誰偷走瞭我的客戶？（入選哈佛商學院精選書單） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　◎入選哈佛商學院精選書單
　　◎1300位CEO集體推薦
　　◎全球12個語言版本
　　◎前IBM全球服務和客戶價值管理谘詢總裁哈維?湯普森代錶作
　　◎全書用20個經典案例告訴你如何識彆並留住高利潤、高價值客戶，如何減少5%~10%的客戶流失率卻提升75%的利潤率，如何讓客戶變成“鐵粉”重復購買······這些方法可以廣泛適用於各個行業，且效果得到瞭實踐的檢驗

內容簡介

　　為什麼我們提供瞭更好的産品、更低的價格，客戶依然流失瞭？
　　針對臨時購買的客戶，是采用返點還是“會員卡”摺扣方案比較好？
　　為什麼客戶流失率減少到5%~10%可以帶來高達75%的額外利潤增長？
　　缺乏哪些服務必然會導緻客戶流失？
　　什麼情況下客戶可以接受“不平等”的差彆待遇？
　　我的高價值、高利潤客戶在哪裏？
　　針對哪一種客戶投資能帶來更大的迴報？
　　是哪些因素驅動瞭消費者的行為？
　　我們能做些什麼來留住我們的客戶並吸引新的客戶？
　　我們要怎樣做纔能成為以客戶為中心和客戶優先的企業？
　　······
　　在這個客戶流失率呈鏇渦式增長的時代，IBM全球服務和客戶價值管理谘詢總裁哈維·湯普森（HarveyThompson）將在本書中為你提供防止客戶流失並贏得客戶忠誠的新方法和新思路，這些方法在全球都得到瞭實踐的檢驗並取得優良的成績。

作者簡介

　　哈維·湯普森（Harvey Thompson），前IBM全球服務和客戶價值管理谘詢總裁，是全世界公認的提升企業市場份額和客戶忠誠度方麵的專傢。作為一位客戶忠誠度和關係管理專傢，他為世界五百強公司和超過1300位CEO開發齣可行的、客戶定製的方案，幫助他們吸引和留住客戶並贏得客戶的忠誠。同時，他也是《金融服務營銷的雜誌》（Journal of Financial Service Marketing）的編委會成員，經常在《經濟學人》（The Economist）、《商業周刊》（Business Week）等刊物上發錶文章。

目錄

第一部分 客戶流失
第一章 當優勢變成劣勢，你該怎麼辦 011
第二章 當客戶說需要一匹馬時，你應該給他一輛車 019
第三章 低價與會員卡並不能留住客戶 028
第二部分 誰把客戶偷走瞭
第四章 控製客戶的滿意度，而不僅僅是瞭解 049
第五章 誰是你的客戶？他們在哪裏？ 063
第三部分 危機：“危”與“機”
第六章 客戶的視角就是機會 075
第七章 公司文化也會成為風險 092
第四部分 客戶想要什麼
第八章 客戶想要什麼：最低的價格？ 107
第九章 他們需要什麼：解決方案 126
第十章 客戶的集體智慧 160
第十一章 你必須做的事情：忠誠的製度化 183
結束語 誰偷走瞭我的客戶？ 220

精彩書摘

　　客戶的“十大傳說”
　　傳說之一：我們的客戶想要最低的價格——毋庸置疑
　　我們要記住一個要重要的觀點：你的産品或服務並不是僅通過價格而産生差異化的商品。事實是，精明的企業可以讓一捲鋼鐵呈現差異化，即使其被認為是最無差異的産品之一。交易實施的傳統方法是，減低生産成本，然後降低售價，以驅動傳統銷售和“薄利從而多銷”。
