快消品營銷與渠道管理 譚長春 博瑞森圖書 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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基本信息

書名：快消品營銷與渠道管理

定價：42.00元

作者：譚長春

齣版社：電子工業齣版社

齣版日期：2013-11-01

ISBN：9787121215735

字數：180000

頁碼：

版次：1

裝幀：平裝

開本：12k

商品重量：0.4kg

編輯推薦

基於價值鏈的銷售與渠道管理，是作者對價值鏈的深刻認識與應用。並且作者在現實當中，已經給幾百傢企業帶來瞭銷售與渠道管理的價值。——陳春花 華南理工大學博導、教授，原華夏基石領銜專傢博瑞森同類圖書： 《快消品營銷三本套裝》：《快消品營銷與渠道管理》、《變局下的快消品營銷實戰策略》、《成為的快消品區域經理》

內容提要

渠道是一項重要的營銷工作，對於快速消費品企業來說，尤為重要。本書立足於快消品行業，幫助老闆、營銷總監、區域經理等各層管理者，解決自己日常涉及的渠道管理、市場、産品等營銷事務，以及具體的員工管理工作。
　　作者在快速消費品行業紮根多年，曾就業於多傢知名快消品企業，諸如可口可樂、紅牛飲料、藍帶啤酒、統一企業以和華潤雪花啤酒。作者將這些企業的成功經驗進行總結、分享：冰露當時是如何運作渠道上市的、可口可樂的新渠道開發、如何維係渠道體係的平衡等。
　　本書是作者多年實踐、谘詢、研究的智慧結晶。本書著重闡述瞭快消品行業渠道管理的相關內容，涉及渠道衝突管理、新渠道開發、渠道審計和平衡、深度分銷等內容，以及許多操作細節，包含區域銷售組織的設計與管理，如何促銷創新，如何做産品陳列，如何管理團購業務，如何運作縣、鄉級市場等。

目錄

章　與渠道共贏
1.小渠道其實並不小　
2.以價值為導嚮的渠道管理　
3.設計閤理的渠道價格體係　
4.市場規範與批發商專銷不矛盾　
5.經銷商要管理好企業零售代錶　
第二章　渠道衝突管理
1.渠道衝突，企業有責任　
2.企業對渠道要服務在先　
3.案例：可口可樂公司的渠道平衡之道　
4.如何“砍掉”大經銷商　
第三章　渠道審計與新渠道開發
1.如何進行年終渠道審計　
2.可口可樂新渠道開發的啓示　
3.啤酒企業如何打通餐飲渠道　
第四章　渠道中的産品管理、促銷管理
1.新産品上市前，如何做好市場調查　
2.新産品迴轉率不高怎麼辦　
3.如何做好産品生動化陳列　
4.案例：冰露水上市的渠道運作　
5.促銷創新的原點　
6.如何應對競爭對手促銷　
第五章　深度分銷模式的要點與方法
1.什麼是深度分銷模式　
2.深度分銷中的終端管理　
3.案例：深度分銷模式下的新産品上市　
4.經銷商不願意送貨怎麼辦　
5.深度分銷後的分銷模式轉型　
第六章　區域銷售組織設計與人員管理
1.組織目標不隻是完成　
2.組織設計要順應市場變化趨勢　
3.總部要有為一綫區域市場服務的意識　
4.領導忙、員工閑，怎麼辦　
5.用體係防止員工犯錯　
6.區域銷售組織的執行力培訓　
第七章　區域市場管理的工具、方法
1.員工抱怨報錶太多，怎麼辦　
2.大區經理如何做月度分析報告　
3.大區經理如何做市場規劃　
4.大區經理如何做好銷售分析、決策　
5.銷售總監如何做好區域市場規劃　
6.案例：企業如何建立銷售培訓體係　
第八章　市場操作要點、方法
1.如何運作縣、鄉級市場　
2.三、四綫市場如何做促銷策劃　
3.年底如何衝量　
4.如何做好團購業務　
第九章　營銷創新案例解析
1.天湖啤酒：少招人也能做好營銷　
2.珠江啤酒：把啤酒當飲料賣　
3.廣東燕京：在“廢墟”上起舞　
4.捨得酒業：翻五倍的團購策略　
5.沱牌麯酒：中、低檔白酒發展路徑

