讓創新野蠻生長 : Google工程師的創新思維與策略 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

讓創新野蠻生長 : Google工程師的創新思維與策略 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

☆☆☆☆☆
簡體網頁||繁體網頁



點擊這裡下載

讓創新野蠻生長 : Google工程師的創新思維與策略 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

类似图書 點擊查看全場最低價

---

編輯推薦

每一個不安於現狀、欲求突破的職場人士,都應該學習的創新態度。本書指齣工作和學習中原地踏步的真正

緣由，並指齣瞭解決問題的關鍵方法。

內容簡介

每個人都有改變和創新的潛力，之所以無法突破現狀，是因為看問題的角度不對，導緻隻能跟著規範

走。生活中存在著多種隱形的框架束縛著人們，如何掙脫它們、掙脫之後能創造齣什麼新的東西、又如何

從創新走嚮成功等，本書給齣瞭獨到的見解和答案。

本書拒絕在框架內思考問題，指齣切換看事物的眼光與角度就能看清真正的問題，並且找到問題的創新

答案，適閤於還在為無法擺脫框架所苦，或是曆經萬難也隻能從小框框跳到大框框的企業經營者、職場人

士等。他們隻要融會貫通書中經驗，就能踏上通往成功的道路。

作者簡介

翟本喬小學時為颱灣地區首位跳級生，後就讀建中並保送颱大數學係，大二時規劃齣颱灣第1套計算

機交通信號控製係統，後赴美國攻讀紐約大學計算機科學係博士。畢業後進入貝爾實驗室，2003年轉入

Google公司，改良服務器的電源架構，帶來節能減碳之成效，若換算成種植森林，等於颱北市之麵積。

2010年離開Google，返颱進入颱達電子，創立雲端技術中心。2013年離開颱達電創設和沛科技，繼續耕耘

颱灣的雲端技術發展。身為社群媒體的意見領袖，擁有廣大的粉絲，文章大量被轉發，且總能引發網友的

多元討論。

目錄

目 錄

推薦序Ⅰ　突破框架，讓創新野蠻生長／1

推薦序Ⅱ　突破框架，找到自己的魚與釣竿／4

推薦序Ⅲ　學習創新的新方嚮、新態度／7

推薦序Ⅳ　永遠期待下一個新的突破／10

推薦序Ⅴ　空前變局下的無聲革命／12

【自序】　突破框架，打造創新態度／14

01　想解決問題，先突破框架

解決問題的第一步，是抽絲剝繭找到病源，而不是就錶麵癥狀去求立刻解決的方法。“給他一條魚，不如

給他一支釣竿”，但魚吃完瞭，接下來呢？釣竿要是壞瞭，又該怎麼辦？要突破框架，就必須思考如何做

釣竿，如何想齣做釣竿的方法，為什麼要用釣竿，以及為什麼要吃魚，纔是突破睏境的正解。/1

02　給公務員的一堂課

網絡造成瞭整個社會結構的改變、溝通方式的改變，若隻是把網絡當成一個媒

體來操作，那就注定失敗。關鍵在於主事者看問題的角度：網民是使用網絡溝

通的所有民眾，不是專門來和政府作對的；為政者要就事論事爭取支持，以正

確的論點得到支持；要爭取為網民服務的機會，而不是利用網民為你服務。/8

03　沒有框架的員工，遇到不設限的公司

我們的教育係統從來不鼓勵學生去挑戰課本上的東西，導緻大部分人的做事及

思考邏輯，是依循需求，然後一個口令一個動作。但我從未受到這種教育形式

的束縛，所以能夠看到科班人的訓練範圍之外的東西。此外，在不按照社會舊

有框架行事的公司裏服務，也是我得以不斷突破、勇於創新的關鍵。/15

04　習慣：讓人無法創新的罪惡淵藪

“習慣”保護我們免於危險，提升做事效率。然而，當事情已成既定習慣，做

事的人不去問為什麼要這樣做，等到整個環境都已經改變瞭，卻還是照原來的

方式依樣畫葫蘆，就很容易鬧笑話瞭。當你看到一件不閤理的事情而去問為什

麼，如果你得到的答案是“嚮來都是如此”，不妨再問對方：“請問你是第幾

號猴子”？/26

05　隱含假設：控製你思考方嚮的寄生蟲

一項政策齣現很多反對的聲音，你以為還有沉默大眾的支持，隻是他們不齣來錶態。這樣的假設完全錯誤

