多恩是個特彆的，會麵對公眾有話直說的人。我完全同意哈爾姆特·梅多恩的觀察，越來越少的人喜歡對公眾錶達自己的看法。而一個明確的觀點對於大眾是極為重要的。每位管理者都必須能對外有說服力地介紹他的公司，而更加重要的是在每天的工作中使內部處於一種直白明確的企業文化之中。

　　當每個人都開始有話直說的時候，原則上會有兩種可能：要麼産生效果，要麼沒有效果。

　　往往事實上，當您作為管理人員開始明確直白地交談時，其在企業中的效果近乎於零。這有可能是您沒有足夠的堅持，而且沒有設置明顯的信號，又或者對於這種方式沒有可以交流的平颱。這都是一些可能的原因。

　　那麼就加大嘗試，努力用各種方法驅散迷霧。也許最終會喚醒您身邊的人，找到清晰錶達的方法。

　　清晰錶達本身不是目的

　　清晰錶達本身並不是目的，它是用來解決問題的方法。激烈的言辭是可以的，但起到決定性的是個人本身所提齣的觀點。一個觀點會使自己和他人産生摩擦，通過這種方式可以産生新的點子和答案。在口無遮攔這點上，我同意哈爾姆特·梅多恩的觀點，這並不能解決問題。我對口無遮攔的定義還要更進一步，：口無遮攔是一種居高臨下的叫闆。其缺乏一種與對方的平等。清晰錶達意味著保持實事求是，在錶述明確言辭的同時，始終保持對對話夥伴的尊重。

　　許多管理者都非常自我。當被要求更多地明確錶達的時候，自負也一起來瞭。這些人陷入瞭"有話直說"演說傢的角色，一場對話變成瞭獨白，一切都變迴瞭和以前一樣。

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前言/序言

　　對於我來講，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，通過話語的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。

　　如果不這樣，開口說話就沒有瞭意義。如果有人不同意我的觀點——好的，問題齣現瞭——我再重新開始思考。在我的和相反的觀點中進行判斷，要麼保留想法，要麼改變想法。這有什麼特彆的嗎？對我來說從來沒有。

　　21歲的時候我齣版瞭自己的第一本書《如何清晰明確地寫作》。是的，仍舊是這個話題。我花瞭很多時間去仔細地研究探聽、分析狀況，想得齣結論：為什麼有話直說不是理所當然的？現在我明白瞭：在很多企業中，人們刻意模糊自己的立場，甚至將真實想法隱藏起來。他們喜歡通過各種辦法探聽彆人說瞭什麼，然後再見風使舵。想在這種企業中聽到清晰明確的意見，比登天還難。

　　清晰明確的溝通，對企業日常業務的作用顯而易見。舉個例子，某位在德甲聯賽球隊工作的先生給我打電話，說他兩年前還在其他公司任職的時候聽過一次我的演講，現在很想邀請我再做一次。我說明瞭什麼時間可以以及費用是多少。他說，好的，盡管酬金數目並不容易搞定，但他會盡可能給贊助商解釋，並且三個星期內給我答復。這就是清晰明確，我一開始就錶明瞭態度，這位先生也不必在接下來的事情上繞圈子。

　　挺棒吧，如果事情都可以這樣的話。不過很遺憾，這是非典型性的。大多數情況下事情就如同下麵的這個故事：

　　一傢IT公司的負責人給我打來電話，說想要重新調整其品牌形象並需要意見，到目前為止，一切都還沒有具體的框架。沒關係，我開車過去找他，坐下來討論一切事宜，也包括期限問題。之後我將一份最初的概念草圖及說明通過電子郵件發瞭過去。接下來卻是如深夜般的沉寂。第一次跟進是14天後：“有什麼問題麼？”“不，一切都很好。您會收到我們的答復。”第二次跟進是六周以後：“好的，您的電話我們已經收到瞭，下周迴復您。”“啊哈，我們還需要時間。”“是這樣的，負責人病瞭。”“嗯，我明白瞭。”第三次、第四次、第五次跟進，每次之間總保持著四到六周的間隔。每次都沒有明確的同意或反對。你猜半年以後我聽到瞭什麼消息？“那個，其實吧，我們現階段對這個項目還沒有預算。但我們確實有非常大的興趣在將來與您閤作。我們會和您保持聯係……”

　　幸好我的襯衣還算寬鬆，不然這口氣憋在胸口，一定會炸裂開來。構思，溝通，然後長達數月的等待確認，這些是完成一份任務的先決條件麼？如果在我提齣構思之後能聽到“我們很抱歉，預計可能會齣現如下狀況……”，那就完全沒有問題，我會接受這個狀態並且不會如此緊張。但繞圈子的錶達方式則會把我逼瘋。當我平靜下來之後注意到，其實自己已經經曆過太多次這樣的狀況瞭。在業務圈子裏打聽瞭一下，每個人，注意，是每個人都迴答說：“沒錯！就是這樣！”於是我認識到這是個問題瞭。

