价值经营的创新平台：新一代银行管理会计 [Creative System for Value Based Management: New Ge] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

适读人群 ：银行管理人员，银行管理理论研究人员，银行管理信息系统开发人员，银行管理咨询服务人员，高校相关领域师生
　　作为国家高科技金融管理平台专家，融和友信公司参与了中国金融业尤其是银行业转型升级的全部过程，在国内首次独到性地提出了“价值经营”的思想体系，并率先自主研发出了价值经营的全套产品和技术，属于银行价值经营服务领域的**品牌。该公司根据自身实践编写的《价值经营创新丛书》，从不同领域详述了银行价值经营的思想与方法，深受银行业者推崇。

内容简介

　　本书根据银行价值经营理念，面向银行股东价值创造导向，以EVA/RAROC业绩评价模型为核心，全面重塑银行战略决策、产品效益分析、经济效益评价，帮助银行强化内部经营管理、优化资产结构、降低资金成本、提高盈利能力、推动内部管理创新，为银行决策层提升决策科学性发挥支撑作用。内容主要包括：“统一平台——管理会计平台”“三大工具——资金转移定价、成本分摊、资本管理”及“五大应用——绩效考核管理、全面预算管理、多维盈利分析、资产负债管理/头寸管理、产品定价”。

作者简介

　　融和友信（Ronhe Technology），系中国领先的金融企业管理平台与互联网服务提供商，一家专门为金融企业提供“管理咨询”+“IT专业服务”+“管理云平台”+“大数据服务”的国家高新技术企业，以“自主研发高性能的信息技术与互联网模式的专业智慧服务”为公司的发展战略。　　融和友信全面提供金融风险管理与银行新资本达标、RAPM管理会计平台、客户价值预测、交易级大总账、全面绩效考核、资产负债管理、资金转移定价、产品定价、资金头寸管理、财务管理等价值经营领域的创新解决方案与信息化服务、SaaS服务；并且进军互联网金融领域，推出面向直销银行、中小金融机构的“睿信通”解决方案，帮助金融机构针对个人客户实现“客户信息大数据挖掘+信用风险控制模型搭建+互联网快速自动放贷”功能；同时针对金融机构的企业客户，新推“企信达”解决方案，实现精准营销、贷前企业征信交叉验证及贷后信息监测。　　融和友信正在实施为期五年的“睿金融”产品自主研发与股权上市融资计划，力争实现金融客户达到1000家、公司市值达到50亿元的阶段成长目标，使融和友信成为推动金融管理创新转型的品牌，成为资本市场价值投资的典范。　　廖继全，融和友信董事长兼CEO，从事金融业IT服务20余年，有数百家金融企业信息化服务经历与经验，是该领域具影响力的资深人士。

目录

第1章 银行转型走向价值经营
1.1 银行业新趋势和新挑战
1.2 银行经营转型与管理变革
1.3 转型变革依靠银行管理会计
1.4 构建价值经营导向银行管理会计
第2章 平台化价值经营型银行管理会计
2.1 银行价值经营的基础理念
2.2 平台化价值经营型银行管理会计体系
2.3 价值经营型银行管理会计平台
2.4 价值经营型银行管理会计核算
2.5 价值经营型银行管理会计应用
第3章 银行管理会计平台上统一维度管理
3.1 维度框架
3.2 责任中心维度
3.3 产品维度
3.4 客户维度
3.5 客户经理维度
3.6 维度间规则
第4章 银行管理会计平台上营业收支核算
4.1 形成收入的业务活动和营业收支类型
4.2 存款业务收支核算
4.3 信贷业务收支核算
4.4 金融市场业务收支核算
4.5 中间业务收支核算
4.6 表外业务收支核算
第5章 银行管理会计平台上成本核算
5.1 成本类型和核算方法
5.2 运营成本核算
5.3 税务成本核算
5.4 风险成本核算
5.5 资本成本核算
第6章 银行管理会计平台上多维度核算与分析
6.1 多维度业绩核算模型
6.2 多维度核算汇总体系
6.3 多维度盈利分析体系
第7章 银行管理会计平台的重要支柱
7.1 成本分摊
7.2 内部资金转移定价
7.3 经济资本配置
第8章 银行管理会计平台的延展应用
8.1 经营分析
8.2 产品定价
8.3 绩效考核
8.4 全面预算管理
第9章 银行管理会计平台信息化建设
9.1 信息化概述
9.2 总体架构与功能模块规划
9.3 先决条件与建设路径选取
9.4 银行管理会计数据集市
9.5 咨询式实施过程组织
第10章 银行管理会计平台案例
10.1 某大型国有商业银行——GS 银行
10.2 某跨省区商业银行——KL银行

