医药企业转型升级战略 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　只会卖产品不会卖价值和服务？还在完*依赖几个品种生存？没创新能力？管理混乱？只会讲故事？没资源整合能力？……怎么办？

　　未来，中国药企如何在竞争能力、研发能力、仿制药营销能力、*球市场份额获取等方面获得更大的成功？

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内容简介

　　本书为作者结合众多医药行业案例和本人实操的医药行业转型升级项目，专门为医药企业撰写的一本注重实战的药企转型升级书籍，以更好地解决行业内很多同仁在医、药方面研究能力强，但规划能力弱的问题，以期更好地发展自己或自己所在的企业。

　　本书主要从商业模式转型、管理转型、定位转型、运营模式转型和跨界转型五个方面阐述转型升级方法，并在*后给出了具体落地步骤及控制转型风险的方法，以帮助读者在转型升级过程中，减少风险。

作者简介

　　史立臣，北京鼎臣医药管理咨询中心创始人

　　MBA，医药战略管理专家，医药营销专家，现为多家大型药企发展顾问、营销顾问。

　　曾从事一线医药营销工作十余年。

　　从事专业医药管理咨询工作9年， 成功为40多家医药行业国有企业、民营企业，外资企业与合资企业提供过企业战略规划、企业转型升级、集团多元化战略规划、保健品业务单元战略规划、大健康产业规划、集团管控、上市管理规范化、营销战略规划、人力资源、营销托管、医药投资服务支持等专业医药管理咨询服务。

