項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

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推薦閱讀：

內容簡介

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作者簡介

　　哈羅德.科茲納博士，項目管理領域世界*威大師，International Institute of Learning, Inc.高級執行董事，美國一流企業與跨國公司的資深谘詢顧問和培訓師，曾獲得伊利諾伊州與猶他州州立大學卓越成就奬與卓越服務奬。他已經指導瞭超過20萬名項目管理專業人士，使他們在項目管理方麵取得卓越績效。項目管理協會（PMI）還以他的名字設立瞭“項目管理科茲納奬”和“科茲納奬學金捐贈基金”，以錶彰他在項目管理領域的傑齣貢獻。

　　欒大龍，博士，中國人民解放軍軍事科學院研究員。中國質量協會學術教育工作委員會專傢委員、人力資源和社會保障部國傢職業技能鑒定項目管理專業委員會委員、工業與信息化部投資項目後評價專傢。三次獲得軍隊科技三等奬、二次獲得軍事科學二等奬、2011年度中國質量評價協會科技創新人物-卓越領導者奬。參與翻譯或寫作的主要著作有《項目管理案例》、《項目領導力》、《六西格瑪在項目管理中的應用》、《中國國防項目管理知識體係》等。

目錄

第1章理解最佳實踐 1
1．0 簡介 1
1．1 瓦锡蘭公司在業務發展項目上的效益管理 2
1．2 項目管理最佳實踐：1945―1960年 3
1．3 項目管理最佳實踐：1960―1985年 4
1．4 項目管理最佳實踐：1985―2014年 7
1．5 高級管理人員對項目管理的看法 11
1．6 最佳實踐步驟 15
1．7 第一步：定義最佳實踐 16
1．8 第二步：尋找最佳實踐 19
1．9 儀錶闆與計分卡 29
1．10 關鍵績效指標 32
1．11 第三步：確認最佳實踐 35
1．12 第四步：最佳實踐的等級 37
1．13 第五步：管理最佳實踐 39
1．14 第六步：重新確認最佳實踐 39
1．15 第七步：用最佳實踐做什麼 40
1．16 第八步：在公司內部交流最佳實踐 41
1．17 第九步：確保最佳實踐得到運用 43
1．18 常見的理念 44
1．19 最佳實踐庫 45
1．20 惠普：最佳實踐在行動 47
1．21 DTE能源公司的最佳實踐活動 49
1．22 谘詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法 52
第2章從最佳實踐到傷腦筋 59
2．0 簡介 59
2．1 傷腦筋之一：好心辦壞事 59
2．2 傷腦筋之二：企業項目管理體係方法 60
2．3 傷腦筋之三：客戶滿意度 61
2．4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求 62
2．5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級 62
2．6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇 63
2．7 傷腦筋之七：項目範圍變化的兩難抉擇 64
2．8 傷腦筋之八：是否外包 64
2．9 傷腦筋之九：決定何時取消項目 65
2．10 傷腦筋之十：如何發放項目奬勵 65

2．11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化 66
2．12 傷腦筋之十二：政治影響 67
2．13 7宗罪引發的傷腦筋 73
2．14 一些不那麼傷腦筋的問題及來源 83
2．15 項目的10大創傷 85
第3章追求卓越之旅 94
3．0 簡介 94
3．1 項目管理的戰略規劃 96
3．2 日立公司 104
3．3 通力公司的項目管理挑戰 109
3．4 “隧道”盡頭的光亮 112
3．5 固特異公司 114
3．6 管理假設 117
3．7 環保項目中的管理假設――世界自然基金會 118
3．8 項目治理 121
3．9 阻礙項目管理走嚮成熟的7大誤區 123
3．10 摩托羅拉公司 125
3．11 德州儀器公司 126
3．12 惠普公司：識彆需求 128
3．13 惠普公司：旅程和障礙 129
3．14 庫博標準汽車公司 135
3．15 航行服務局：按時―按預算 140
3．16 DTE能源公司 146
3．17 Key Plastics公司 147
3．18 ILLUMINAT公司和項目管理的戰略經營 150
3．19 阿瓦隆電力及照明公司 153
3．20 Roadway快遞公司 154
3．21 Defcon公司 155
3．22 Kombs工程公司 157
3．23 威廉斯機床公司 157