精彩书摘

　　1.3.2　国外银行管理会计
　　国外银行从20世纪中期就开始应用管理会计，目前已经比较普及和成熟，均基本建立了管理会计系统、设立管会计部门、完成系统的管理会计报告体系等，实现了对机构、产品、条线、部门、客户和员工的多维度业绩评价，有效支撑了价值创造力和核心竞争力的持续提升。下面以纽约银行、美联银行、劳埃德银行、蒙特利尔银行为例进行简要介绍。
　　(1)纽约银行。纽约银行设有专门的管理会计部门，其主要任务是定期考核各产品和各部门的收益和成本支出情况。该部门提供的管理会计信息是纽约银行确定自己的核心业务与产品的重要依据。除了对核心业务与产品进行深入细致的成本收益核算，管理会计部门还要参与经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况分析等经营活动，从而把成本的控制纳入日常的管理过程。
　　(2)美联银行。美联银行的管理会计核算系统以COMPAS盈利能力核算管理模型为核心，该模型以增加股东价值为目标，通过分析损益状况，建立资金转移价格机制(FTP)、费用摊派机制、成本收入核算机制，有效地衡量部门、产品、销售渠道和客户的盈利能力，为经营单位控制成本、增加利润和计算风险调整资本收益(RAROC)提供及时信息。
　　(3)劳埃德银行。从管理会计的考核手段上看，劳埃德银行采用了责任会计将机构划分为利润中心和成本中心的方法。从管理会计的考核方式上看，劳埃德银行按照业务线自上而下，指标逐级分解，甚至落实到人并定期监测。首先，劳埃德银行将其全部业务在大的方面划分为经营、管理和服务三大类，在此基础上再将机构按照业务性质划分为利润中心和成本中心。对利润中心考核的是利润，在完成利润的前提下，多收入可以多支出，超额利润也有奖励；对成本中心考核成本支出，少支出也有奖赏。
　　(4)蒙特利尔银行。加拿大蒙特利尔银行在20世纪90年代就开始开发全成本管理系统，将作业成本法应用于成本分摊中，实现了将费用成本分摊到机构、部门、产品、客户多维度核算、分析和监控。
　　国外银行运用管理会计的具体内容体现在以下几方面：
　　(1)建立管理会计系统。西方商业银行运用成本分摊、内部资金转移定价、预算管理等管理会计方面的分析软件构建自身的管理会计系统，其处理过程主要是：首先从银行核心业务系统、财务系统获取利息收入、利息支出和营业费用等财务收支信息，从银行客户关系管理系统、人力资源管理系统等操作型管理信息系统获取客户消费行为、客户风险评价、人力资源等非财务信息；然后利用数据仓库技术对上述管理会计分析所需的数据进行挖掘、转换和整合；运用成熟的管理会计分析软件建立计算分析模型，对整合后的数据进行分析；产生管理会计报告。　　