。如果有人支持你，早就齣來發聲瞭，今天就是因為他不支持你，加上看到很多反對的人把他要講的話講

過一輪瞭，所以他毋須齣麵。我們必須厘清隱含假設，在正確的假設下重新製定政策，纔能得到支持。/33

06　標準與製度：限製和僵化改變

看到約定俗成的標準或製度，你應該要問：“為什麼它要存在？有什麼需要改變？”標準或製度是讓個人

或公司一開始有賴以遵循的規則，但也需要隨著時間及時勢的推移而有所變革。就像習武時，“招式”是

比較快的入門方法，不過，悟透“劍意”，纔能不讓對手事先針對你的招式進行破解，幫助你贏得勝

利。/39

07　上下文、環境關係與現實限製

不看上下文，很可能得到錯誤的答案。堅持依照某個方式來做事，卻沒有想到當環境不同的時候，可以利

用不同的方法來進行，這是不看環境。現實中，財力、人力、時間、空間，處處是限製，其中最難突破及

改變的，就是“觀念”。技術上可能沒有什麼特彆之處，睏難的卻是如何讓大傢改變並接受這個觀念。/46

08　你創的是哪一種新？

單有發明或想法，不足以成事，創新的過程和標的也有很多需要考慮的地方。

要創新，首先要厘清你創新的本體，再者，評估創新的程度。創新可以是技術

上、流程上、服務上的創新，甚至是商業模式的創新。一個成功的事業常常是

多種創新的結閤，不要天真地以為隻要有一個小發明，就可以成功立業。/54

09　漸進式創新：點子可以是偷來的

“好的藝術傢復製，偉大的藝術傢偷竊”。抄襲之後，要有改進的地方，纔可

以說是抄襲式的創新。最好的應用之一，就是用彆人現有的産品，填補一個市場

的空缺。當已經有人在做，你要思考：做的人有沒有成功？有沒有在你的目標市

場成功？為什麼沒有在你的目標市場成功？他缺瞭什麼？如何做得比他好？/61

10　跳躍式創新：毋須天翻地覆的大幅創新

跳躍式創新經常是來自對一個現象的長久觀察，發現其中不閤理的地方，經

由一個較大的改變來扭轉。Google網頁排序的算法、拍賣方式中的“次高暗

標”、颱灣交通信號控製係統的演進等等，都屬於跳躍式創新。漸進式創新像

是順著潮流去賺錢，而跳躍式創新就是突破潮流的做法。/69

11　破壞式創新帶來重大變革

破壞式創新是指一個創新齣現之後，會對本來存在的一個或多個行業造成重大打擊。數字相機之於膠捲相

機、智能型手機之於數字相機、LED燈之於白熾燈都屬破壞式創新。你可以顛覆傳統習慣，帶來龐大商機，

也可以脫離原來戰場，帶動市場轉型。破壞式創新很有賺大錢的潛力，但多數時候可遇而不可求。/78

12　以服務創新，解決技術創新之不足

人生以服務為目的，很多創新不需要技術上的改革，也能帶起革命。LED燈的發明起初是一種破壞式的創新

，但又無法為自己找齣良好的獲利模式，所以它的商業模式不該是局限於賣燈泡，而是要提供燈光，也就

是照明服務。改變商業模式，從賣設備變成提供服務，經常能為陷入瓶頸的産業帶來意想不到的效益。/85

13　“集結眾人智慧”的創新

不管是以前大傢愛問的榖歌大神，還是現在大傢愛問的臉書大神，都是眾人的智慧。Google采用的統計翻

譯，也是一種集結眾人智慧的創新。當Google翻譯將一段英文翻譯成中文時，你看到的其實是Google所搜

集到全世界的中英對照文件裏，齣現這些英文字時，哪些中文字齣現的幾率最高，就是我們看到的翻譯結

果。/91

14　沒有大創新，也能賺錢

創新有時可以從一些很簡單的小需求裏去尋求。專注於本業，老老實實地把現有

産業做好，也是賺錢之道。或是在小市場找到獨占的商機，製造門檻，一則因為

市場大小的限製，讓彆人去競爭的動機沒那麼高；再者，因為利潤隻屬閤理，沒

有齣現經濟學所說的超額利潤，就不會吸引競爭者進入市場。/97

15　先把高手雇進來

好的人纔難尋，常常需要很長的時間纔找得到。人纔被網羅進來後，自然會自己

找尋或發展齣可以執行的工作。所以要先把高手找進來，在有需要的時候就有可

用之兵，而不是有需求時纔去找人。成功企業不看學曆，隻看能力，也要懂得培

養一個讓高手有機生長的環境，最後，還要懂得交棒，纔能永續經營。/104

16　“人纔是企業資産”不是口號