　　著有《新医改下的医药营销与团队管理》，接受过包括凤凰卫视在内1000多次报刊和电视媒体采访，为药企和投资机构提供过100多次专业医药管理和投资培训。

目录

第一章 药企转型新机遇 8

第一节 药企转型4大优势 8

第二节 8类药企难以转型成功 11

第三节 药企转型升级5大途径 13

（一）商业模式转型 13

（二）管理转型 14

（三）定位转型 14

（四）运营模式转型 15

（五）跨界转型 15

第四节 药企实现转型升级应该具备的基础 16

第二章 途径1：商业模式转型 18

第一节 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案 19

一、只会卖药品的药企未来没有出路 19

二、药企如何进行产品组合 20

三、药企整体解决方案的思路 25

第二节 由综合性药企转向以专科疾病为主的药企 41

一、向优势业务聚焦是全球药企的战略调整方向 41

二. 什么样的药企适合由综合性药企向专科药企转型 46

三. 怎样从综合性药企向专科药企转型 50

第三节 中药企业的转型升级 60

一、中药发展黄金机遇到来 60

二、日本如何发展中成药 63

三、在中药领域，德国药企在谋局 65

四、中国的中药企业在做什么 66

五、中药企业或中药业务单元转型升级的关键要素 68

第四节 向创新药转型 79

一、中国药企创新药的发展机会 79

二、普药向创新药转型的路径 82

第五节 由原料药企业向制剂企业转型 88

一、转型制剂成为原料药企业必然选择 88

二、原料药企业向制剂转型矩阵 90

第六节 由化学药、普药为主向以生物制药为主 96

一、生物制药的发展前景 96

二、化学药、普药怎样向生物制药转型 97

第七节 由实业经营向资本加实业转型 99

第三章 途径2：管理转型 101

第一节 中国药企为什么要管理转型升级 101

一、看不清政策，看不清市场，摸着石头过河 102

二、药企治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立 102

三、人力资源管理粗放 103

四、战略管理缺失 103

五、企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大 105

第二节 药企的战略管理转型升级 106

一、要知道什么是战略及战略的特点。 106

二、怎样做正确的战略规划 107

第三节 药企的管控体系转型升级 110

一、药企管控现状 110

二、药企如何进行管控转型升级 113

第四节 药企的业务流程转型升级 119

一、真正的流程来自哪里 120

二、流程管理的主要作用 121

三、药企的流程管理怎样升级 121

第五节 药企的人力资源管理转型升级 125

一、我国医药行业人力资源管理现状 125

二、我国药企对主要人才的需求情况 126

三、药企人力资源管理的升级 127

第六节 药企的信息化、企业文化转型升级 132

一、药企信息化升级的意义 132

二、药企信息化升级的策略 132

三、药企企业文化现状 134

四、怎样提升药企的企业文化 134

第四章 途径3：定位转型 136

第一节 对医药企业来说什么是定位 136

第二节 药企怎样进行真正意义的定位 139

第三节 集团医药企业的管理定位 147

一、战略管理 148

二、资源整合 148

三、资本管理 149

四、风险管控 149

五、品牌建设 149

六、经营管控 150

七、企业文化 150

八、研发管理 150

九、产品管理 150

十、审计管理 151

第五章 途径4：运营模式转型 151

第一节 运营模式转型的意义 151

第二节 成本推动型转型 153

第三节 产业链整合转型 155

一、药企进行产业链整合的前提 156

二、药企进行产业链整合的目标 157

三、药企千万不要试图做全产业链整合 157

四、药企进行产业链整合的模式 158

第四节 多元化转型 161

一、我国医药企业面临真正多元化机遇 161

二、中国药企多元化发展向左走向右走 162

三、中国药企怎样进行有效多元化 165

四、我国医药企业多元化风险 169

第五节 轻资产整合转型 172

第六节 药企如何利用互联网+概念 174

第六章 途径5：跨界转型 179

第一节 医药行业的跨界现状 179

第二节 药企跨界可选择的范围 181

一、纵向跨界经营 182

二、横向跨界经营 183

三、斜向跨界经营 184

第三节 药企成功跨界转型的关键要素 185

第七章 药企转型升级战略构建模型 187

第一节 转型期医药企业如何制订真正的发展战略 187

第二节 基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本 189

一、国内医药企业步入资源竞争时代 190

二、公共关系资源是竞争的关键 190

三、国内外医药企业的成功战略 191

第三节 转型期集团药企最适合的战略规划模型 191

一、很多集团药企在战略上的主要问题 191

二、转型期集团药企在多元化战略上主要问题 192

三、多元化医药集团转型期战略规划模型 193

第四节 转型期单体制药企业战略规划模型 194

第五节 保健品业务单元战略规划模型 197

一、我国保健品业务发展现状 197

二、我国保健品行业存在主要的问题 197

三、影响保健品业务的几个关键因素 197

四、保健品企业或医药企业保健品业务单元战略规划构建模型 199

第六节 医疗器械业务单元战略规划模型 200

第八章 药企转型升级风险控制 204

精彩书摘

　　第二章 途径1：商业模式转型

　　成功的医药企业商业模式转型分为6种：

　　（1） 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。

　　（2）由综合性药企转向专科为主的药企。

　　（3）由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。

　　（4）由普药向创新药转型。

　　（5）由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。

　　（6）由生产为主向研发为主转型。

　　第一节 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案

　　一、只会卖药品的药企未来没有出路

　　到目前为止，医药企业还没有脱离卖产品的思路：找产品卖点，找适应人群，找销售渠道，找推广方式。如果是临床产品就利用运作空间优势进行利润分配，如果是药店产品就加大店员培训等。

　　总之，最终只要把产品卖出去，形成销售业绩就完事大吉。就是目前火热的控销，也是仅限于产品层面的思维。如果不改变这种单纯卖产品的商业模式，很难为医药企业的未来发展形成有效的升级动力。

　　如果单纯地卖产品不能为药企的发展提供发展动力，医药企业就必须由提供单一药品转向提供成套药品或提供整体解决方案。

　　比如步长脑心通根据赵步长教授创建的“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”两大医学理论造就了脑心通胶囊这个累计已经超过100亿元的大产品，而且热销20余年。

　　以岭药业创始人吴以岭教授以“络病学说”理论为依托把通心络胶囊、参松养心胶囊、芪苈强心胶囊构建成系列产品。尤其是通心络胶囊，成为国内心脑血管疾病前三大治疗性品种。同样，由于有治疗理论的支撑，通心络胶囊也是长久不衰，热销多年。

