开放式管理平台：互联网时代传统企业创新转型的管理模式（第二版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　★世界经济论坛管理委员会委员吉尔伯特？普罗布斯特、战略管理论坛创始人兼首席执行官保罗？巴奈特联合推荐！　　★任正非、柳传志、张瑞敏热议，互联网+时代，更新管理模式就迈出了创新转型第一步！　　★瑞士知名管理专家创新转型实践课程，教你抓住新一轮改革红利！　　★“互联网＋”时代到来了，不转型是等死，转型找不对路径是找死，《开放式管理平台》解决传统企业创新转型的管理问题——中国传统企业创新转型必备读本！

内容简介

　　《开放式管理平台》（第二版）是创新管理领域的重磅之作，在“掉队即死亡”的互联网时代，中国企业必须应用全新的管理思维推动企业前行。本书立足于正在巨变的时代背景，指出传统企业的出路便是创新：不仅要改变管理思维方式，用创新思维管理企业；还要充分利用企业战略资源，把握好对创新人才的选拔，对企业产品资本、顾客资本的创新利用……　　更重要的是，本书在戴明循环管理模式的基础上，提出了创新的双环模型的管理实践，切实地帮助传统企业有效管理企业资源，推动企业创新转型，帮助企业主建立、经营创新型企业。西方全新的管理理念、跨国公司新创业务的管理模式解析，一本互联网时代中国企业必备管理书。读者群体：经济政策制定者、研究者，经济学人，大中小企业主，企业高管，关注经济动向的大众读者。

作者简介

　　威利·苏斯兰德，瑞士知名创新管理专家，在瑞士洛桑联邦理工学院和日内瓦大学教授MBA课程，拥有广泛的线性管理经验，长期为欧洲和美国公司高管提供管理咨询，并为西欧、东欧、中东和拉美国家的跨国公司提供管理市场开发方案。他还发表过多篇有关战略和创新的论文，独著及与他人合著过6本以上的商业畅销书。　　黄延峰，专职译者，汇聚教师、公务员、财经记者、管理咨询师、企业经理人和创业之知识、训练和经验，潜心翻译图书，现已译完20多本书，出版16本，主要有《证券交易新空间》《经济学大师们》《重塑你的大脑》《盲目心理学》《为什么A等生为C等生工作》等。

精彩书评

　　威利·苏斯兰德博士一生都在实践规划、战略和创新的体系性方法。他发现了事物之间的联系，并将方法和理念相结合，但他更强调创新和发展体系中人的作用。　　——吉尔伯特·普罗布斯特世界经济论坛管理委员会委员　　在当今充满波动性、不确定性、复杂性和模糊性的世界，企业获得的竞争优势越来越短，这使得创新更加重要，也更加困难。正如作者所说，在企业2。0时代，创新能力是企业成功的关键。本书从务实的角度出发，提出了改变管理者创新积极性和增进成功几率的方法，也可以说是提高创新回报的方法。　　——保罗·巴奈特战略管理论坛创始人兼首席执行官　　本书的可贵之处在于，它是作者基于多年企业工作和创新管理经验写成的，具有很强的实践指导性和操作性，有利于我国企业在近期向创新型企业转变过程中加以借鉴。　　——周春彦山东省科学院科技发展战略研究所客座研究员

目录

第一章　创新能力的5个层次 / 005
1. 创新是成功的基本因素 / 006
2. 推动创新计划的各类人才 / 008
3. 创新能力的5个层次 / 011
第二章　管理哲学 / 021
1. 传统的管理 / 022
2. 全面质量管理 / 026
3. 管理创新的协作模式 / 029
4. 开放式管理平台 / 033
5. 开放式管理平台的3种策略 / 036
第三章　创新管理 / 043
1. 创新管理的缺点 / 044
2. 成立一家创新型企业 / 049
第四章　企业的战略资源和主要合作者 / 057
1. 开放式管理平台的构成 / 058
2. 企业的战略资源 / 059
3. 主要的外部合作伙伴 / 065
4. 公司资本 / 066
5. 组织设计 / 078
第五章　人才资本 / 091
1. 人才资本 / 093
2. 人才之争 / 094
3. 一眼就能识别出人才 / 098
4. 人才资本和自我管理团队 / 103
5. 人力资源部 / 106
6. 人力资源管理 / 108
7. 人力资源部经理 / 110
8. 人才资本的创新 / 113
第六章　产品资本、顾客资本、生命周期和时间周期 / 117
1. 产品资本 / 118
2. 顾客资本 / 130
3. 生命周期和时间周期 / 137
第七章　双环模型和主要管理实践 / 141
1. 传统的战略规划 / 143
2. 方针管理 / 146
3. 协作战略规划 / 149
4. 双环模型 / 151
5. 双环模型外环的指导流程 / 156
6. 4项业务流程和双环模型 / 172
7. 双环模型和开放式管理平台 / 173
第八章　组织配置和总资产收益 / 177
1. 角色、责任和资源 / 178
2. 考核 / 179
3. 绩效评估 / 187
4. 企业价值和总资产收益 / 194
5. 奖励 / 201
第九章　建立和经营灵活而创新的企业 / 205
1. 原则、范例和实践 / 206
2. 创新计划 / 209
第十章　指导思想 / 223
1. 创新型企业的原则 / 224
2. 传统企业向创新型企业的转型计划 / 226
附录一 / 230
思维导图之一 / 231
思维导图之二 / 232
思维导图之三 / 233
思维导图之四 / 234
思维导图之五 / 235
思维导图之六 / 236
思维导图之七 / 237
思维导图之八 / 238
思维导图之九 / 239
思维导图之十 / 240
附录二 / 241

