创新方法 来自实战的创新模式和工具 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

适读人群 ：企业管理者、产品经理、研发经理等需要切实可行创新技术的人员。
　　“彼得·斯卡金斯基和大卫。克劳斯怀特将创新付诸实践的本质进行解码。本书通篇是实用的工具和案例，帮助所有组织真正地释放创新的潜力。绝对必备！”

内容简介

　　众所周知，在今天竞争如此激烈的全球市场中，创新是成功的根本。创新是不断**当前及新兴竞争对手的**方法。但我们所谓的“创新”是散乱、复杂并且通常缺乏其他管理程序所具有的严格性和原则性。本书改变了以上困境。这是一本具有实践性的指南书籍，它**“为什么创新”，而专注“如何进行创新”，锁定*紧迫的创新挑战并帮助你采取行动。本书适用于所有规模的组织内部的领导者和实践者。

作者简介

　　彼得·斯卡金斯基在战略、创新及组织的改变方面为全球的组织和他们的领导层提供建议。作为一名公司及会议的演说家，他是全球热销的《从核心创新》（Innovation to the core）的作者，同时也撰写了与本书所涉及的很多主题有关的文章。

　　大卫·克劳斯怀特是大型组织中与他们重大发展战略挑战有关的 CEO 级别领导的高级顾问。20 多年来，他已经在与发展、创新有关的转化工作的构建与实施方面为 1 000 家公司提供了指导。他也经常在这方面撰写文章、做演讲。大卫与他的妻子、3 个孩子一起居住在芝加哥。

　　陈劲，清华大学经管学院院创新创业与战略系教授，博士生导师，教育部人文社会科学重点基地――清华大学技术创新研究中心主任。美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者、英国苏塞克斯大学科技政策研究中心访问研究员、英国牛津大学技术管理中心高级研究员。现任全国工程专业学位研究生教育指导委员会战略组委员、中国科学学与科技政策研究会副理事长，中国人才研究会超常人才专业委员会副主任。

目录

第 1 章 背景 1
关于这本书 2
创新挑战 4
创新准则 7
在你阅读这本书时 10
第 2 章 通过洞察力驱动创新，提升创新智商 12
什么是“好的洞察力” 13
5 种洞察力类型 15
本章小结 46
第 3 章 实施突破式创新 48
通过洞察力组合，实现突破式创新 49
域：创建一系列相关的理念 51
使战略重点与创新工作紧密结合：创新体系结构 62
本章小结 64
第 4 章 从初期创意到商业理念 65
改变关于创新流程中的思维定式 66
SEI 方法 68
应用迭代的学习过程 78
不要想当然地对机会进行阐述和限制 79
如果相信速度对于市场而言，是至关重要的，那么请快速跟进机会 80
本章小结 81
第 5 章 推动快速创新 83
通过集中的创新挑战，参与组织活动 85
创新加速器 95
开放式创新，快于内部发展 97
本章小结 104
第 6 章 实验与去风险化 105
构建并管理风险框架 107
明确学习路径 108
建立实验日程表 110
关于实验的实例 117
本章小结 122
第 7 章 在市场内创新 124
在运行中创新 125
指导后续创新的原则 126
在后续活动中应用创新前端方法：发展新洞察力以进行新的学习 127
将洞察力转化为行动 134
为后续学习和修正，继续进行实验 137
后续创新：说明性设计方法 138
后续创新的先锋：精选案例 140
后续创新可能会出现的问题 144
本章小结 145
第 8 章 创新型组织 146
创新要素的组成框架 147
构建组织的创新原则 148
创新的组成要素 152
实例：组织创新 168
本章小结 176
第 9 章 领导创新 177
从高层领导创新 178
促使领导参与创新 181
领导参与创新的例子 183
从高层领导创新：谁抓住了重点 186
不可或缺的高层领导 188
来自内部的领导：基层领导创新 188
本章小结 193
第 10 章 启动 194
从成果出发，进行设计 195
创新成果的类型 196
为经常想要实现的成果进行高水平的设计 199
启动：召集团队 210
评估问题和方案：创新评估和设计 213
开始之前，一些小贴士 217
本章小结 217
第 11 章 结尾和展望未来 219
解决创新挑战的灵活、可重构的技巧 221
对常见的误区，要提高警惕 222
致谢 225