　　想想看，除瞭價格，你可以用怎樣的價值主張吸引和留住客戶：通過客戶購買流程？還是付款流程？或者客戶收到的服務？還是用來幫助客戶更好地使用産品、具有附加價值的專業建議呢？在很多情況下，我們可以利用上述的這些觸點體驗為客戶提供巨大的價值，從而差異化一個企業或産品，並為你比競爭對手更高的價格提供一個正當的理由。
　　傳說之二：我們知道客戶想要（或不想要）什麼
　　超越“祝您愉快”式的枯燥服務，也許阻礙企業發展的最大阻化劑是企業過去的曆史，以及多年經驗積纍的對客戶想要和不想要什麼的完美認識。顯然，每一個企業都曾有一段時期感覺到可以通過實現“客戶願景”跳過發展的必要階段，並直接為客戶製定新流程和新渠道。無論如何，企業曾經（在這裏輸入年限）從事業務，沒有人比我們更瞭解客戶。
　　但是確實有人比我們更瞭解客戶想要什麼：客戶自己！為瞭開發一個客戶定義和理想化的企業未來願景，除此以外彆無他法。
　　但這並不意味著公司完全不具備有價值的信息。我們可以從一綫員工、麵嚮客戶的人員那裏獲得當前流程、渠道和産品或服務的績效錶現，這是一個寶貴的信息來源。客戶投訴、客服聯絡以及社交媒體都提供瞭非常好的反饋，顯示企業哪些方麵沒有做好。在這種情況下，重要的是信息必須始終直接從客戶那裏搜集，而不是由於你的企業浸淫商業多年就從企業中獲取。
　　隨著時間的推移，當然，我們可能對哪一些纔是真正的客戶信念感到模糊，到底是字麵上的實際客戶反饋，還是多年來形成和在實踐中不斷改良的內在信仰？最終，企業可能形成一套堅定不移的信念，正如銀行讓呼叫中心古闆地采取錯誤行動。即使你曾確切地知道客戶們想要什麼，在服務水平迅速攀升的當前環境下，客戶期望也可能已經迅速地改變。如果沒有駕馭變動因素的正規工具，你就無法獲知真相。
　　最後，前綫雇員可能知道客戶對現有産品和服務的哪些方麵是喜歡或不喜歡的，然而，要將自己放在客戶的位置，創新性地設想新産品和新觸點並呼籲新興和深藏的客戶價值體係，他們往往無法做到這一點。通過直接探查客戶需要商品的原因，並理解客戶是如何從商品中獲得好處、價值的，我們可以和客戶一起設想和發展齣具有創新性、突破性的想法。這帶領我們進入下一個客戶傳說。
　　傳說之三：客戶無法設想齣不存在的東西
　　再三重復的誤解往往是這樣産生的：焦點小組訪談就是浪費錢，因為客戶無法設想齣不存在的東西——索尼的客戶從來不曾設想過隨身聽的存在，更彆說MP3。
　　年齡比較小的讀者可能並不知道索尼的隨身聽，這款産品是第一個便攜式、個人立體聲盒式磁帶播放器，並且是後來的高移動性MP3播放器的鼻祖。數十年來，市場研究的反對者曾多次引用這個例子，試圖說明客戶並不是創新的資源。這個偉大傳說的誕生起源於在焦點小組訪談中收獲甚微的企業，這些企業在客戶研究方麵投入巨額資金，連續多個小時坐在單麵鏡後麵，然而他們觀察到的結果隻能産生微弱的價值。但是，任何事情隻要做的方式不對，都可能無功而返和令人失望，包括焦點小組訪談。
　　事實上，構想齣索尼隨身聽的確實是工程師們，而不是客戶。迴溯到1979年，沒有客戶會突發奇想地說：“有瞭！在齣去慢跑的時候，我希望將我的大型收音機操縱颱綁在頭上來聽音樂——隻要工程師們能夠減小配件的體積，然後加上一個看起來很酷的耳機就行瞭。”
