精益思想丛书：精益工具箱（原书第4版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　一本关于如何善用精益工具的书籍短时间内了解精益的精髓，按照成熟路线图评估现状、选取有效工具在短时间内弥补差距、保持可持续的竞争优势

内容简介

　　经过20多年的应用和发展，“精益”应用的领域从汽车制造业延伸到一般制造业，甚至银行、医院等服务业，并由跨国公司和精益生产专家推广到全世界范围。“精益企业”既是现代企业管理技术的潮流，也是有志于在竞争中处于不败之地的组织的不二选择。
　　《精益思想丛书：精益工具箱（原书第4版）》虽然主体部分为各种实用经典的精益工具，如看板系统的设计、物料库存管理、布局设计、生产线平衡、浪费的识别、价值流分析和设计、持续改善循环等，它还包括了与精益转型密切相关的其他主题，如精益评估、精益实施路线图、变革管理、精益会计与绩效指标，事实上，精益变革的成败在很大程度上恰恰取决于它们。此外，作为工厂精益实施的延伸，《精益思想丛书：精益工具箱（原书第4版）》对于精益供应链、新产品设计也都做了精要介绍。
　　不论是急于改变目前企业管理面貌的中高级经理人员，还是希望提升自己业务能力的一线员工，在开始精益之旅之前，都有必要系统地阅读《精益思想丛书：精益工具箱（原书第4版）》，在《精益思想丛书：精益工具箱（原书第4版）》的具体指导下根据企业实际情况制订*适宜的行动计划，并在实施过程中作为手册不时查阅。

作者简介

　　约翰·比切诺（John Bicheno），　　欧洲精益运营标志性人物。现任英国白金汉大学精益企业机构主任。　　拥有工程学士、工商管理硕士以及系统管理硕士学位，并获得APICS美国运作管理协会高级资格认证（CFPIM）。在卡迪夫大学商学院担任精益企业研究中心主任的15年中，创建了全球一个精益运营方面的硕士学位，并指导完成超过200篇硕士论文。　　著作颇丰，其中的《精益工具箱》成功，已经发行到第四版，被APICS指定为考试用书，被很多大学推荐为教材。
　　马蒂亚斯·霍尔韦格（Matthias Holweg），
　　牛津大学赛德商学院运营管理教授。毕业于剑桥大学贾奇商学院，之前在卡迪夫大学商学院精益企业研究中心工作。已发表多篇专业论文，与比切诺合作多年，是《精益工具箱》新版本的共同作者。
　　译者简介
　　王其荣，　　精益、六西格玛、运营管理专家，超过10年世界500强中国区高管经验，擅长精益体系导入和大型改善项目，尤其精通适合本地国情的精益运营体系的制定和推广，以团队合作、财务及量化分析、工程实施为改善突破口。

内页插图

精彩书评

　　开启精益制造的钥匙有很多，他们无一不与实际完成工作的员工有关。TPS（丰田生产方式）是三个基本要素相互关联的组合：理念基础、管理文化和技术工具一个三角形，而人员发展是其核心。这一点经常为人所忽视，因为人们倾向于关注TPS的有形要素。TPS的兴盛离不开所有的三个要素中任何一个。