精彩书摘

　　洞察力类型 3：竞争力和战略资产
　　你不仅仅关注你的产品、服务、或者经营，还要查看你的竞争力和战略资产，因为它会为你提供一种视角，促使你用独特的技巧深入地思考组织本身。这种想法会让你更广泛地思考潜在增长力，并且会为你提供筛选的标准和行动战略。即使你现在尚未进入竞争市场，它也能为你提供在市场或者经营中“为什么能够获胜”的逻辑准则。
　　当加里·哈默和普拉哈拉德（CK Prahalad）发表了名为“组织的核心竞争力”这篇开创性的文章时，竞争能力这个概念还没有成为业界主流。与其他经久不衰的管理理念一样，基于竞争力的思考源于彼得·德鲁克的文章，而其中的术语、概念和框架常常被人误用。
　　具有成长性思维的实践者运用这种类型的分析看到了新的机会，重构了他们的核心业务，并且开拓了全新的市场。例如，总部位于费城的美国公共事业公司（以下简称 PECO）认为他们之所以可以像现在这样成功，与高效能、操作安全的核能发电方面的努力息息相关。“PECO 致力于寻找潜在的假设，在十年前一场危机中，努力将桃花谷核电站按照法律遵从性原则执行，并由此挖掘出其在大型、关键任务的基础设施方面的核心能力，PECO 从桃花谷事件中证明了他们有能力将‘问题工厂’改造为低成本、高效能表现的工厂，由此开始在市场中崭露头角。”
　　由于将洞察力这一因素融入核心竞争力制定的策略中，PECO 进行了一场世界核能发电资产交易，仅用 2 300 万美元收购了处于困境中的三里岛（Three Mile Island）反应堆，促使 PECO 一跃处于行业领先的位置。最终 PECO 与芝加哥联邦爱迪生公司（Chicago-based Commonwealth Edison）合并，成为美国最大的核能生产商。
　　一旦选定了候选的核心能力，哈默建议依照以下三个标准对其进行客观的评价：
　　客户价值：它是否创造了“与感知价值不成比例的贡献”
　　优于直接竞争者和能力竞争者：现有能力是否使我们具备与众不同的竞争力？以怎样的方式呈现
　　通向新市场的大门：能力达到什么程度之后可以帮助我们进入新市场，或者帮助我们打破正在竞争的现有市场
　　你会发现，你所进行的评估并不会得到一个是或否的确定结论，而是会得到一个相对程度的优势。核心竞争力会提供重要的策略性基本原理，帮助你以有竞争力的防御方式在市场中竞争或者进入新市场。因此，当你确信自己已经理解了竞争力时，思考下列问题：
　　我们还能利用这个能力做些什么？我们怎样利用它来重构或者提升我们的核心业务？它怎样才能帮助我们跨向邻近市场或者建立新的商业模型？
　　圣戈班的董事长汤姆·金斯基（Tom Kinisky）很早就认识到了能力对于筛选所追求的创意很有帮助，如同屏幕和过滤器一样。在实际中，正如训练工作所展现的，创新团队很快认识到，成功地将客户吸引到战略对话中来的先决条件就是，团队要对他们的能力有深入的理解。他发现，理解公司的能力可以保证与每个业务团队之间的对话富有成效，并且最终通向更加有吸引力的机遇。例如，他们在经营的过程中最瞩目的成就就是他们为客户提供了超过 10 亿个轴承，并且每个都是按照客户的要求进行设计的。
　　圣戈班的团队开始详述一项具体的能力（公司机密）就依赖这个成就，受“技术与技能的集合”的支持。当他们依照上述哈默列出的标准对其进行评估时，他们明白只有有力且站得住脚的能力才能保证成功地创造出一系列新的产品。具备了竞争力视角，团队可以提出可靠方法帮助圣戈班处理具体未解决问题，解决妥协，消除不安。
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前言/序言

　　译者序
　　本书不同于常规的创新书籍，其区别之处在于本书的作者抛开常规的理论套路，从“实用”二字出发，将一个晦涩难懂的理论知识用通俗的语言表述出来。因此，本书适合所有想要创新的企业人员，无论是领导者还是基层工作者，本书都会给你提供实用的指导意见。此外，书中大量使用现实社会中的企业案例，例如绘儿乐、壳牌、惠而浦等。更可贵的是，这些案例并不是来源于文献研究，而是来源于作者长期的工作实践，以及与创新型企业面对面的交流。可以说，这部著作倾注了作者大量的心血。
　　本书由王自媛翻译第 1、2、6、10 章，闻娜翻译第 3、4、5、9、11 章，吕平翻译第 7 章，胡珊翻译第 8 章。第一遍校对由王自媛和闻娜两人共同完成，第二遍校对由吕平和智小山完成，第三遍校对由蒋石梅完成，最后由我统稿。
　　胡珊老师有海外留学经历，在翻译过程中，给予了很多帮助，为译者解答诸多疑惑，在此表示感谢。智小山文笔极佳，在校对过程中为本书的语言水平奠定了较高基础，在此感谢智小山在文字方面给予的指导。
　　最后，译者衷心感谢本书编辑细致耐心的编辑工作，没有他们的辛劳，本译著不可能出版发行。
　　由于译者能力有限，书中难免会出现些许疏漏，望广大读者批评指正。

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