(2)设有专司其职的管理会计部门。国外银行设有管理会计部门，专职负责银行客户、条线和机构的收入、成本，效益核算和分析工作，为管理层做出科学决策提供支持。西方商业银行一般均分别设立财务会计部门和管理会计部门。财务会计部门主要负责编制对外财务报告、制定会计政策和财务政策、进行税收管理等工作。 管理会计部门则负责编制内部管理会计报告，进行成本管理和分析，预算管理和经营预测等工作，负责管理会计系统的维护，收集各部门对系统的日常分析需求，统一对外提供数据和信息执行情况分析等活动，从而把成本的控制纳入日常的管理过程，并使业绩的评价可以更加客观和公正，以更好地处理内部利益关系。例如美国，在纽约银行的会计部里设有管理会计部门，其主要任务就是定期考核各产品和各部门的收益和成本支出情况，其提供的管理会计信息是作为确定其自身的核心业务与产品的重要依据。除了对核心业务与产品进行深入细致的成本收益核算，管理会计部门还要参与经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制。
　　(3)拥有完整系统的管理会计报告体系。西方商业银行都有较为完整的管理会计报告体系，主要包括管理业绩报告、产品盈利报告、账户盈利报告、预算和预测报告等。管理业绩报告主要是提供财务状况方面的信息，如总收入、收入费用率、资产回报率、市场份额等；产品盈利报告主要提供银行不同产品的利润贡献度信息；账户盈利报告主要提供不同账户的利润贡献度信息；预算和预测报告主要在管理业绩报告的基础上提供银行年度预算报告和三至五年的银行发展规划报告。报告对象主要是高级管理决策层、业务线、区域管理部门、客户关系经理等。
　　(4)以业务流程计量为内容的全成本核算。西方商业银行在成本利润中心为基础的管理会计体系上，叉开展了以业务流程计量为内容的全成本核算办法。全成本核算过程包括直接成本归集和间接成本分摊。
　　①通过区分不同产品并对产品业务流程加以细分，通过全成本会计核算系统把各业务流程发生的各项经营成本、人力成本、管理成本归集到各个产品或各个部门，形成不同产品和部门的直接成本。
　　②依据内部价格补偿协议和规定提取的管理费用，将行政管理、后勤等部门的成本分摊到各业务部门，据以计算各业务部门和产品的间接成本。产品和部门的成本由直接成本和间接成本构成。如果一个产品的部分流程不包含在一个利润中心(部门)内，则其他部门提供的服务由补偿协议进行确定。
　　③客户成本。根据为客户服务的次数、时间和服务内容，再根据标准时间计算客户成本。标准时间以对确定的业务流程规定的标准时间为依据，一般根据各业务流程的经验数据规定标准时间，除技术变化导致的改变外，一般一经确定不会改变，建立了较为成熟的成本核算体系和严格的成本预算和控制制度。
　　(5)对决定财务业绩的各种因素进行全面评价。作为管理会计的一项重要内容，对决定财务业绩的各因素如人员、创新、客户和业务流程等进行评价和分析，将银行的战略目标转化为一套相互关联和有机结合的主要业绩指标，更加全面和平衡地考察影响和决定银行经营效益的各种因素，对一定时期内的各项经营活动进行统筹规划，保证银行长期战略目标和短期经营目标的实现。
　　1.3.3　国内银行管理会计
　　管理会计从20世纪80年代开始引起我国会计界的重视，并开始逐渐地应用于企业的发展中。20世纪90年代我国商业银行开始初步探索 管理会计的应用。随着加入WTO后，大量外资银行涌入，使国内银行业原本激烈的竞争形势更趋白热化，而我国的银行大多采用单一的财务 会计进行机构维度衡量业绩，而且使决策者无法获取各业务单元和客户的盈利能力、成本状况和风险程度的信息，无法从发展战略、资源配 置、激励机制和产品定价的角度做到精细化管理，这就促使银行开始采用管理会计科学地评价产品、部门、客户的盈利能力，通过精细化管理来提高效益和管理水平。2000年以后，我国银行已认识到现代管理会计的重要性，推广和应用步伐明显加快。下面以中国农业银行、光大银行、中国建设银行、上海浦东发展银行为例进行简要介绍。　　 (1)光大银行。光大银行自2003年年底开始实施管理会计项目，对财务会计、成本核算、产品和客户盈利分析、资产负债管理等方面进行一系列实践。目前，光大银行管理会计项目一期已经上线，一期主要包括总账、应收应付、资产管理、成本中心会计、内部订单、利润中心会计、薪资管理等部分，解决了财务流程标准化和成本管理两个重要问题，运行效果良好。管理会计项目(一期)上线，对光大银行财务管理和业务运作模式带来重要变化: 一是总账独立，实现从核心系统向SAP系统的转移，为系统架构设计和整合提供了清晰的思路。二是实行财务集中管理，调整总、分、支行的财务管理职责，行政经费和固定资产集中在分行核算，这既符合其“大总行、小分行，大分行、小支行”扁平化管理的需要，也有利于提高工作效率与工作质量，节约人力成本。三是业务操作流程标准化。全行应收应付管理、账务处 理以及成本管理的操作流程以及资产采购、资产管理的业务流程得到统一和标准化，有利于财务核算的规范化，增加经济规模，实现成本节约。四是支持实行全面成本管理。将全行各机构、部门按职能进行了明确的划分，建立了清晰的跨部门成本分摊规则，确立了各责任中心的盈利和成本责任，并通过内部订单来实现个性化的成本归集需求。五是强化了内部控制和风险管理。业务操作流程的统一、费用报销的集中、财务会计信息的高度透明化、系统严格的权限管理以及内部订单与成本中心计划、预算的管控，使各机构的内部控制和风险管理得以强化。
