現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版）（珍藏版） [Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuo] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

?關於在工作現場實現持續改進的聲譽卓著且內容新的指南

由當代企業卓越運營運動的先驅，全球改善谘詢集團的創始人今井正明先生所著的《現場改善》（原書第2版）是世界級管理暢銷書的深度更新版本。本書揭示瞭如何在關鍵的業務流程中實施成本和漸進式的改進，還收錄瞭來自全球多個國傢、多個行業成功實施現場改善的案例研究：

Unga公司（肯尼亞大的麵粉生産商之一）如何使生産能力大化，並削減庫存
Achmea（一傢歐洲大型保險公司）如何改變IT文化
美國迪士尼主題公園如何超顧客期望
日本井上醫院如何改進質量
Sonae MC（葡萄牙大的雇主）如何改進零售流程
Tork Ledervin（巴西大的紡織工廠）如何實施每日改善
Sunclipes（美國大的工業包裝分銷商）如何消除浪費
許繼集團（中國電氣産品製造商）如何通過全員參與運動實現質量改進
其他在世界範圍內多傢企業實施現場改善的案例

內容簡介

　　為瞭在當今激烈競爭的全球經濟中生存，各種組織需要運作得比從前更加有效，更有盈利能力。培養解決問題的人纔、提升生産率、改進質量以及消除浪費，成瞭至關重要的成功因素。而實現上述目標的經受過檢驗的策略就包含在這本前沿實踐指南之中。

作者簡介

?今井正明
比起世界上任何其他的管理，今井正明先生在過去30年裏於全世界推行“改善”理念的進程中，扮演瞭領導者的角色。他被認為是全球質量運用的領導者之一，是現代企業卓越運營運動的先驅之一。今井正明先生是活躍在全球的一位演講人和谘詢顧問，是全球改善谘詢集團的創始人。全球改善谘詢集團是持續改進谘詢服務的領導者，在全球設有分支機構。今井正明先生的一本書《改善：日本企業成功的奧秘》，被翻譯成瞭14種語言，是該領域的著作。2010年，為錶彰今井正明先生的卓越貢獻，印度質量理事會授予他該組織曆史上會員資格。

目錄

贊譽
推薦序
譯者序
前言
第1章　改善入門　/ 1
改善的主要概念　/ 2
改善的主要係統　/ 7
改善策略的終極目標　/ 10
第2章　現場改善　/ 12
現場與管理　/ 13
“現場”之屋　/ 17
標準化　/ 18
5S：維持良好的廠房環境　/ 19
消除浪費　/ 20
金科玉律的應用　/ 30
第3章　現場的質量、成本和交付管理　/ 31
質量：不僅僅是一種結果　/ 31
現場的質量管理　/ 34
現場的成本降低　/ 38
交付　/ 42
改進質量與降低成本是相容的　/ 42
第4章　標準　/ 44
維持和改進標準　/ 44
作業標準　/ 46
標準的主要特點　/ 47
豐田工機公司　/ 49
改善事例　/ 50
豐田問題解決法：豐田公司標準的問題解決事例　/ 51
改善與國際質量標準　/ 53
第5章　5S：創建現場秩序的五個步驟　/ 55
維持廠房環境的五步法　/ 56
城市5S：市民的驕傲　/ 57
5S五個步驟的詳細內容　/ 59
5S的引進　/ 65
第6章　浪費　/ 67
生産過剩的浪費　/ 69
庫存的浪費　/ 69
不閤格品的浪費　/ 70
動作的浪費　/ 70
加工的浪費　/ 71
等待的浪費　/ 71
搬運的浪費　/ 72
時間的浪費　/ 74
服務行業中浪費的分類　/ 74
浪費、不均、無理　/ 77
消除公共部門的浪費　/ 78
第7章　現場之屋的基礎　/ 80
學習型企業　/ 81
提案建議製度及質量小組　/ 84
形成自律　/ 85
第8章　可視化管理　/ 87
問題的可視化　/ 87
接觸真正的事實　/ 88
可視化管理的5M　/ 90
可視化管理與復雜性　/ 91
可視化管理的5S　/ 92
公布標準　/ 93
設定目標　/ 94
第9章　現場主管人員的角色　/ 97
産業內部培訓　/ 97
投入管理(人力、物料和機器)　/ 100
豐田汽車肯塔基州製造公司主管人員的一天　/ 103
早市　/ 109
最佳質量保證生産綫認證　/ 111
製定更具挑戰性的目標　/ 113
現場主管人員的假想管理職能　/ 113
第10章　現場管理者的角色及職責：豐田阿斯特拉公司的改善　/ 115
職務手冊　/ 117
組長的職責　/ 119
領班的職責　/ 119
主管的職責　/ 120
現場必須管理的事項　/ 120
成功製定職位角色與職責所必備的條件　/ 128
員工開發　/ 129
確認潛在的問題　/ 129
改善活動的益處　/ 130
第11章　從及時製到全麵流動管理　/ 132
愛信精機公司安城工廠的及時製　/ 133
節拍時間與周期時間　/ 135
推式生産與拉式生産　/ 136
使生産流動起來　/ 137
愛信精機引入及時製的過程　/ 138
把及時製生産方式的好處延伸到其他行業　/ 140
全麵流動管理　/ 142
A公司的TFM轉型　/ 143
第12章　綫模公司的及時製生産方式　/ 159
第13章　總裁在改善中的角色　/ 169
第14章　到現場去：現場改善和企業全局改善　/ 178
兩日改善　/ 180
把查核錶當作改善工具　/ 182
改善專題研討會　/ 184
現場改善實例　/ 189
術語錶　/ 348
緻謝　/ 354
全球改善谘詢集團　/ 356