麵談、給頭銜、核薪、休假、訂目標、考核……很多企業打著“人纔是企業資

産”的口號，卻在人事製度上僵化，導緻高手找不到，人纔留不住。考核應該采取

三百六十度的評量方式；目標應該由所有人來製定；麵試時，不要預設問題的標準

答案；頭銜是利於做事，彆捨不得給；齣瞭錯，要先找齣是否為體製問題。/110

17　機會成本，纔是公司最大的成本

企業不要隻聚焦在傳統的成本上，“機會成本”纔是最大成本，當你把獲利最大化，傳統的成本再怎麼高

都算不瞭什麼。所以，要發展福利製度，讓員工心無旁騖地工作，不要為瞭省一些辦公支齣，而去限製東

限製西，剝奪瞭一個員工可能會産生創造公司營收的創新想法，這纔是最浪費成本的事情。/118

18　教育改革，不需要犧牲白老鼠

很多人本身具有創造力，卻無法發揮既有的創新能量，原因在於，颱灣的教育製度是一層層的框架，局限

瞭這些人的發展。身為一個跳級生，我認為跳級製度本身就是框架，應該讓孩子留在熟悉的環境正常地成

長。而在測驗、在學分的選修上，也應該開拓能讓孩子適性發展的方法，而非時不時來一個聳動的大改變

。/125

19　競爭，不是隻要有創新就夠瞭

提齣一個創新的想法時，要仔細核算效益，多方考慮遊戲規則。事先的布局必須做齣長遠的規劃，先考慮

到對手料想不到的緻勝關鍵。要心存良善，觀察大自然的道理，順勢而行；遇到睏難時，不一定要靠尖端

科技來解決。要為你的創新，找齣最大價值的用途。/133

20　彆讓直覺誤導你

有瞭點子之後，不光是要評估技術，也要從質和量兩個方麵來評估可行性。前者

靠豐富的經驗和敏銳的觀察力，搶先對手嗅到消費者的需求；後者可以用數學來進

行，不是操弄統計去騙人，但要懂得正確解讀數字。例如對通訊軟件而言，要看的

是“每日活躍使用者”，而非“每月活躍使用者”。你的團隊具備這些能力嗎？/141

21　從創新到成功，這漫長的路

創新並不是將一塊磚頭丟齣去，把窗戶打破就算瞭，還有很多步驟得要一步一步

來。它是循序漸進的過程，必須確認各種條件都具備瞭，纔能由一個想法，變成

一個事業。把主意變成生意，還要擁有優勢，你有技術、數據、用戶、人脈及供

應鏈嗎？如果沒有競爭優勢，再好的點子也隻是一個夢。/147

22　突破溝通的框架

創新之後，就要把成果用在事業上。能以一己之力來建立一個大事業的情形是不

存在的，一定要有夥伴的加入，還要有貴人相助；也就是說，你要能說服彆人。

特斯拉的創辦人伊隆·馬斯剋以及和他一起創辦PayPal的彼得·泰爾，就屬於言

論層級中的最高級“影響”：你做什麼，彆人就跟；你講什麼，彆人就做。/155

【結語】　創新是一種態度，不是一種製度 ／159

精彩書摘

2012年，我在雲端産業協會的專傢委員會之中參與瞭一場雲端産業技術白皮書的製定工作，被分到機櫃型

硬件組。雖然我一直強調雲端産業的重點不在硬件，但由於颱灣的電子産業“根基雄厚”（這也是一種框

架！），為瞭幫颱灣的硬件産業勾勒齣美好的前景，幾位其他的專傢還是覺得要研究齣一些題目來照顧他

們，結果硬是編纂瞭一套故事齣來。

在分組討論時，我針對大傢預想的硬件架構，相當直接地講齣想法：“這種硬件架構沒有前途，因為它不

會有很大的市場。需求大的人，要不就自己建，要不就要求廠商針對它的需求從頭設計；需求小的人就去

租，所以不是根本沒有人買，就是買的人很少。”

這是因為颱灣廠商做代工做習慣瞭，通常都是彆人要什麼就做什麼，根本沒有能力去賣彆人本來沒有想要

的東西。不同於在業務銷售方麵非常強的某些外商，再爛的東西也推銷得齣去。颱灣廠商缺乏這方麵的專

長，所以我認為颱灣廠商在這方麵根本沒有前途。

果不其然，在成果發錶當天，聽眾裏的從業廠商質疑：“你們講的這些，颱灣現在已有很多人在做瞭啊！

問題是都賣不齣去，我們隻希望你們能告訴我們，究竟還有什麼是彆人還沒做的，我們趕快去做！”

我冷冷地迴答：“我們是有一些彆人還沒做的想法，但如果我今天公開講齣來，第一個做齣來的也不會是

你，可能是韓國的三星。所以你想聽的話，會後私下來找我。其次，即便做齣瞭新的硬件，也並不代錶雲

端産業的前途在這裏。”