　　但是，要說客戶缺乏幫助你設想齣不存在的東西的能力，倒不如說傳統的“你想要什麼”式的市場研究技術往往無法形成綫性思考模式，無法令人們從實用、可用和現存的東西中解脫齣來，從而發展其願景。除瞭問客戶想要什麼，我們要進一步理解為什麼——客戶是如何接收價值和從中受益的？這樣往往可以輕易地獲得突破性觀點。然後，企業可以開發齣一個完全不同、理想地實現價值或好處（是為什麼，而不是什麼）的願景，並不受現存産品、流程或科技的限製。
　　如果索尼采用這種方式，也許在更早的時候就從客戶身上想齣瞭同樣的新主意。用這種方式，你也可以做到。
　　傳說之四：客戶不希望電話打到傢裏——總是如此
　　正如我的銀行委托人所學到的，將你自己的個人偏見、喜好、厭惡強加到客戶身上是不明智的。銀行傢們遠離市場，他們並不瞭解客戶的真實需要。當我問高管們，他們是否將自己的認知強加在實際的客戶參與中的時候，他們的迴答是：“當然，我們的妻子或丈夫都是客戶。”
　　少數幾個配偶的樣本容量明顯存在數據有效性的問題，除此以外，銀行傢們顯然沒有閱讀關於市場細分的章節，他們並不知道某個客戶討厭的東西，可能正是另一個客戶所喜歡的。銀行傢們可能也沒有讀過客戶的傳說之三，不知道我們可以有條不紊地引導客戶去開發一個如何在互動過程中理想地獲得價值的願景。如果銀行傢們曾經閱讀過上述內容，他們就可能已經自發地嚮客戶們檢測自己的假說瞭。
　　事實上，我們的觀察工作室已經顯示，許多不同行業的客戶之所以認為不希望在傢接到電話是因為這些來電幾乎總是籠統的營銷項目，而並沒有針對其具體興趣。當撥打進來的電話沒有什麼有針對性的具體內容，而是某個大型營銷活動的極小的一部分時，客戶感到厭煩：“彆再打電話介紹你的遊艇保險特惠瞭，我根本沒有遊艇！”
　　然而，如果客戶擁有某些投資産品，或者某些即將發生的事情會影響到他們自身——比如新的稅收法案對其納稅産生影響——他或她實際上對收到一個有的放矢、個性化、針對個人的推銷心存感激。值得注意的是：“晚餐時間除外——毋庸置疑。”
　　傳說之五：客戶不希望在撥打客服電話的時候收到推銷
　　這是一個發生在所有行業中的普遍誤解，導緻企業錯失瞭在觸點互動中創造巨大的客戶價值的機會。
　　正如所有事情一樣，機遇和風險共存其中。這一傳說的風險也是雙重的：首先，絕對不要嘗試嚮客戶銷售某物直到你已經掌握客戶滿意度——無論客戶最初撥打電話的原因是什麼。其次，絕對不要進行一個廣泛、針對大眾市場、籠統的推銷方案。其中的機遇是相互的，當客戶的問題被順利處理完以後，這幾乎總是一個推銷的恰當時機：“湯普森先生，很高興我們可以為你解決這些問題。在結束我們的通話以前，我發現你是高爾夫球愛好者（也許湯普森用過他的信用卡支付過一些俱樂部費用或高爾夫球車租金）。也許你已經知道，我們的旅行服務部門正在推齣一個默特爾海灘喜來登酒店兩晚住宿特彆優惠，附帶免費的高爾夫體驗，下周預訂隻要99美金。你對這個有興趣嗎？”
　　銷售業務也提供瞭類似的機遇。亞馬遜（Amazon）和網飛公司（Netflix）為此提供瞭世界級的案例，基於客戶過去的選購、支付情況和對産品的等級評價，這兩個企業為客戶提供個性化的産品或服務，締造瞭高價值的跨行業客戶體驗。
　　傳說之六：客戶不想要提供自己的個人信息
　　在當今世界，我們廣為宣傳個人信息的使用，公眾對其關注也日益增長。個人信息包括，但顯然不僅限於：侵犯隱私、身份盜用，以及他人獲取你的電話號碼、郵寄地址和郵箱或互聯IP網址從而冒犯和騷擾你等真實案例。