　　——G.S. Vasilash 制造副总裁，肯塔基丰田

　　在头脑中理解（精益生产的）理论不是问题，问题是把他们记在身体里。

　　——大野耐一，丰田生产方式之父

　　学习书本之外的任何东西，你需要能去尝试，去犯错，去接受反馈，并再次尝试。不管是学习骑自行车，还是开始一个新的职业，试验、反馈、再试验的循环都是一样的。

　　——Charles Handy，管理大师

目录

推荐序一
推荐序二
译者序
原书第4版前言
原书第3版前言
原书第2版前言
第1章　精益工具箱第4版说明 // 1
1.1　回顾 // 3
1.2　精益、可持续和变革 // 4
1.3　精益演化 // 4
第2章　理念 // 7
2.1　精益追求“理想方式” // 7
2.2　精益不是工具，也不是一套整合的工具 // 8
2.3　浪费、过载、波动 // 9
2.4　精益的公式 // 12
2.5　精益是“系统” // 13
2.6　精益是持续学习 // 16
2.7　精益既是革命也是演进 // 16
2.8　精益是“分布式决策” // 17
2.9　两个类比和一组F：乐团和体质锻炼 // 17
2.10　精益的5个原则 // 20
2.11　精益的25个特性 // 22
2.12　丰田模式 // 26
2.13　精益企业屋 // 27
第3章　价值和浪费 // 29
3.1　价值 // 29
3.2　价值和萃智 // 31
3.3　Muda和7种浪费 // 32
3.4　Ⅰ型浪费和Ⅱ型浪费的消除和预防 // 33
3.5　增值、非增值（必要的和可避免的） // 34
3.6　大野耐一的7种浪费 // 34
3.7　新的浪费 // 39
3.8　现场和“学会观察” // 44
3.9　基于时间的竞争 // 46
第4章　精益转型的框架 // 51
4.1　精益屋 // 51
4.2　流动框架 // 52
4.3　层级式转型框架 // 55
4.4　精益实施的通用方法 // 61
4.5　精益实施的失效模式 // 63
4.6　线模公司案例 // 68
4.7　给精益改善的警告 // 69
第5章　战略、规划及部署 // 71
5.1　运营战略 // 71
5.2　将运营战略与精益相联系 // 73
5.3　理解流程：产品—过程矩阵 // 73
5.4　理解顾客 // 74
5.5　价值流经济：哪里制造什么 // 82
5.6　关键帕累托 // 85
5.7　制定运营战略 // 90
5.8　政策部署 // 92
第6章　准备流动 // 100
6.1　需求管理 // 100
6.2　全员生产性维护 // 104
6.3　节拍时间和补料间隔时间 // 114
6.4　活动时间分析和工作元素 // 116
6.5　5S // 117
6.6　可视化管理 // 124
6.7　标准化作业、标准操作规程、工作解析 // 127
6.8　快速换型 // 134
6.9　机器小型化、避免超大型机器、递进思维 // 139
第7章　价值流的绘图、评估和分析 // 142
7.1　价值流分析的实施循环 // 142
7.2　价值流绘图的步骤 // 147
7.3　绘图及实施 // 151
7.4　单项流程要素图的种类 // 154
7.5　精益评估和原则 // 178
第8章　布局和单元设计 // 185
8.1　精益布局 // 185
8.2　主要的布局类型：产品—过程矩阵 // 186
8.3　总体布局：在工厂层级的优劣判断 // 187
8.4　物料搬运：在工厂级别的优劣判断 // 188
8.5　细胞式生产单元 // 189
8.6　生产单元的平衡 // 196
8.7　上料—下料单元和生产线 // 205
8.8　虚拟单元 // 205
8.9　移动线和脉动线 // 205
8.10　人因工程 // 208
第9章　计划与排程 // 211
9.1　平顺化排程 // 213
9.2　构建精益排程体系：八个基本要素 // 215
9.3　11个排程概念 // 219
第10章　约束理论和工厂物理学 // 252
10.1　鼓—缓冲—绳模型 // 252
10.2　有效产出率、库存和运营费用 // 254
10.3　依赖事件和统计波动 // 254
10.4　约束、瓶颈和非瓶颈资源：同步原则 // 255
10.5　工厂物理学定律 // 257
10.6　精益思想和约束理论的冲突 // 260
10.7　约束理论改善循环 // 262
第11章　质量 // 264
11.1　精益质量框架 // 264
11.2　复杂性 // 266
11.3　变异 // 268
11.4　差错 // 268
11.5　六西格玛 // 269
11.6　如何计算流程的西格玛水平 // 272
11.7　整合精益和六西格玛 // 273
11.8　防错 // 276
第12章　改善 // 279
12.1　改善循环：PDCA、DMAIC、8D、IDEA和TWI // 279
12.2　“五次为什么”、根因和6个忠实仆人 // 284
12.3　改善的组织工作 // 287
12.4　持续改善的方法 // 290
12.5　改善 // 295
12.6　混乱管理 // 305
12.7　A3问题解决法和报告 // 306
12.8　沟通板 // 309
第13章　变革管理 // 312
13.1　精益中的人员和变革 // 312
13.2　什么是“社会系统” // 312
13.3　变革管理的模型 // 315
13.4　打造精益文化 // 323
13.5　督导人员培训 // 326
13.6　接受曲线和关键人员 // 331
第14章　可持续性：维持变革 // 335
14.1　过程（和系统）的可持续性 // 336
14.2　人员的可持续性 // 339
第15章　新产品开发和引入 // 345
15.1　四个目标和六个权衡 // 347
15.2　新产品开发中的浪费 // 348
15.3　丰田的新产品开发方法 // 350
15.4　成本 // 354
15.5　速度和平顺化：关键链和精益项目管理 // 364
15.6　质量 // 366
15.7　精益产品开发的其他工具 // 372
第16章　建立精益供应链 // 377
16.1　什么是供应链管理 // 377
16.2　动态的需求失真 // 380
16.3　管理供应商关系 // 384
16.4　供应链合作 // 392
16.5　精益物流 // 394
16.6　订单履行和产品定制 // 396
16.7　建立高效供应链 // 402
第17章　会计处理和绩效测量 // 403
17.1　精益会计 // 403
17.2　绩效指标 // 409
17.3　基本的精益指标 // 414
17.4　目标成本法、改善成本法和降本 // 418
第18章　精益的由来和发展 // 422
18.1　丰田之前的精益 // 422
18.2　丰田：精益的诞生地 // 424
18.3　为什么称之为“精益” // 426
第19章　其他资源：从何处寻求帮助 // 429
19.1　姊妹出版物 // 429
19.2　研究中心、研究项目和网络资源 // 430
19.3　文章、书籍和影音资料 // 431
19.4　资格认证 // 431
精益年表　精益的过去和未来 // 432