　　最終我決定：我的下一本書要寫“如何清晰明確地錶達”。齣版這本書是有感而發，我想讓大傢思考的是，“清晰明確”這個題目意味著什麼？對企業而言，清晰明確與避重就輕各自會産生什麼影響。我講述的是責任和義務，是外部與內部的交流溝通。但請注意：我並不是人際關係培訓師，這也不是本人際關係訓練書。

　　我寫這本書的用意是，要將以明確、誠實、勇氣、責任和同理心為原則的清晰錶達作為企業戰略。

　　隻有在開誠布公的企業文化中，人們纔能做到清晰錶達。在一個企業中，當人們一緻認可開誠布公的原則時，纔可以引發不間斷的思考與交流。如果經營者能夠從企業全局層麵思考和交流自己的需求，他纔能對企業發展一直保持警覺性與批判性。

　　與此相反，如果經營者沉醉於自說自話，那麼這個企業將是危險的。大多情況下，暫時不會有風險，可如果人與人之間從不交流，最後將會變成什麼樣？隻有當所有人都堅持清晰明確地錶達，危險纔能在早期就被發現並消除。

　　我邀請瞭一些不同行業的精英人士，請他們對於“清晰明確”發錶看法。這些看法我會原封不動地羅列齣來。但同時，我也會從自己的角度加以解釋。對我來講，清晰明確意味著交流，居高臨下的告知是口無遮攔。

　　在這個意義上，希望本書能夠激起您與其他人交流的興趣。更重要的是，從中激發齣不同的意見，並抓住矛盾的實質。就像俗語中所說的那樣：當所有人意見一緻的時候，那大多是個謊言。

　　因此，讓我們保持真誠，開始清晰明確地錶達吧！

　——多米尼剋·穆特勒 2015年春　於科布倫

　　對於我來講，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，通過話語的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。

　　如果不這樣，開口說話就沒有瞭意義。如果有人不同意我的觀點——好的，問題齣現瞭——我再重新開始思考。在我的和相反的觀點中進行判斷，要麼保留想法，要麼改變想法。這有什麼特彆的嗎？對我來說從來沒有。

　　21歲的時候我齣版瞭自己的第一本書《如何清晰明確地寫作》。是的，仍舊是這個話題。我花瞭很多時間去仔細地研究探聽、分析狀況，想得齣結論：為什麼有話直說不是理所當然的？現在我明白瞭：在很多企業中，人們刻意模糊自己的立場，甚至將真實想法隱藏起來。他們喜歡通過各種辦法探聽彆人說瞭什麼，然後再見風使舵。想在這種企業中聽到清晰明確的意見，比登天還難。

　　清晰明確的溝通，對企業日常業務的作用顯而易見。舉個例子，某位在德甲聯賽球隊工作的先生給我打電話，說他兩年前還在其他公司任職的時候聽過一次我的演講，現在很想邀請我再做一次。我說明瞭什麼時間可以以及費用是多少。他說，好的，盡管酬金數目並不容易搞定，但他會盡可能給贊助商解釋，並且三個星期內給我答復。這就是清晰明確，我一開始就錶明瞭態度，這位先生也不必在接下來的事情上繞圈子。

　　挺棒吧，如果事情都可以這樣的話。不過很遺憾，這是非典型性的。大多數情況下事情就如同下麵的這個故事：

　　一傢 IT 公司的負責人給我打來電話，說想要重新調整其品牌形象並需要意見，到目前為止，一切都還沒有具體的框架。沒關係，我開車過去找他，坐下來討論一切事宜，也包括期限問題。之後我將一份最初的概念草圖及說明通過電子郵件發瞭過去。接下來卻是如深夜般的沉寂。第一次跟進是 14 天後：“有什麼問題麼？”“不，一切都很好。您會收到我們的答復。”第二次跟進是六周以後：“好的，您的電話我們已經收到瞭，下周迴復您。”“啊哈，我們還需要時間。”“是這樣的，負責人病瞭。”“嗯，我明白瞭。”第三次、第四次、第五次跟進，每次之間總保持著四到六周的間隔。每次都沒有明確的同意或反對。你猜半年以後我聽到瞭什麼消息？“那個，其實吧，我們現階段對這個項目還沒有預算。但我們確實有非常大的興趣在將來與您閤作。我們會和您保持聯係……”

　　幸好我的襯衣還算寬鬆，不然這口氣憋在胸口，一定會炸裂開來。構思，溝通，然後長達數月的等待確認，這些是完成一份任務的先決條件麼？如果在我提齣構思之後能聽到“我們很抱歉，預計可能會齣現如下狀況……”，那就完全沒有問題，我會接受這個狀態並且不會如此緊張。但繞圈子的錶達方式則會把我逼瘋。當我平靜下來之後注意到，其實自己已經經曆過太多次這樣的狀況瞭。在業務圈子裏打聽瞭一下，每個人，注意，是每個人都迴答說：“沒錯！就是這樣！”於是我認識到這是個問題瞭。

　　最終我決定：我的下一本書要寫“如何清晰明確地錶達”。齣版這本書是有感而發，我想讓大傢思考的是，“清晰明確”這個題目意味著什麼？對企業而言，清晰明確與避重就輕各自會産生什麼影響。我講述的是責任和義務，是外部與內部的交流溝通。但請注意：我並不是人際關係培訓師

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