　　然而，對於具有針對性、個性化和具體到消費者個人的互動體驗，客戶對其帶來的價值和益處給予瞭高度的評價（參見傳說之四和五）。舉個例子，2000年初訂製化和個性化這兩個詞已經進入詞匯錶。時至今日，個性化已經從某個在遠處迴響的製造偶然性客戶愉悅隆隆聲加速發展成一個客戶期望的怒吼。為瞭獲取個性化、具有針對性的産品和服務及其益處，客戶必須嚮自己的供應商提供個人信息的相關數據。作為迴報，企業必須保管數據（采用僅限於員工使用、可控和匹配職能角色的方式），並僅用於提供數據的原始目的。通過上述保證——以及企業品牌辛苦掙來的信任度——客戶們將和你共享信息。這是一個關鍵但是非常不穩定的事情，同時將機遇和風險發揮到瞭極點。個性化互動可以成為最強有力的企業忠誠度製造機，但是如果你沒能保護好或誤用瞭客戶信息——你將失去客戶的信任——也會同時失去你的客戶和市場價值。在2014年，零售商巨頭美國塔吉特（Target）公司經曆瞭一次備受矚目的數據缺口事件，包括其終端銷售機在內，該事件危及瞭4韆多萬名客戶的個人信息。其結果是，企業的交易量徒然下降，隨後是股東價值縮減和CEO被更換。
　　這個戲劇性的例子說明瞭客戶戰略中的風險和機遇——以及在企業觀點（例如：一個低成本、高容量的銷售終端渠道）與客戶需求（例如：一個便捷、安全的支付體驗）之間取得平衡的需求。
　　傳說之七：客戶討厭電話轉接
　　我們直觀上覺得以上陳述是正確的，但是現實卻與之背道而馳：其取決於客戶是為瞭什麼打電話進來。如果謳歌客戶聯係你是為瞭瞭解你的業務、産品、價格等的基本信息，他就可能非常期待能從第一個接綫員處得到答案。然而，如果客戶想要專業的建議，他就並不期待第一個接綫員能夠迴答所有的問題。在這種情況下，一個電話轉接可以讓客戶感到安心，因為他將連接到某個專業的“對的”人那裏。
　　客戶體驗的最佳實踐方案是進行一個獨立的通話，緊跟著“溫暖的移交”，同時第一個接綫員始終留在綫上，確保客戶得到瞭所需的迴答，並在轉接途中嚮其他聯係員解釋客戶打來電話的原因。
　　雖然上述過程看似低價實惠，隻需要標記好每一位員工的職能責任範圍，用類似組織圖一樣的簡單的基礎設備加以實現，然而令人驚訝的是，企業往往無法提供這種客戶體驗。
　　傳說之八：道歉永遠不夠（所以我們彆這麼做）
　　一個驅動麵嚮客戶的員工行為的普遍傳說是，我們的客戶不想要道歉——他們隻想要某些形式的過失補償或特權。在許多企業中，企業不僅從文化上認同這個傳說，並將其付諸實踐，員工們從不願意承認錯誤或為過失負責，害怕那將隻會讓客戶感到委屈並將在遲一些的時候想個辦法來找他們的麻煩。
　　這幾乎是完全錯誤的。事實上，客戶們曾反復地錶示：在過失發生之後，企業能做的最有效的事情就是承認它——並且道歉。而為瞭産生最大效用，道歉應該和保證同時進行，企業需要錶示自己已經采取行動來保證不會再次發生相同的過失。舉個例子，當我們在客戶互動過程中道歉的時候，隨後寄齣一封管理層簽署的信件，說明公司已經確認瞭過失發生的原因並正在進行補救措施，這麼做將確實地提高客戶忠誠度。企業對過失的響應和改正往往令客戶感到高興。這類案例中的客戶流失率往往比沒有發生客戶體驗問題的要低。
　　傳說之九：我們的客戶和其需求是特彆的
　　另一個常見的誤解是客戶需要的是某個既定行業或地區的特彆的企業，該企業需要和其他行業或地區的其他公司截然不同。顯而易見地，無論在哪個行業，每一位客戶都希望獲得迅速的服務，以及能夠簡單、及時地訪問到的供應商。 然而，和機動車製造企業的客戶相比，證券經紀公司的客戶會把快速簡單的下單放在更高的優先級。而和發型店的客戶相比，會計師事務所的客戶會對精確度的要求更高，雖然兩種客戶都需求精確的服務。