　　(2)中国农业银行。2007年中国农业银行开发了业绩价值管理系统(PVMS)并在部分分行试点运行。PVMS系统根据“先满足机构、网点、产品、部门多维业绩价值管理和报表还原等急切需要，待数据仓库平等条件具备，再满足客户和客户经理价值管理需要”的思路，通过成本收入分摊和FTP，生成机构、产品和部门多维管理会计信息，为中国农业银行转变业务发展模式和增长方式、准确界定创造价值的区域、产品和部门提供了科学决策依据。PVMS 系统的运行实现了三个基本功能：①报表还原，生成完整的支行和网点会计报告。②生成三农金融事业部报告。③业绩价值报告，从分产品、分部门、分机构三个维度形成业绩价值报告。
　　(3) 中国建设银行。中国建设银行于2004年启动了全面风险管理体制改革，通过对分行实行经济资本预算管理和制定信用风险经济资本分配系数，构建以价值创造为核心的风险和效益约束机制。在业绩评价机制中，建行率先引入经济增加值、经济资本预算管理、关键业绩指标考核等先进的管理会计理念和机制，通过集中的风险管理，建立审贷分离、风险预警、信用评级、经营与监管分离的信贷管理机制，风险控制能力显著增强，资产质量持续改善。与此同时，建行全面推进全员劳动合同制，进行用人、用工、薪酬、培训体系和激励约束机制改革，实现 企业价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。
　　(4)上海浦东发展银行。上海浦东发展银行从2003年开始实施管理会计项目，构建以内部资金转移价格和全成本分摊为基础的绩效分析体系，并出具机构、产品、条线、客户直至客户经理多维度的盈利分析报告。浦发银行管理会计框架主要包括：①责任会计体系。将全行各级经营管理机构划分为不同的责任中心，如成本中心、利润中心。同时借助IT手段对组织架构进行纵横分割，派生出不同的业务条线。②全成本管理体系。在费用按上述责任中心核算的基础上，将传统成本理念扩展为全成本理念，即不仅包括直接费用，还包括间接费用的归集、还原和分摊；不仅包括财务成本，还包括资金成本和风险成本。③以全面风险衡量为核心的资本管理体系。浦发银行管理会计借鉴了BASELⅡ内部评级法的基本思路，并参考国外先进同业做法，根据不同信用等级客户的违约概率计算预期损失。④以风险回报为基础的多维盈利报告。在上述各管理会计工具的基础上，管理会计系统出具较为灵活的机构、产品(条线)、部门、客户等维度的业绩信息，并能计算出风险调整后的经济增加值(EVA)和经风险调整后的资本回报率(RAROC)。
　　实践证明，近几年随着管理会计的广泛运用，银行业财务管理水平的有所提高，完善了综合经营计划体系和绩效评价体系，初步建立了成本会计体系。但国内银行对管理会计的应用程度还较低，内部转移价格、成本分摊、风险计量及经济资本分配等方面的管理会计工作仍需加强。在现有管理会计在银行中应用的基础之上，必须系统构建管理会计整体体系，深入剖析管理会计在推行中遇到的问题，全面提升效益和管理水平。
　　目前在我国银行业中推行管理会计存在的问题主要有以下几个方面：
　　(1)缺乏高质量的数据。高质量的数据是实施管理会计的基本前提，而目前我国的银行普遍采用的会计信息系统单纯地根据机构、会计科目进行核算，所提供的只是财务会计信息，忽略了管理会计信息。缺乏完善的成本管理体系，无法提供准确的成本信息。没有进行事先的会计规划，无法提供经营中成本及成本驱动因素信息。缺乏完整的产品收益信息、客户相关信息，无法提供产品、客户的盈利分析，而要实现管理会计所要求的以地区、部门、行业、产品、客户等多维度核算根本无从谈起。 所以说高质量信息的缺乏严重制约了管理会计在银行中的实施。
　　(2)管理模式与组织架构亟待改变。与国外银行相比，我国商业银行在组织架构和管理模式方面存在较大差异。国内银行多采用总、分、支的管理模式，而国外银行多采用扁平化事业部制。扁平化事业部制一般按产品和渠道运作，按业务条线分类核算，可以了解总、分、支行的资产负债及损益和条线、产品和客户等多维度的贡献信息。按地区设置分支机构，实行总、分、支多级机构分块管理的国内银行显然无法做到提供上述信息，使得管理会计很难在传统的组织架构和管理模式下得到很好应用。
　　(3) 内部资金转移价格较难确定。科学而又合理的资金转移价格能反映各维度的经营成果，而内部资金转移价格较难确定是由资金转移价格的高度主观性所决定的，因为目前国内银行内各部门间没有客观的交易市场，资金转移不能做到真正的市场行为，通常考虑各产品种类和审批权限以及资源的合理分配，而目前也没有公认的人民币市场收益率曲线，这导致整个资金转移过程无论是技术方面还是人为因素方面都将是实施管理会计的难题之一。
　　(4)没有建立科学的成本核算体系。目前我国大部分银行都还没有建立按产品、部门、条线、客户、客户经理等维度划分的成本核算体系。只有建立科学而精确的成本核算体系，才能实现产品合理定价，而目前国内大部分银行采用的传统会计核算方法很难提供准确的分部门、分产品、分条线、分客户的成本信息。这样一来就无法构建管理会计平台，无法进行有效决策，也就无法达到管理会计对绩效考核和经营分析的职能。
　　(5)未建立科学的业绩评价体系。国外银行在指标选择、权重设定、评价内容、评价程序等方面通过科学验证构建了科学的业绩评价体系。科学的业绩评价体系能更好地激发员工的积极性，也利于管理者进行资源配置 和风险控制，实现管理水平和效益提升。平衡计分卡、ABC、EVA法等评价方法在国外银行应用中较好地达到了合理性和有效性之间的平衡，而国内银行进行业绩评价的主要障碍在于主观因素难以科学量化，仅仅依靠管理会计很难实现。管理会计从产品、部门、行业、客户及客户经理等方面多角度衡量业绩以实现控制成本、改善经营的职能必然会对其分别进行评价，很容易导致各种利益体间较难协调的问题。所以建立有效而合理的业绩评价体系是在银行实施管理会计的重要途径。
　　……

