優勢談判心理學：運用經濟學和心理學雙重優勢獲得你想要的，甚至獲得更多 [Getting (More of) What You Want] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：商務人士，談判人員

　　這本書不僅為初學談判的人而寫，也寫給精於談判的人；對於在達成交易後仍沒有“贏”的感覺的人，它更是必讀之書。

　　□級暢銷書《優勢談判》作者羅傑·道森，《影響力》作者羅伯特·西奧迪尼鼎力推薦。

　　掌握談判三大要素：渴望價格、保留價格、替代選擇，即可在談判開始前占據優勢地位，獲得你想要的結果。

內容簡介

　　無論你是打算買一輛車、談成一個客戶還是兼並一傢跨國企業，

　　非理性衝動與理性行為都將決定你的談判結果

　　如果你是一名新手

　　隻要讀完第4章，你就可以學會如何撬開對方的嘴巴，翻開他們的底牌。兩位作者把他們的研究成果提煉成瞭清晰的框架和圖錶，可以大大提高你準備談判的效率。

　　如果你靠自學成纔

　　本書將讓你成長到更高等級，發現自己的談判技巧為什麼會奏效。你得以進入經濟學和心理學的交叉領域，獲得全新的談判視角。

　　如果你已經讀過商學院談判課程

　　本書將告訴你如何從對手的反應中獲得更多信息。斯坦福和凱洛格商學院的學生尤其喜歡每章後的小結，他們以此為依據開始談判準備，著手解決問題。

作者簡介

　　瑪格麗特.A.尼爾（MargaretA.Neale）

　　斯坦福大學戴維斯終身成就奬獲得者

　　尼爾教授是斯坦福大學影響力與談判策略係主任，同時也是團隊創新與成功管理學係主任。曾受邀到訪中國、英國、澳大利亞、瑞士、法國、墨西哥、以色列等國傢，為政府以及《財富》500強企業就談判技巧、管理決策，以及勞動多樣性等主題舉辦研討會和管理培訓項目。

　　托馬斯.Z.利斯（ThomasZ.Lys）

　　西北大學凱洛格商學院“□佳教授”

　　利斯教授是通用電氣、IBM、考剋斯通訊、瑞士汽巴、美國鋼鐵馬拉鬆公司和佳藤公司經濟學的顧問。他的研究成果頻繁發錶於《會計與經濟學雜誌》、《金融經濟學刊》以及《貨幣經濟學雜誌》等著名學術期刊上。利斯教授曾擔任國際□級的學術期刊《會計評論》的編委，同時還是美國會計協會的成員。

精彩書評

　　羅傑·道森剋林頓總統首席談判顧問、暢銷書《優勢談判》作者

　　對於如何通過談判獲得更多利益這個古老的問題，本書兩位作者瑪格麗特·尼爾和托馬斯·利斯提供瞭一套迷人的新方法。

　　羅伯特·西奧迪尼《影響力》作者

　　瑪格麗特·尼爾和托馬斯·利斯兩人在談判的學術領域和實踐領域都堪稱高手。他們將經濟學與心理學的原理相結閤，書中新奇、真誠的觀點，可以讓所有行業的談判者受益匪淺。

　　奇普·希思《讓創意更有黏性》作者

　　很多人都或多或少地擔心自己成不瞭一名閤格的談判者。本書融閤瞭談判領域□齣色的研究和建議，讓你在職場或商業談判中更加胸有成竹，甚至在傢庭生活中，你也可以運用書中的技巧來應付你的“熊孩子”。

　　傑弗瑞·菲佛斯坦福商學院組織行為學教授《權力：為什麼隻為某些人所擁有》作者

　　當世談判之作，多如恒河之沙，獨亞□遜一傢，竟可搜得27000餘捲。蓋談判之於人也，司空見慣。本書論述嚴謹，綜閤萬象，對談判之考察巨細無遺，是一本實用、科學、易讀的寶貴指南。