第4章項目管理體係方法 159
4．0 簡介 159
4．1 卓越項目管理的定義 159
4．2 認識到對開發體係方法的需要 164
4．3 企業項目管理體係方法 167
4．4 標準體係方法的好處 171
4．5 關鍵組件 172
4．6 SAP 174
4．7 凱希典：整體多級進度計劃 177
4．8 Tecnicas Reunidas公司 179
4．9 Teradyne：從傳說到現實 185
4．10 Slalom 谘詢公司：項目管理的多種功能 189
4．11 Slalom谘詢公司：用框架來代替體係方法 191
4．12 生命周期階段 192
4．13 擴展生命周期階段 193
4．14 Churchil Downs公司 194
4．15 Indra公司：體係方法的需求 194
4．16 體係方法的實施 196
4．17 實施中的重大失誤 197
4．18 剋服開發和實施障礙 198
4．19 項目管理工具 199
4．20 瓦锡蘭公司：認識到支持工具的需求 204
4．21 薩蒂揚公司：項目流程監管 205
4．22　薩蒂揚公司：項目的客戶愉悅指數 208
4．23 通用汽車動力係統集團 211
4．24 愛立信電信公司 212
4．25 Indra公司：項目收尾 214
4．26 Repsol勘探與生産GIP方法――項目質量管理過程在決策中的應用 216
4．27 Rockwell自動化公司：追求共同流程 221
4．28 宣偉塗料公司 226
4．29 醫療互助公司 229
4．30 豪瑞集團 231
4．31 Westfield集團 234
4．32 惠普公司 236
4．33 DTE能源公司 237
4．34 阿爾斯通公司 242
4．35 Cassidian：項目管理中的黃金法則 245
4．36 當傳統方法論可能失效時 247
第5章整閤的流程 250
5．0 簡介 250
5．1 理解整閤的管理流程 251
5．2 輔助項目管理流程的演進 251
5．3 蘇黎世美國保險公司 254
5．4 全麵質量管理 256
5．5 並行工程 261
5．6 風險管理 261
5．7 瓦锡蘭公司：對積極風險管理的需求 263
5．8 ILLUMINAT公司的高效風險管理 265
5．9 Indra公司：當風險變成現實（問題管理） 269
5．10 風險管理的失敗 270
5．11 用風險管理定義成熟度 271
5．12 波音公司 272
5．13 變更管理 273
5．14 惠普公司 274
5．15 其他管理流程 275
5．16 掙值管理 275
5．17 DTE能源公司 275
第6章文化 277
6．0 簡介 277
6．1 公司文化的創建 278
6．2 公司的價值觀 279
6．3 文化的類型 280
6．4 公司文化應用於工作 281
6．5 Indra公司：構建有凝聚力的文化 284
6．6 maxIT-VCS公司 287
6．7 DFCU財務公司 289
6．8 ILLUMINAT公司 303
6．9 DTE能源公司 305
6．10 惠普公司 305
6．11 在新興市場中進行項目管理的障礙 306
第7章管理層的支持 313
7．0 簡介 313
7．1 高級管理人員明確的支持 313
7．2 項目發起機製 314
7．3 卓越的項目發起機製 317
7．4 惠普公司項目發起機製在行動 318
7．5 蘇黎世美國保險公司：提高乾係人的參與度 319
7．6 項目治理 320
7．7 Tokio Marine集團：卓越的項目治理 322
7．8 對項目經理的授權 327
7．9 工作中的管理層支持 328
7．10 獲得一綫經理的支持 331
7．11 DTE能源公司 331
7．12 啓動倡導者和退齣倡導者 332
第8章培訓和教育 336
8．0 簡介 336
8．1 現代項目管理的培訓 336
8．2 對商業教育的需求 337
8．3 SAP：項目管理職業道路的重要性 339
8．4 國際學習學院 339
8．5 確定培訓需求 343
8．6 選擇學員 344
8．7 項目管理培訓的基本原理 344
8．8 項目管理教育的一些變化 345
8．9 課程設計和授課 347
8．10 衡量培訓的投資迴報率 349
8．11 項目管理是一種專職工作 349
8．12 競爭力模型 351
8．13 Harris集團 360
8．14 阿爾卡特朗訊：認識到PMP專傢的價值 365
8．15 馬恒達科技有限公司的整閤項目管理 367
8．16 惠普公司 370
第9章非正式的項目管理 372
9．0 簡介 372
9．1 非正式的項目管理與正式的項目管理 372
9．2 信任 374
9．3 溝通 375
9．4 閤作 377
9．5 團隊工作 377
9．6 用顔色標示的狀態報告 378
9．7 危機儀錶闆 379
9．8 實際工作中的非正式的項目管理 381
第10章理解最佳實踐 383
10．0 簡介 383
10．1 情景領導 383
10．2 矛盾解決 385
10．3 實現卓越所需的人員配備 387
10．4 虛擬項目團隊 389
10．5 奬勵項目團隊 390
10．6 帶來優秀行為錶現的關鍵 393
10．7 主動與被動的項目管理 396
第11章衡量項目管理培訓的投資迴報率 400
11．0 簡介 400
11．1 項目管理的效益 401
11．2 ROI模型的發展 402
11．3 ROI模型 402
11．4 生命周期的製訂計劃階段 403
11．5 生命周期的采集數據階段 404
11．6 生命周期的分析數據階段 407
11．7 生命周期的生成報告階段 411
11．8 結論 411
第12章項目辦公室 412
12．0 簡介 412
12．1 波音公司 414
12．2 飛利浦醫療軟件客戶服務 416
12．3 maxIT-VCS公司 421
12．4 Aviva-Canada公司 422
12．5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435
12．6 Churchill Downs公司（CDI）：範圍變更管理 437
12．7 項目辦公室的類型 440
12．8 戴爾公司 441
12．9 計算機科學公司 448
12．10 Slamon谘詢公司：理解PMO的本質 454
12．11 DTE能源公司 460
12．12 Chubb公司 461
12．13 惠普公司 462
12．14 星空聯盟 465
12．15 項目審計和PMO 466
12．16 項目健康度檢查 469
12．17 年度PMO大奬 471