前言/序言

　　我们今天谈论“价值经营”，并不是为了博人眼球，故弄玄术，而是因其内容上传递的是企业价值经营的观点与方法，特征上体现的是对企业现行管理理论与实务的创新。
　　根据我们二十年来为银行服务的经验，我们认为，国内银行到了必须彻底摒弃规模优先理念、必须全面实行价值经营的转折关头。
　　银行价值经营，就是商业银行以实现长期生存和发展为根本目标，采用EVA/RAROC等指标作为银行产品、客户、业务条线、机构、员工、渠道等核心经营要素的价值衡量标准，实现规模、收益与风险的动态、优化平衡；并从稳步提升资本回报水平的角度出发，系统构建和不断完善发展战略、市场目标、管理框架、考核体系以及企业文化，确保银行短期利润可实现、长期利润可预期、资本价值可持续增长。
　　价值经营是金融管理领域最近几年出现的新生事物，但并不是偶然产生的，它是国内金融业应对内外经营环境变化、寻求产业转型升级的必然选择。过去十年，作为国家级高科技金融管理平台专家，融和友信参与了中国金融业尤其是银行业转型升级的全部过程，因此得以在国内首次独到性地提出了“价值经营”的思想体系，并率先自主研发出了价值经营的全套产品和技术，有幸发挥了行业引领者的作用。截止到2016年年中，融和友信已积累了约200家重要金融客户，成为价值经营服务领域当之无愧的第一品牌。
　　站在融和友信的业务角度，看待金融企业价值经营，就是依托融和友信自主研发的高性能金融管理平台，利用互联网与大数据技术，采取“咨询+IT”的模式，帮助金融客户实现风险与盈利的最优平衡，实现价值创造结果与价值创造过程的整合管理。
　　融和友信开创的价值经营服务，在金融行业迅速领跑市场，主要是因为其价值经营服务高度契合了客户的以下两大需要：
　　一是价值经营，

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