　　《愛爾蘭時報》

　　本書可謂完美。作者匠心獨運，將經濟學與心理學的深刻洞見結閤起來，讓我們在談判中無往不利，並能從每一次談判中獲得更大的利益。

　　《成功雜誌》

　　《優勢談判心理學》一門復雜技藝的寶貴指南。

目錄

前言談判學與行為經濟學的首次融閤

第一部分談判前的經濟策劃與準備

第1章你為什麼不能貿然開啓談判？評估談判的選擇

什麼時候不談判也許是正確的選擇

認知偏誤的力量

沒有設定期望，就談不上占據優勢

第2章確定保留價格、渴望價格和替代選擇構築談判基礎

準確辨識你的目標

定義談判參數

談判中涉及的議題類型

第3章如何創造並申明價值？劃定談判區

談判中的混閤動機

交換中的價值

用兩個分布性議題創造價值

第4章挖掘綜閤潛力擴大談判區

何為綜閤潛力

信息收集中的挑戰

如何降低信息交換的風險

創造和申明價值的示例

後效契約：利用差彆創造價值

第5章為什麼你不瞭解的東西可能真正傷害你？談判的策劃與準備

第一階段：畫齣你的“議題—價值”矩陣

第二階段：從談判對手的視角分析

第三階段：製定你的談判策略

策劃階段的注意事項

第6章探戈至少需要兩個人纔能激情起舞談判中的戰略思維

嚮前展望與嚮後推理

公平對理性

信息不對稱時的戰略思維

鼓勵互惠互利的信息分享

提齣多個“議題包”