第13章六西格瑪和項目管理辦公室 478
13．0 簡介 478
13．1 項目管理和六西格瑪的關係 478
13．2 讓PMO參與 480
13．3 傳統的和非傳統的六西格瑪 481
13．4 理解六西格瑪 482
13．5 破解六西格瑪迷思 484
13．6 對評估的使用 486
13．7 項目選擇 489
13．8 典型的PMO六西格瑪項目 490
第14章項目組閤管理 492
14．0 簡介 492
14．1 為什麼要運用項目組閤管理 493
14．2 高級管理層、乾係人及PMO的參與 494
14．3 項目選擇中的障礙 498
14．4 對項目的認定 498
14．5 初步評估 502
14．6 對項目進行戰略性選擇 503
14．7 戰略時機選擇 505
14．8 分析項目組閤 506
14．9 實現期望的問題 507
14．10 Rockwell自動化公司的項目組閤管理 509
14．11 世界自然基金會 510







第15章全球卓越項目管理 514
15．0 簡介 514
15．1 IBM公司 515
15．2 CA科技公司：成功的項目交付與管理 537
15．3 微軟公司 549
15．4 德勤公司：企業項目管理 560
15．5 柯馬公司 576
15．6 Fluor公司：項目執行的知識管理 586
15．7 西門子PLM軟件公司 596
第16章價值驅動的項目管理 603
16．0 理解價值 603
16．1 近年來對價值的研究 604
16．2 價值與領導 606
第17章兼並與收購對項目管理的影響 618
17．0 簡介 618
17．1 為成長進行規劃 618
17．2 項目管理增值鏈條 619
17．3 並購前期的決策製定 621
17．4 收購與被收購 626
17．5 最佳實踐：江森自控公司案例研究 627
17．6 整閤成果 631
17．7 價值鏈條戰略 632
17．8 失敗與重新構建 634