前言/序言

　　原书第4版前言

　　本书在书后整理出了一份详细的精益年表，这既让人好奇又有启迪。精益已经被描绘为哲学、理论、方法、方法论甚至工具箱，显然没有哪一个可以构成年表。大多数的理论、方法和经营理念都盛极一时，随后又慢慢淡出人们的视野。

　　它们不进化。

　　精益与此相反，它显然在过去的半个世纪里不停进化。我用“进化”而不是“发展”来描述，是因为它仅在外部环境发生变化时，对经营和生产的变化做出迅捷的反应。它源自日本，在美国扬名，现在又回到日本，并传播到澳大利亚和乌拉尔等世界各地。精益传播得越广，就越接近大野耐一的原义，尽管也派生出大量的流派，各流派都更加适用于特定的时间和场合。

　　时下存在一种分化现象，一部分人以拥护传统的丰田生产方式成为精益的忠实门徒；另一部分人则更倾向于精益的适应性，而不是拿来主义式的照搬。

　　无论你认为精益最终都是趋向完美，抑或是向适应本地的专门化发展，这本书都将提供给你判断出精益可以如何来更好地帮助你的相关知识。

　　本书的内容在制造研究院自1995年就推出的教育培训项目中占据重要地位。实际上，研究院已经订购了超过4000本的本书此前版本，它仍然是各种从初级到高级课程的核心之一。精益工具箱的范围之广、知识之深，使它成为所有精益学习者的重要选择。