前言/序言

　　我的前兩本書（《改善：日本企業成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人瞭解“改善”奠定瞭基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進係統。盡管它最初僅是作為一係列的方法工具被理解，諸如全麵質量控製、全麵生産維護、及時製管理、質量小組以及員工提案建議製度等，但是西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質瞭：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。
　　本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融閤，直麵各種特彆的挑戰，以及獲得瞭怎樣的成功。“現場”在日語裏的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大傢到30多個真實的地方，在那裏改善已經成功變成組織文化的一部分。本書解釋瞭如何運用一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生産綫、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的終極要義是，無論讀者獲得瞭多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為瞭這個目的，書裏提供瞭許多檢查錶、實例和案例研究。
　　一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法當今的管理者經常嘗試應用各種復雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越復雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境發展的支柱。
　　將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一綫主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久瞭。
　　另一個影響大多數公司的問題是，花瞭太多的精力用於“傳授”知識，而忽視瞭從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體係中進行團隊學習。優秀的管理者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。
　　要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是應用最新的高成本科技，諸如最時髦的計算機技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查錶以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一綫員工，為瞭成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有迴報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人颳目相看的改進成果。
　　迴歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化自《改善：日本企業成功的奧秘》一書齣版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做什麼？”但是很多時候,他們都過高估計瞭橫亙在他們麵前的睏難。我們要做的是迴歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方麵，我們到底做得如何。公司裏的每個人都必須一起努力，遵循現場改善的三個最基本的法則：
　　環境維持浪費消除標準化環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得瞭對自律的理解，並通過反復實踐加強理解，而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的産品或服務。
　　在日語裏，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要麼創造附加價值，要麼不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一傢公司的員工每創造一分附加價值的同時，“創造”瞭九分浪費，那麼通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生産率加倍。浪費消除可謂提高生産率和削減運營成本最為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚於為瞭創造附加價值而增加投資。
　　一個簡單的例子能揭示改善在成本方麵的益處。假設一名從事傢用電器産品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體産品上，被裝配的零部件被放置於操作員後麵的一個大的容器裏，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間隻不過2秒。
　　現在讓我們假設零部件被放置在操作員麵前。操作員隻需要簡單地嚮前伸齣手臂拿取零件，這個動作隻需花1秒。操作員可以用節省下來的時間專注於（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方麵的一個簡單改變（消除瞭嚮身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生産率提升。
　　如此小的改進，如果發生在許多工序中，纍積起來就可以帶來可觀的質量改進、成本降低以及生産率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在最高管理層應用，教給大傢用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則可以逐漸地實現及時製精益管理係統。作為對比，如果管理層主要關注於創新和突破，則他們可能傾嚮於購買新的軟件、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前係統中存在的浪費。而且，在新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書裏電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述過程是怎樣進行的。
　　在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的最佳方法，對於産品或者服務來說，它們都是經由一係列工序達成的結果，因此在每一道工序上都必須維持某種標準纔能保證質量。維持標準是在每一道工序上保證質量和防止錯誤發生的方法。
　　粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計過程控製和控製圖等方法，而不願意在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。
　　支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊閤作、提升士氣、加強自律、質量小組和提案建議製度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方麵創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。
　　管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它應用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結閤在一起，必將極大地提升企業的競爭力。

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