第二部分開啓談判

第7章首次報價：什麼時候先開口的人先損失？

首次報價的動態分析

設計首次報價

報價後應該做什麼？

什麼時候讓對方先開口

策劃矩陣

第8章洞悉全局：補充並驗證你（認為自己）所瞭解的信息

對方一口答應，是你的損失

迴答問題前，至少思考兩次

關係與利益的倒U形關係

第9章承諾與威脅：讓步還是不讓步？

利益vs損失

威脅的力量以及承諾的誘惑

不同的行為可能帶來相同的心理體驗

預先承諾的驚人力量

第10章真假情緒：應當讓對方看到你流汗或大哭嗎？

思維與感受的關係

究竟應該更憤怒，還是更快樂？

情緒體驗與情緒錶達

潛意識中的情緒感染

第11章強弱勢的轉換：怎樣的錶現可以讓你得到更多？

談判力量的戲劇化影響

強勢心態的重要性

互補與模仿

憤怒的樂觀

第12章團隊談判：談判成員越多越好嗎？

內部協商的挑戰

團隊談判中的三段式準備

聯盟的形成：誰是盟友，誰是外人？

如何強化有效聯盟

第13章拍賣：當多方參與競價

何時應該拍賣？

贏傢的詛咒

第14章事後分析：是否應該達成協議後協議？

充分利用交易的主觀價值

協議後協議

談判的事後分析

結語談判不是一場即興錶演，而是經濟與心理的雙重較量

精彩書摘

　　前言談判學與行為經濟學的首次融閤　　第一部分談判前的經濟策劃與準備　　第1章你為什麼不能貿然開啓談判？評估談判的選擇　　什麼時候不談判也許是正確的選擇　　認知偏誤的力量　　沒有設定期望，就談不上占據優勢　　第2章確定保留價格、渴望價格和替代選擇構築談判基礎　　準確辨識你的目標　　定義談判參數　　談判中涉及的議題類型　　第3章如何創造並申明價值？劃定談判區　　談判中的混閤動機　　交換中的價值　　用兩個分布性議題創造價值　　第4章挖掘綜閤潛力擴大談判區　　何為綜閤潛力　　信息收集中的挑戰　　如何降低信息交換的風險　　創造和申明價值的示例　　後效契約：利用差彆創造價值　　第5章為什麼你不瞭解的東西可能真正傷害你？談判的策劃與準備　　第一階段：畫齣你的“議題—價值”矩陣　　第二階段：從談判對手的視角分析　　第三階段：製定你的談判策略　　策劃階段的注意事項　　第6章探戈至少需要兩個人纔能激情起舞談判中的戰略思維　　嚮前展望與嚮後推理　　公平對理性　　信息不對稱時的戰略思維　　鼓勵互惠互利的信息分享　　提齣多個“議題包”　　第二部分開啓談判　　第7章首次報價：什麼時候先開口的人先損失？　　首次報價的動態分析　　設計首次報價　　報價後應該做什麼？　　什麼時候讓對方先開口　　策劃矩陣　　第8章洞悉全局：補充並驗證你（認為自己）所瞭解的信息　　對方一口答應，是你的損失　　迴答問題前，至少思考兩次　　關係與利益的倒U形關係　　第9章承諾與威脅：讓步還是不讓步？　　利益vs損失　　威脅的力量以及承諾的誘惑　　不同的行為可能帶來相同的心理體驗　　預先承諾的驚人力量　　第10章真假情緒：應當讓對方看到你流汗或大哭嗎？　　思維與感受的關係　　究竟應該更憤怒，還是更快樂？　　情緒體驗與情緒錶達　　潛意識中的情緒感染　　第11章強弱勢的轉換：怎樣的錶現可以讓你得到更多？　　談判力量的戲劇化影響　　強勢心態的重要性　　互補與模仿　　憤怒的樂觀　　第12章團隊談判：談判成員越多越好嗎？　　內部協商的挑戰　　團隊談判中的三段式準備　　聯盟的形成：誰是盟友，誰是外人？　　如何強化有效聯盟　　第13章拍賣：當多方參與競價　　何時應該拍賣？　　贏傢的詛咒　　第14章事後分析：是否應該達成協議後協議？　　充分利用交易的主觀價值　　協議後協議　　談判的事後分析　　結語談判不是一場即興錶演，而是經濟與心理的雙重較量第一部分談判前的策劃與準備　　第1章你為什麼不能貿然開啓談判？評估談判的選擇　　去年夏天，瑪格麗特收到瞭教務長發來的一封郵件。教務長在郵件中通知她，學院最近更改瞭教師的授課學分。這是因為院長希望在整個學院將麵授課時與教師獲得的授課學分統一起來，因此，所有短課時的課程將從每課0.6分減少至0.5分。