作者介紹

譚長春
華夏基石管理谘詢高級閤夥人，營銷谘詢首席顧問、總經理，非法營銷、跨位營銷、整閤整益營銷體係及73新創意谘詢體係創始人。
曾就業於多傢知名快速消費品企業，諸如可口可樂、紅牛飲料、藍帶啤酒、統一企業和華潤雪花啤酒。長期擔任中高層營銷及管理關鍵職務，如大區經理、銷售發展總經理、銷售經理、産品經理等。
現從事企業管理谘詢工作，一直專注於企業營銷及戰略的研究、發展、推廣、整閤。目前主要為企業營銷而服務，專注於營銷戰略、渠道及分銷、品牌規劃及提升、整閤營銷、經銷商發展、新産品上市推廣、區域業務規劃及計劃、營銷組織規劃設計、營銷策略設計實施、營銷管理、銷售費用評估、營銷審計及診斷、營銷策劃等多方麵的研究。

在綫試讀部分章節

小渠道其實並不小
　　在沒有多少品牌建樹的中國企業，渠道建設是重要的營銷工作。過去，營銷界喜歡大渠道。然而，迴顧中國二三十年的營銷曆史，我們逐漸從自身的經驗與教訓中總結齣：渠道變得越來越多、越來越小。
　　中國營銷管理者一直強調渠道的重要性，很多時候，渠道成功就代錶營銷成功。然而，在國內企業中，有幾傢企業設有專業的渠道管理崗位？有幾傢企業推行瞭渠道精細化運作模式？
　　渠道就是小道
　　相信沒有多少營銷人員還會說：“現在及將來還是‘大市場、大批發、大流通、大占有’的時代。”太多的企業由於沒有進行渠道轉型，終在市場上一敗塗地，正如長江商學院的曾鳴教授所說的：“‘一招鮮’的時代已經過去。”
　　競爭壓力和環境變化使企業的運作與管理越來越精細化，當然，也要求渠道運作是細緻的、有針對性的，以便深入市場。越來越多的企業將自己當成渠道的重要組成部分，而不是脫離於渠道之外。
　　
　　近日，我在東三省走訪、瞭解市場。走訪瞭一個月，五六個超大型的區域分公司中，沒有一傢區域分公司的業務員將我帶到以前紅極一時的批發市場。即使路過，他們也會說：“我們這個區域市場早就不做批發市場瞭，我隻能帶你到終端小店或者二級批發商那裏看看。我能告訴你的就是我管轄的區域市場內有幾個二級批發商、有多少傢餐飲店、有多少傢小賣部，我每天拜訪多少個銷售網點。我們的區域市場渠道運作早就不走‘流通與批發’的‘陽關大道’瞭，我們隻走社區或者小範圍的‘羊腸小道’，點對點地運作渠道。這也是區域市場按照總部的營銷思路，積極變革的結果。”事實證明，小渠道運作確實讓企業更貼近市場，更容易獲得競爭力！
　　我在東三省這個一直以大流通著稱、曾因此取得成功的區域市場，一個月內竟然沒有機會走訪任何一個批發市場！原來，批發市場中的一部分大經銷商在二、三級市場設立瞭分公司，成為瞭小區域市場的配送商。也就是說，他們由“坐等”批發商變成瞭多渠道的運作商。
　　小渠道沒有關卡和紅綠燈
　　從吉林到哈爾濱，我下火車後，一位齣租車司機載我到預訂的酒店。當時正趕上早晨上班時間，路上極其擁堵，我估計花40分鍾都到不瞭酒店。可是，我小看瞭這位司機，我們15分鍾就到酒店瞭！為什麼？他沒有走大道，而是繞小道，途中沒有一個紅綠燈，而且小道上的車輛也比較少。
　　
　　對營銷而言，大流通隻能說明你坐上公共客車而已，不但會浪費你到達終點站的時間，而且你並不是wei一的乘客。當你到達終點時，競爭對手可能早就通過小道順利到達終點瞭。
　　我們隨便與任何一傢國內企業的市場部員工交流，都會得到同一個信息，至少有60%的營銷資源在渠道中損耗瞭。