　　朱莉·麦迪根　博士制造研究院　首席执行官原书第3版前言经常有公司的高层管理人员问我，在他们公司的精益转型过程中应该阅读什么书籍。另一个经常被问及的问题是如何甄别出应该使用的工具。第三个问题是如何处理显然相互竞争的理念如精益、约束理论和六西格玛，并让它们协调一致。通常我给他们的反馈就是阅读本书。

　　本书第3版以清晰和便于阅读的方式陈述精益的方方面面，对于组织内部各个层级的员工来说都是宝贵的资源。它给想知道自己的业务该如何发展的高级管理人员提供了一个方便阅览的清单，是改善人员的指导手册，也给项目团队成员提供了深入的洞察。

　　虽然没有任何组织会使用书中罗列的所有工具，但理解有哪些工具是可以使用的，以及这些工具可以如何应组织之需也是一个不错的起点。想要成功的人们将会把他们的方法整合到一个系统的变革项目中，并将客户需求、经营战略和业务中人的因素考虑进去。为了从正确的地方开始，我建议先通览本书，再来构建公司的实施计划。此后，将这本书作为组织通往未来理想状态的简易参考书来使用。

　　祝你们的精益之旅成功。

　　彼得·哈恩斯　教授精益企业研究中心　主任原书第2版前言人们逐渐意识到精益的含义比我们所想的要多得多。从纯粹意义上说它产生于丰田生产方式，由大野耐一和他的同事在第二次世界大战结束后先行实践推广。然而，它也对亨利·福特在高地公园的第一个巨型汽车厂所遵从的方法有了重新发现。在该厂中，每一步操作都在连续流动的生产线中完成。

　　这个方法也可以追溯到1855年哈特弗德（Hertford）的柯尔特式来复枪工厂。因此，连续流的想法历史悠久。

　　不过，没有人能照搬高地公园的先例。只要需要生产一系列产品，他们就应该按照流程、活动和部门来组织，并使用更加复杂的排程计划来对每个生产步骤进行计划。胭脂河工厂是典型的过程群落组织方式，批量大且提前时间长。然而，只要市场迅速增长，这一系统隐藏的浪费就无关紧要，这一方法的错误也不会明显。

　　丰田英二和大野耐一决心发现新的方法，以成功克服种种障碍，将所有的步骤连在一起成为连续流，并与最终用户的需求精确同步。25年之后，整个世界在这种新方法的威力面前苏醒过来，虽然很多组织还在老式的生产方式里苦苦挣扎。

　　人们不仅发现了这种方法的威力，也深刻理解它与传统的批量和等待方法的截然不同。将批量向流动转化的工具和技术仅仅是第一步，其后就要用精益的原则将它们整合到一起，设计实施计划来变革组织以及供应链上各供应商和客户之间的关系。我们现在还处于探索精益真正威力的精益之旅的起点。

　　本书对你的精益之旅大有裨益。

　　丹尼尔·琼斯英国精益企业学院　创始人兼主席《改变世界的机器》《精益思想》和《精益服务解决方案》等书的合著作者

　　推荐序

　　推荐序一

　　20世纪50年代的日本，全行业一年的汽车产量还不及美国几大汽车公司三天的产出。经过20多年的发展，美国人惊奇地发现，道路上出现了越来越多的日本汽车。在汽车行业的资助下，麻省理工学院发起的国际汽车计划组织（IMVP），对日本汽车行业的迅速崛起进行了彻底的分析研究，并出版《改变世界的机器》一书，自此名为"丰田生产方式"的先进制造技术开始受到关注，并慢慢转化为"精益生产"一词。

　　经过20多年的应用和发展，"精益"已经从最初的关注车间生产现场的工具，转变为自成体系的理论，应用的领域也从汽车制造业延伸到一般制造业，甚至银行、医院等服务业，并经由跨国公司和精益生产专家的不懈努力，将其推广到全世界范围。"精益"一词的内涵则在"制造技术"的基础上扩展到了"运营、供应链、质量管理、战略、营销、会计、新产品设计等"全职能方面，并与项目管理、六西格玛、流程再造、TRIZ、变革管理、可持续发展、学习型组织等先进的理念和方法形成越来越多的交集。一句话，"精益企业"既是现代企业管理技术的潮流，也是有志于在竞争中处于不败之地的组织的不二选择。