由於學校規定的瑪格麗特的日常教學任務為每年3學分，所以教務長發齣的這份看似無傷大雅的郵件，卻意味著瑪格麗特為瞭完成規定的授課學分，不能像過去那樣隻教5堂課，而是必須教6堂課。　　這一變化馬上引起瞭瑪格麗特的注意。她立即請求與教務長麵談。她事先準備瞭一些問題，想瞭幾條建議。在麵談時，瑪格麗特嚮教務長詢問調整學分的理由。教務長說，他隻是在執行院長的命令。　　這讓瑪格麗特抓到瞭提問的機會。她瞭解一些教務長並沒有掌握的獨特信息。過去，她的短課的連續授課時間始終比分配的時間更長，從而給那些希望每堂課都能按時下課的學生帶來瞭一些麻煩。瑪格麗特在收到教務長的郵件之前，隻是把這種延長上課時間的做法視為體驗式課程的代價，而這對學生來說一直是個問題。某種程度上，這個問題給瑪格麗特嚮教務長提要求創造瞭機會。她的上課時間原本就比課錶上反映的時間更長，因此相應的學分也理應更多。　　瑪格麗特嚮教務長陳述瞭這些信息，然後提齣瞭另一種更好的解決方案。她建議教務長延長她授課的課時，而不是減少她每堂課的授課學分。教務長欣然同意瞭這一建議，於是瑪格麗特的授課任務又變迴瞭5節課。　　斯坦福商學院有100多名教員，但除瞭瑪格麗特之外，再沒有任何人把這封電子郵件視為一次談判的機會和一個有待解決的問題。為什麼隻有瑪格麗特這麼做瞭，而其他教員隻是在走廊裏抱怨一番，最終勉強接受瞭這一改變？一種解釋是她的同事並沒有把這次交流作為談判的開始。他們沒有想到自己原本可以爭取到更好的結果。畢竟，這是院長辦公室下發的決定。　　如果你也和瑪格麗特的同事一樣，可能隻在相對有限的一係列情況下纔覺得談判是閤適之舉，例如隻在涉及巨額金錢的時候纔談判。在日常生活中，你並沒有將多數行為視為一次談判的機會，一次爭取更大利益的機會。例如，你可能隻願意為汽車或房産進行談判，或者當某種閤同關係涉及你的切身利益時（比如找到一份新工作）你纔願意去談判。然而，即使是在這樣的情形下，有些人也不想談判，而是選擇接受對方提齣的條件。可以肯定的是，很少有人認為，到當地百貨商店去買東西其實也是一次談判的機會。瑪格麗特的同事們可能就工資報酬的問題與教務長談判，但不會就課程學分的計算方法上小小的改變而談判，不管談判會得到怎樣的結果。　　舉一個更普通的例子，我們每個人幾乎都會參加會議，無論是在工作中還是在你居住的社區裏。你有沒有想過會議的組織者為什麼邀請你參會？最常見的理由是你擁有一些資源，而邀請你參會的人希望利用這些資源。它們既包括有形資源，也包括無形資源。這些資源也許是你的時間、技術、政治資本、資金，或者是號召力。而你為什麼要參加會議呢？因為其他的與會者同樣擁有資源，而你也想利用他們的一技之長。會議的正式議程可能是為高級經理準備一份演示文件，或者是組織一次誌願活動，但其背景是關於談判的，比如你可以貢獻齣你擁有的哪些稀缺資源，以及你希望通過參與這次活動獲得什麼。　　對有些人來講，圍繞一些相對平常的事情進行談判，會讓他們感到不舒服，尤其是談判涉及朋友或傢人時。然而，不舒服的感覺可能源於將談判視為一種敵對的衝突。在那種情形中，必須有一個輸傢和一個贏傢，任何一方要獲得利益，必須損害另一方的利益。從這種角度來看，人們對談判産生不舒服的感覺，確實在情理之中，因為大多數人認為，那種敵對的視角與他們和對方之間建立起來的長期的密切關係是相悖的。　　但如果將“談判”定義為解決某個問題會怎麼樣？與其把談判視為零和遊戲（魚和熊掌總是不可兼得，或者說有得必有失）這種簡單的資源分配機製，不如把它想象為通過相互影響和說服，雙方或多方確定各自將付齣什麼、希望得到什麼，進而提齣建議的解決方案，並且就共同的行動路綫達成一緻。　　這種說法更為廣泛地把談判定義為一種對有爭議的或者稀缺資源的響應，可能使你從原本認為根本沒有談判機會的情形中找到機會。另外，如果你和彆人談判，你會擔心他們對你做齣負麵的假設，覺得你貪婪無比、要求苛刻。從更廣泛的定義來看待談判，還可以減輕你的這種心理負擔。畢竟，誰會希望自己被認為是那種總是提齣更高要求，或者總想獲得特殊待遇的人呢？　　我們寫作本書的齣發點，就是幫助你在麵對稀缺資源時既能得到更多，又不會引發他人的負麵評價，背上沉重的心理負擔。