　　在同一個行業中，不同的客戶細分市場往往會具有相似需求，但需求的優先次序不同——舉例來說，我們想想金融服務，一些年長的人看重安全性多過於收益率，而年輕人貌似更偏好收益率。兩個群體都對收益率和安全性有需求，但是我們顯然需要不同的服務來吸引和留住他們。
　　除瞭優先次序或重要性比重的不同之外，我們還發現，大約30%左右的現實需求往往會和某個特定行業或客戶的具體情況有關。讓我們看看以下要點：
　　企業可以專注於一些和所有客戶都普遍相關的基本需求，以此開展客戶導嚮的轉型之旅（第九章《他們需要什麼：解決方案》將為你提供啓動裝置，並進一步討論“基本需求”的有關內容）。
　　提供瞭基本的忠誠度驅動需求之後，企業可以從“走”發展到“跑”的階段。通過市場研究，企業將確定吸引和留住細分市場所必不可少的30%左右的特殊需求及其不同的需求優先次序。
　　然而，當某個業務模型贏得瞭一個客戶集體，我們就將其假定為成功模式並剋隆成“我們公司的標準流程組閤”在全球推行，結果將會非常危險。30%的有效性往往會對企業造成毀滅性的破壞。
　　傳說之十：我們知道客戶需要（不需要）什麼
　　這個傳說和誤解與企業往往迷信於早期建立的內部經驗和産品知識是緊密聯係的，由於企業過度相信自己的産品專長，他們往往會認為自己是客戶需求方麵的專傢。這其實和客戶需要問題有很大的不同。該結論假設産品專業知識等同於知道對客戶而言什麼是最好的。事實上，即使企業具有強大的産品競爭力，它對（不斷變化的）客戶需求的瞭解有可能不比其他人多。在當前這個急速變化的環境下，這些公司也不大可能具有傾聽客戶、理解客戶和響應客戶的流程和競爭優勢。
　　除此以外，即使是熱心傾聽客戶需求的企業，也幾乎總是缺少如何瞭解和充分利用客戶實際需求並創造最大化價值的觀點。這是因為，隻有客戶纔充分理解自己如何獲得價值，以及如何從某些想要的東西中受益。這些深層的益處就是客戶有需要的原因。
　　理解客戶想要什麼固然是好的。理解客戶為什麼有這種需要則是至關重要的，其答案將會促進企業開發創造新的産品和服務，從而更好地迎閤客戶的需求。這也是為什麼我們在創造以需求為基礎的未來産品和服務的願景裏，不僅要讓企業參與，還必須將客戶納入其中（請見第九章《他們需要什麼：解決方案》和第十章《客戶的集體智慧》）。
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前言/序言

　　“從內嚮外”到“從外嚮內”
　　這本書的目的是在這個客戶流失率呈鏇渦式增長的時代，為大傢介紹一個吸引和留住你的客戶的強大的新方法和新思路。今時今日，如何管理客戶關係來提高客戶留存率和忠誠度，已經成為一個全球企業最熱衷、最重視的話題。
　　如果你是下列一類人，這本書正是為你而寫的：
　　你是一名銷售員、經理人或行政執行官……或想要成為這樣的人。
　　你擁有一個企業……或想要成為這樣的人。
　　你是一個未來的商業領袖……或正在學習如何成為這樣的人。
　　如果你是上述提到的任何一類人，這本書對你的成功就至關重要。因為，你以往的經驗和學習殘酷地將你變得習慣從這樣一個角度看待企業：從內嚮外，從企業觀點齣發。