精彩書摘

　　《項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版）》：
　　在這段時期，隨著對項目管理的瞭解加深，項目管理的發展更多地齣自必需而不是期望，但是發展速度依然緩慢，其原因主要是缺乏對新興管理方法的認可，而這些新方法是條職能鏈。這樣的項目或者不需要正式的溝通，或者由於職能經理間良好的工作關係而采用非正式的溝通。很多被任命為項目經理的人很快發現他們的職能更像項目組長或項目監管員，而不是真正的項目經理。在今天的許多企業，如低技術含量的製造企業中，一些一綫經理已經肩並肩工作瞭10年以上。在這種情況下，對設備製造或廠房建築來說，非正式的項目管理可能更有效，人們也不把項目管理當作職業。
　　在20世紀70年代和80年代初期，許多公司放棄瞭非正式項目管理，進行重組以采用正式的項目管理流程。這主要因為項目活動的規模和復雜度不斷提高，在現有的結構下已無法管理這些活動。並不是所有的行業都需要項目經理。高級管理人員在做齣決定之前，必須先確定是否有實際的需求。有些行業隻有簡單的任務，無論環境動蕩與否，都不需要項目管理。技術變化比較慢的製造業也不需要項目管理；除非它們有特彆項目的需要，如中斷日常製造流程的某些項目。項目管理的低速增長和認可度低，是由於其局限性非常明顯，而其優勢沒得到完全認識。項目管理需要組織結構的重組。當然，問題是“多大程度上的重組”。高級管理人員迴避項目管理這個話題，是因為擔心組織中必須有“革命性”的變化。
　　項目管理組織結構重組，會使公司獲得如下好處：
　　·完成在傳統組織結構下不能有效處理的任務。
　　·完成一次性活動，同時盡可能地減少對日常業務的影響。
　　上述第二點暗示項目管理是“暫時性”的管理結構，因此，隻有最小程度的組織結構破壞。那些竭盡全力適應新體係的管理層找齣的最主要的問題，都圍繞在權力衝突和資源衝突上。
　　另外的主要擔心在於，項目管理需要高級管理人員放棄他們的一部分權力，授權給中級管理人員。在某些情況下，中級管理人員很快占據瞭有權力的職位，比高級管理人員更甚。
　　對很多擴張後擁有多條産品綫的公司來說，項目管理是必不可少的，因為這些産品綫完全不同，組織結構的復雜性也急劇增加。這種復雜性的增加可歸因於：
　　·技術以驚人的速度發展。
　　·研發投資增加。
　　·可獲得信息增加。
　　·産品生命周期縮短。
　　為滿足這4個方麵的需求，管理層“被迫”進行組織結構重組；存在瞭數十年的傳統組織形式無力整閤職能“帝國”之間的工作。直到20世紀70年代，大環境開始發生較大變化。航空航天、國防工業及建築行業的企業開始率先實行項目管理，接著其他一些行業的公司很快跟隨，雖然有些公司顯得很不情願。美國航空航天局和國防部“迫使”其分包商接受項目管理。
　　因為現有的組織結構不能適應成功完成項目所必需的各種錯綜復雜的任務，所以對項目管理的需求變得顯而易見。一般總是中、低級管理人員首先意識到這一點，因為他們發現在各自的組織結構中不可能有效控製資源完成各種不同的任務。通常，中級管理人員比高級管理人員更容易感受到環境改變帶來的衝擊。
　　一旦確認瞭變革的需要，中級管理人員就必須說服高級管理人員，這種變化是正當的。如果高級管理人員無法認識到資源控製的問題，就不會采用項目管理，至少不會正式采用項目管理。至於所謂非正式地采用項目管理，那就是另

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項目管理必備寶典，不錯

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書各種劃痕還有摺角。挺差的

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