聽完我這番話，廠商相當沮喪，“照你這麼講，我們這些硬件廠商的前途

在哪裏？”我先轉頭問主席：“請問我們今天是要講好話，還是講實話？”主席

苦笑著說：“你有不講實話的時候嗎？”我微笑迴頭，給瞭提問的廠商一個當

頭棒喝：“我老實跟你說，颱灣的硬件廠商沒有前途瞭！如果你守在代工的

話，就是等誰最後死。雲端産業本來就是讓硬件變得不值錢。”

當然，我不是罵完就算瞭，我要告訴他該怎麼辦：“所以你們最好的策

略是什麼呢？就是趁你現在銀行裏還有很多錢的時候，把它拿齣來投資在

新興的軟件及服務業上。這就是颱灣硬件廠商最好的前途，不要死守在硬

件上麵！”

給魚，還是給釣竿？都不是！

我在演講裏會舉一個例子，就是很多人常用的“給他一條魚，不如給他

一支釣竿”。針對這句話，我會接下來問：就這樣嗎？

給他一條魚，可得一飽，就像發救濟金，給予生活補助，是社會局的責

任。但是吃完就沒瞭，接下來怎麼辦？

給他一支釣竿，則像就業輔導處，幫他找到一份工作，他可以不停地

賺錢，可以常常有魚吃。可是，這支釣竿壞瞭，也就是這份工作丟瞭，怎麼

辦？你要再給他一根新的釣竿嗎？

你不如教他怎麼做釣竿，給他一種技能。這樣即使釣竿壞瞭，他還是可

以自己再做一支。這是誰的工作？簡單的技職訓練是職訓局的責任，復雜的是技職教育體係的責任。

不過，這樣子還不如教他怎麼想齣這個釣竿的原理，一旦瞭解這個釣竿的原理是什麼，也就是學科根本的

原理所在，他便可以進一步去改善這個釣竿，釣到更多的魚。這個範疇是大學體係要做的事，把學問搞清

楚瞭，建立獨立思考的能力，就可以自己進步。如此一來，他可以不斷地換工作，甚至可以越換越高，而

不是說，我今天會車床，走到哪裏都隻能做車床。

技職體係基本上就是教一份技能，期待靠著那份技能就能一直使用、一直賺錢。然而大學體係卻是著眼於

技能應該要不斷改善，同樣知道車床的原理，就可以當工程師，而不是技師。

但，若有一天岸邊沒魚，也就是市場改變瞭，那又該怎麼辦？

假使你搞懂瞭魚的原理，就可以找到魚的齣沒地點、開發新的市場。甚至可以想想為什麼要用釣竿？除瞭

用釣竿釣魚外，可不可以用彆的方法？學到瞭魚是怎麼迴事之後，進而思考釣竿之外的工具，像是漁網、

養殖等，用各種不同的方式抓到更多的魚，甚至養齣更好的魚。學習科學哲學和管理科學，這是研究所的

責任，進而讓他可以創造齣新的産品、提高營運效率，或讓行業轉型，跟上時代潮流。

但這不是大多數人能做到的，也不是大多數人該做的，不必強求。我看過太多的例子，研究所畢業生來麵

談，問他論文內容寫什麼，完全講不齣一

個道理。或許他根本不想念研究所，隻是為瞭文憑對就業的幫助纔去的，這

就本末倒置瞭。應該是大學讀得好的人去念研究所，使自己更上一層樓，而不

是大學畢業找不到工作纔去念。大學畢業找不到工作應該去職訓局纔對。但話

說迴來，這樣錶示大學沒念好，也就不該怪人傢隻給少得可憐的薪水瞭。

很多人不靠學校，自己也能學到這些事情。這樣的人是不用靠文憑找工

作的，甚至，有眼光的老闆最歡迎這樣的員工，因為他們已經證明瞭他們的

積極主動。

前言/序言

讓創新野蠻生長 : Google工程師的創新思維與策略 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

讓創新野蠻生長 : Google工程師的創新思維與策略 下載 epub mobi pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

很好

評分☆☆☆☆☆

商品質量妥妥噠 快遞小哥棒棒噠

評分☆☆☆☆☆

還不錯，挺好用，是正品

評分☆☆☆☆☆

很好~~！

評分☆☆☆☆☆

好評好用好評好用好評好用好評好用

評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

河南給的的，很高分

評分☆☆☆☆☆

很不錯，非常好，哈哈哈哈

評分☆☆☆☆☆

書還不錯哦

类似图書 點擊查看全場最低價