精彩书摘

　　引　言
　　之前，我出版过《走出危机的创新之路》（Innovate out of Crisis），在那书一开始，我写道：“创新推动着世界的运行，因为人的需求是无限的，人的创造力是丰富且可再生的自然资源。”
　　创新的重要性不仅为发达国家的企业领导人和政府所公认，新兴国家的企业领导人和政府也逐渐对它有了充分的认识。
　　2010年，麦肯锡咨询公司对企业高管进行了一次调查，结果表明，绝大多数的调查对象认为创新对于他们公司的成长“极其重要”或“非常重要”。显然，面对当今这个艰难动荡的时代，成长变得尤为重要，而竞争变得更富挑战性。如此一来，企业领导者理所当然要提升组织的创新能力，以维持占据优势的市场地位，并获得高于行业平均水平的利润。
　　那么，执行官们找到提升他们创新能力的方法了吗？哎，并非全部。大多数参与调查的企业高管声称他们感到失望，虽然程度不同，但他们对公司利用创新所实现的结果并不满意。
　　事实上，他们所在的公司只进行了很少的产品创新或工序创新，而这些创新只产生了有限的竞争优势，有时它们甚至偿还不了投资，面对这一窘况，执行官们无不垂头丧气。最重要的是，如此零星分散的努力并不能拓展他们的创新能力。
　　为什么会这样呢？既然创新如此重要，那怎么大多数参与调查的企业高管会年复一年地对此表现出持续的失望呢？他们没能找到一个解决方案吗？
　　有些参与调查的企业高管把束缚了他们优化创新成果的能力的原因，归咎于缺乏人才和（或）文化上的保守。
　　实际上，人才和企业文化是密切相关的。它们同属一个无形资产网络，这个无形资产网络还包括敏锐性和愿景，品牌资本和顾客资本，组织能力和企业声誉，最后但同样重要的一点是，在他们的工作和组织中的人具有的自豪感。无形资产是在错综复杂的和高度交互的网络环境中展开互动的。
　　所以，如果公司难以持续涌现成功的创新，也难以找到顶尖的人才和营造出激励性文化的氛围，那是因为在无形资产网络方面，仍存在着系统性的管理不善！
　　为什么会这样？大约一百多年前，为了帮助企业领导者管理工业革命，弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）、马克斯·韦伯（Max Weber）和亨利·法约尔（Henri Fayol）等人发展出了一系列管理理论，现在很多公司仍在墨守这些传统的管理体系，令其发展受到了严重的阻碍。
　　退回到那个时代，企业领导者不得不约束和控制技术不熟练的和不可信赖的工人。因此，他们为企业建立起臃肿的官僚机构，无处不在地下达命令，实施控制，并强制执行。那时的管理是单向运行的，也即是自上而下的。
　　由于沉迷于控制，那些墨守传统管理理论的现代经理们将整个组织拆解得支离破碎。随着公司的成长，每个人和每件事都处在条条框框之中，所以太多的管理反而扼杀了管理。
　　如果一线经理人只关注有形资产的管理，那么愿景、敏锐性、人才和文化等无形资产的管理就成为了老板的特权，其他人根本不可能过问这些事。直到今天，传统企业的管理体系只是记录，而且只奖励短期的财务业绩。经理人可能知道无形资产会促成出色的业绩，但他们得到薪酬只是为了实现短期的成绩，因此，短期绩效就成了他们关注的事情。
　　创新型企业的负责人认识到了传统管理的局限性，他们知道无形资产网络形成了一个跳板，使得公司得以创新，实现跳跃式地发展，并取得突出的绩效。因此，为了将意识的重点从有形资产转换到无形资产，将管理模式从命令式的转换成合作式的，企业领导者可能就不得不重新思考，重新规划他们的组织。
　　……

前言/序言

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