　　2014年中国的国内生产总值超过60万亿元人民币，首次突破10万亿美元，位居世界第二，制造业为出口、投资和消费做出了重大贡献，中国依然保持世界制造中心的地位。另外，我们也可以清楚地看到，制造业同比增长仅为7.4%，创下1990年以来的新低。如何保持、巩固并发展我们的制造业成为我们面临的重大挑战，尤其是在世界经济还没有完全复苏的情况下。

　　总体上说，创新和效率是两个既独立又相互依赖的方面。

　　对于在未来的10年中承担我国制造业新希望的大中型本土企业来说，锐意改革进行产品创新、技术创新是必修课之一。另一方面，转变传统生产模式，提高生产效率则是风险更为可控，结果更可预见的应对措施。精益则是提高效率的有效途径。

　　可以说，现在既是推行精益生产的最好时机，也最有必要性。如果我们能够抓住这个契机，在竞争中走出低谷，练好内功，不仅企业本身，我们的民族工业也必将在下一轮世界性经济复苏到来时迎来第二次飞速发展。如果不能抓住这个机会，可能我们就只能作为旁观者见证制造业向欧美日回流，向东南亚周边国家转移。

　　在推行精益的过程中，很多企业都投入了大量的时间和精力去尝试，然而，真正取得成功的并不多。究其原因，可以用三个问题来归纳：我们到底在精益方面做得如何？我们应该如何开展进一步的精益转型？我们应该怎样维持已经取得的成就？

　　他们缺少的不是方法和工具，介绍具体方法和工具的书籍在市面上已经很多，而且大部分都出自大师之手。他们真正缺少的就是对以上三个问题的回答。一台机器出现了故障，如果不了解故障出现的根本原因，就不知道要用什么工具来消除故障，这样，再完备的工具箱也于事无补。

　　本书恰当地回答了以上三个问题，能够让企业中的决策者在短时间内了解精益的精髓，按照成熟的精益实施路线图精确评估自己企业的现状，并运用组织的力量发动全员参与，克服或突破变革的阻力，帮助企业选取最有效的精益工具以在最短的时间内弥补差距，形成并保持可持续的竞争优势，而且随着竞争及环境的变化做出适应性调整，让企业永葆活力，立于不败之地。本书虽然名为"精益工具箱"，但其真正的价值在于"善用工具箱"，甚至在此基础上"开发适用的工具"，公司也会由此而成为全员参与持续改善的学习型组织，这才是不可复制的组织能力。

　　祝你的精益之旅成功！

　　戴悦

　　复旦大学管理学院　教授

　　美国北卡罗来纳州立大学　博士

　　中国运筹学会随机服务与运作管理分会　副秘书长

　　推荐序二

　　"精益"是个既流行又模糊的概念。自从20世纪80年代丰田生产方式被发现以来，世界各地很多企业都在引进精益生产方式，甚至冠以自己企业的名字，称之为"××生产方式"。同时，对精益的理解和定义，十家企业就有十个不同的版本，而每个工厂在实施时采取的具体方法和步骤更是千差万别，结果也是成败皆有。

　　在我和企业经理们见面的时候他们经常会问："现在的竞争越来越激烈，顾客对产品提出全方位的更高的要求，我们也想实施精益转型，可暂时找不到头绪，你有什么高见？"也有些人问道："我们也用了5S和看板拉动、标准操作规程（SOP），也已经做到全覆盖，但是精益的工具太多，我们在选择以及使用工具的

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印刷挺精良的，内容还是比较笼统一点，适合对精益生产做个大致了解。

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