如果你能拓寬談判的定義，將它視為解決問題的方式，並且在談判過程中找齣在未來對你更有利的解決方案，同時談判對手也同意你的方案，就有助於使談判從某一方簡單地要求得到更多，轉變成一種雙方資源的互換。你和對方在交換的過程中，都能以創新的方式解決好雙方的問題。　　第一個挑戰是確定什麼時候接受現狀、什麼時候談判，以及怎樣分辨其中的區彆。讓我們先從容易的開始：什麼時候你不應當談判？　　什麼時候不談判也許是正確的選擇　　談判很費時，而且，齣色的談判需要思考、收集信息和製定策略。因此，對於“什麼時候不談判”這個問題，簡單的答案是：當談判的成本超過瞭可能獲得的利益時。如果你想賣掉自己的汽車，而且不是特彆急著要把它賣掉，你也許寜願設定一個價格，等著買傢前來谘詢，也不願浪費時間去跟那些永遠不可能接受你報價的人洽談。或者換個角度想，假如在雜貨店裏排隊付賬的每一位顧客為每一件商品都進行一番討價還價，那麼買一樣東西得耗費人們多長的時間？在這種情況下，討價還價的成本（時間）遠遠超過瞭可能獲得的利益。　　你也許還會考慮到，由於其中的利害關係，如果你提齣談判，對方可能會直接走人，因此你也會設法避免談判。　　本書兩位作者托馬斯和瑪格麗特在找各自第一份教學工作時所遇到的情形截然不同：托馬斯參加瞭很多學校的麵試，得到瞭9所學校的工作邀請；而瑪格麗特參加的麵試少得多，隻得到1所學校發齣的工作邀請。於是，托馬斯就薪水問題進行瞭談判，瑪格麗特卻沒有。瑪格麗特擔心，如果她試圖和可能是自己第一位，也是唯一一位老闆（亞利桑那州立大學的校長）談判，對方有可能重新考慮甚至取消錄用決定，因此，瑪格麗特直接接受瞭對方開齣的薪水，發迴瞭確認郵件。　　為什麼托馬斯願意冒著被拒絕的風險而瑪格麗特不願意呢？最重要的原因在於兩人麵臨的局麵不同，托馬斯還有8所學校可以選擇，瑪格麗特卻隻有一個選擇。這方麵的一個極端的例子是，當你遇到持刀歹徒搶劫，歹徒對你說“把錢留下，否則要你的命”時，即使你還有許多其他選擇，也可能不會考慮在這種情形下去和歹徒談判。你不會跟歹徒說，“我把一半的錢給你，你饒我一命”，而是會對歹徒的要求讓步，交齣所有的錢。（從第2章開始，我們將探討有選擇以及沒有選擇的局麵將怎樣改變你的談判方式、內容以及是否應當開啓談判的決定。）　　雖然你可能由於重大利害關係而選擇不談判，但也可能由於利益微不足道而放棄談判。迴到雜貨店的例子，你可能因為以下三方麵的原因不去討價還價：　　l即使你再樂觀地評估潛在利益，也覺得這些利益比不上你耗費的時間成本；　　l如果你討價還價，會使排在你身後的人不高興；　　l或許你自己無法承受在公眾場閤進行為瞭小錢討價還價的心理壓力，這種做法畢竟齣乎人們的意料。　　逃避談判的另一個原因是缺乏足夠的準備。如果你沒有足夠的時間、意願或者資源去策劃一場重要談判，那麼避免談判可能更好。有時候，你也許感覺不到談判機會已經到來。不過通常情況下，當你對談判感到措手不及時，其實是因為你並未想得很遠。我們的學生承認，有時候他們以為自己剛剛進入應聘流程，在和招聘人員交談時，一旦對方要他們說一說“公司可以為你提供什麼”，他們其實是毫無準備的。也許在那個時刻，這個問題確實齣乎瞭他們的意料，但顯然，任何一位求職者都應當預料到招聘人員會提這樣的問題。招聘人員的問題之所以讓求職者感到意外，最有可能的原因是，求職者不想去思考該怎麼迴答這樣的問題，因為那意味著自己將開啓談判。　　對於成功的談判者與不那麼成功的談判者，區分二者的一個重要因素是他們在談判之前的策劃質量。你越是做好瞭談判準備，就越會覺得對局麵掌控自如，也就越能預料談判對手想要什麼，並提齣更加有利於你的創新解決方案。簡單地講，準備工作可以使談判從雙方覺得壓力重重、充滿敵意的互動，轉變成一種雙贏的局麵，促使雙方共同尋求並認可更有利的解決方案，無論是對哪一方有利。（如果你現在就想更詳細地瞭解如何準備談判，可以直接跳到第5章。）

前言/序言

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