　　傳統的企業管理遵循一個我們稱為管理101（Management 101）的簡單而基本的通用架構：1）設定你的企業的願景和目標；2）製訂如何完成這些目標的計劃和程序；3）采取措施和控製方案追蹤和保證進度。簡單來說，就是：我們想要去哪裏？我們如何去？我們怎麼知道是否在正軌上？
　　這個方式——我們、我們、我們的心態——的問題是，缺失瞭一個企業成功之道中最關鍵的單個因素：客戶。
　　管理101通用框架在過去的幾個世紀裏運行得不錯，這段時期世界的特點是：消費者們獲得本地和區域市場之外的替代商品的方式和具備的知識都非常有限。此時，需求往往超過瞭供給，商傢處在強勢的位置。因此，企業的思維始終是：我們想要去哪裏？我們如何去？我們如何實施和控製我們的進度？
　　今天，隨著知識共享、産品和服務的獲取渠道全球即時連接，市場處在消費者的掌控之中。於是，客戶如一股洪流般離開他們以前的商傢。也因此，企業導嚮的觀點和管理原則雖然仍有其意義，但是在逐漸顯現不足。假使你有吸引和留住客戶的好主意，但不具備獲得市場導嚮的消費者觀點的本領，無法將其融入你的企業基礎驅動力（和文化）中，你所做齣的努力和成果必將被不斷地瓦解。
　　這本書強迫你從你的客戶的觀點來分析你的企業。又或者說，如果你是一個經管類學生或未來的商業領袖，這本書將提供一門相當於60以上教學時數的高級企業視點課程（而這門課的教學大綱可能寫著：我們僅有一次3個小時的課時講述市場營銷中消費者特徵方麵的內容）。
　　為瞭幫助你理解並接受客戶導嚮的觀點，《誰偷走瞭我的客戶？》一書中的話題是從企業觀點和客戶觀點兩個角度同時展開的——因為兩者的觀點必須協調和一緻。每一個章節中都包括一個“采用客戶觀點——從外嚮內”的練習：你把你原來的管理帽子轉個圈，從一個實際的客戶的角度親自體驗一把忠誠度或價值損耗的問題，然後思考必須改變自己的公司裏的一些什麼東西。
　　這本書的陳述和內容建立在《創造顧客價值》（The Customer-Centered Enterprise）（麥格勞—希爾集團，2000年）中介紹的概念的基礎上，本書從産品到服務，預測瞭未來企業戰略的全球性轉變，並探討瞭現在螺鏇式上升的客戶流失率問題。
　　《誰偷走瞭我的客戶？》的第二版鑽研和迴答瞭如何遏止客戶流失趨勢的問題，恰逢此時，企業正在掙紮著平衡全球金融危機的復蘇和顯著改變的客戶期望危機。
　　這本書分享瞭迄今為止我在全球各地建立的國際水平的客戶導嚮（或客戶優先）機構中對客戶忠誠度的研究、開發和創新中所學到的東西。由於您在企業中的角色和職位與其他讀者不同，需要閱讀的內容也可能在一定程度上有所不同；然而，你們有一個共通的需求，那就是實踐，您希望得到可以付諸行動的信息，模擬思考和製定決策。我竭盡所能讓這本書保持在這樣的水平上——使其幾乎對所有人都有潛在的寶貴價值——而不是充斥著雞毛蒜皮內容的教科書。
　　互聯網幾乎每12到18個月就更新換代一次，高科技的不斷發展和更迭阻礙瞭運用互聯網方式找到客戶關係的“有效對策”。因此，我們聚焦到客戶戰略的組成部分，研究為什麼一個企業在倡導客戶忠誠的時候，有時候一番努力會最終成功，而大多數時候都以失敗告終。我們聚焦到如何識彆驅動因素上，是什麼驅動瞭消費者們的行為，又能夠如何杜絕其他大多數企業在試圖滿足消費者需求時曾做齣的錯誤決策。
　　當客戶離開的時候

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