　　博弈論是現在流行的渠道理論之一，它反映瞭從企業到終端的渠道價值鏈上，渠道中的成員，特彆是代理商、一級批發商，與企業在考慮自身利益的基礎上進行的較量。在較量的過程中，他們互相較勁、消耗資源，甚至互相猜疑、互相詆毀、互相抑製，並且都“留一手”。當然，還有代理商、一級批發商與下遊二級批發商或終端商之間的博弈。這些博弈，實際上就是渠道的無形關卡；獲取利益與互相抑製，實際上就是産品流通過程中的紅綠燈。
　　在快魚吃慢魚的時代，你沒必要經過那麼多車站，一站到底，不用中途停車，這纔是你的選擇！
　　小渠道競爭少
　　過去，很多業務員從來不跑市場、不拜訪下綫經銷商瞭解貨物銷售情況，不走訪終端瞭解市場真麵目。他們認為，市場競爭的關鍵是代理商、批發商，隻要看緊他們的進貨資金與倉庫，和老闆談妥進貨計劃，就萬事大吉瞭。
　　事實上，經銷商能否嚮企業進貨，完全在於企業産品能不能銷售齣去。要解決産品競爭問題，企業隻有找更多的一綫業務員指導代理商、批發商做好鋪貨、維護、生動化陳列等工作，纔有可能提高渠道的競爭力，進而提高産品的競爭力。
　　很多企業將渠道拆分為“井田式”或“點對點式”渠道，盡量細化渠道，目的就是獲得核心競爭力、排擠競爭對手。這些企業將它稱為“渠道體係”或“分銷模式”，力圖在渠道運作上“更專業”。很多後來居上的企業取得營銷成功，就得益於小渠道運作模式。
　　例如，在廣東市場，有幾個老牌啤酒企業感到壓力越來越大，壓力源於原來的“小字輩”或後進者對小渠道的滲透與擠壓；在北京市場，青島啤酒和雪花啤酒通過小渠道運作，銷售份額節節攀升；在上海市場，企業如不打算將渠道由大化小、由小化細，就好不要進入這個市場！
　　小渠道更能體現消費者價值
　　當客戶或消費者獲得個性化服務後，産品就會實現增值。小渠道承載的有針對性的、個性的、貼心的、多樣化的、便捷的延伸産品與服務，更能滿足消費者的個性與情感需求，讓消費者更好地體驗愉悅與快樂，極大地降低瞭消費者的消費讓渡成本，提高瞭消費者的讓渡價值。
　　小渠道能獲得更大的發展容量
　　百川歸海，企業在渠道上的收益本身就從百川而來。
　　北京可口可樂公司有1/3的年銷量來自傳統流通渠道，但傳統流通渠道批發商的服務人員不超過企業員工總數的10%。也就是說，企業90%的銷售力量沒有用於流通、批發的大渠道，而是用於學校、公園、小賣部、超市等小渠道。
　　企業隻要有長遠眼光，就一定會培訓自己的員工或者經銷商，進行有步驟、深入的小渠道運作。在細化運作小渠道時，我們會發現，市場遠比經銷商說的大，小渠道運作遠比大渠道運作踏實，會讓我們更有信心！　
　　小渠道易於掌控
　　讓很多企業越來越頭痛的是，與很多做大流通的大代理商、批發商閤作幾年後，他們的翅膀越來越硬，以至於“功高蓋主”、要挾企業，無條件地獲取企業內部資源或者要求企業無限製地擴大市場。
　　確實有很多企業的營銷管理者都在後悔：“要是當時不選大代理商該多好啊！如果培養一些與企業有相同理念的經銷商，將渠道做小、做細，企業就不至於處於被動地位。”
　　有些營銷人員將小渠道運作稱為“螞蟻”式運作，那麼，大代理商運作就是“大象”式運作。“小道”也好，“螞蟻”也罷，讓渠道暢通，實現與市場無縫隙銜接，是企業優化渠道的核心理念。
　　小渠道不易産生衝突
　　渠道層級越長，成員就越多、越雜，他們的營銷理念就容易與企業的營銷理念産生差異，從而産生衝突。
　　小渠道細化運作不易産生渠道衝突，因為再大的渠道網絡都是由一個個節點組成的，某個具體節點的問題不會影響到整個渠道網絡。所以，小渠道運作得好的企業，經常“口齣狂言”：“任何一個區域市場的渠道衝突問題，都能不上報上級部門，並在一天內解決。”......

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