　　步长药业和以岭药业通过提供成套药品和解决方案的方式来承载药品销售，这类方法非常有效，但也存在一定的桎梏。赵步长教授和吴以岭教授都是国内稀缺的专家人才，绝大部分药企甚少能有如此的优质研发人才资源。

　　但也不必气馁，国内也有很多专家型资源，可以通过聘请的方式成为医药企业的研发指导顾问，承担研究课题，这是大型产品或重磅产品需要做治疗理论研究的做法。

　　其实我们有一点可以明确，就是我们比普通消费者更专业，也就是说，对普通消费者来说，医药企业的研发人员就是专家级别的。没有差异，这就需要医药企业的研发人员把现有产品进行重新定义。

　　有一个现象就是为什么保健品让很多消费者趋之若鹜。并不是保健品销售有多好的卖点，也不是覆盖率非常高，而是保健品经营企业有着一套理论体系支撑。即便这个理论体系是虚假的，但只要有健康知识讲座，那么就有很多老人参与。不管是会议营销还是电视台的养生讲座，都是先有一通健康理论支撑，之后过渡到具体产品，也就是说，先有整个对消费者“有益”的解决方案，之后才出现目标产品，中国保健品真实销售的80%就是这样用健康或疾病解决方案的方式销售出去的。

　　那么，医药企业可以借鉴上述两种做法，如果有很强的理论研发实力或研发资源整合能力，就走第一种，如果没有，就走第二种保健品的方式。

　　A企业做藿香正气丸，多年一直销售不佳。后来市场部对自产的两个产品藿香正气丸和黄连素进行搭配，形成治疗腹泻的一个经典组方。藿香正气丸是中药产品，侧重于消炎、镇痛，黄连素是西药产品，用于肠道细菌感染引起的腹泻、腹痛，疗效明显，这样西药治标，中药固本，标本兼治。二者组合后，A企业的两个产品当年销售额翻了两番。

　　还有一个治疗脚气的产品，店家推荐时就是用B企业的组合策略。第一个用于清洗，第二个用于除臭，第三个用于治疗，附带赠送一团纱布，顾客涂抹治疗药物后简单裹足，避免沾染。这个组合很贴心。

　　医药企业进行商业模式转型，眼睛不要单纯地盯着产品，而是看消费者到底需要什么，真正的需求是什么，提供整套解决方案并加上整套产品，可能更适合消费者。

　　医药企业商业模式转型关键要有大格局、大观念，不能眼睛只盯着现在正做的事情，也不必过多地关注理论层面太多的书籍，而要从市场竞争、自身产品特性、自身能力要素、自身资源要素等进行综合评估，找到最适合自身的发展机会点，找到自己最擅长的方面，不断优化，最终在这个方面做成顶级专家，这样医药企业商业模式的转型就成功了。

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前言/序言

　　转型升级战略

　　新形势下的药企发展法则

　　国内外很多案例研究表明，成功药企的转型发展战略必须是动态的，因为中国乃至全球的医药、医疗和健康产业都处于调整期。在调整期内，很多不确定因素会导致战略要件随时发生变化。很多药企转型战略得不到真正意义上的实施，就是因为前期制订了静态战略，后期因环境和政策因素等导致静态战略无法适应新的情况，而药企又不能半年度、年度调整战略路径，以至于战略都被搁浅、蒙尘了。

　　尤其在医药、医疗和健康产业调整期内，又遇上了“互联网+”和大数据时代，条件要素变化诡异，很多新的模式、新的思维层出不穷。这就更促使药企的转型发展战略必须在动态调整中进行，那种一旦制订好战略就完全遵循执行的做法会直接降低战略效率甚至失败。

　　所以，读者参用本书的内容，一定要学会动态参用，因境因时，变化参用。

　　静态战略规划已死，动态战略规划永存。

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还行吧，数据和案例部分挺好的