引爆责任感：打造一支人人负责的黄金团队 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　每一位管理者都希望团队上上下下为实现目标肩负起责任，但具体怎么做呢？《引爆责任感：打造一支人人负责的黄金团队》不是一部对责任感文化泛泛而谈的管理书，本书两位作者以崭新的视角，就如何创建责任感文化，给读者提供了一条清晰的路径。将康纳斯和史密斯的这套管理方法运用到实践中，你将收获一支攻无不克的高效团队！

内容简介

　　团队成员对行事惯例的感知会促使他们形成某种理念，并由此认定怎样的行为会受到表彰，怎样的行为会受到批评。这种理念会直接影响他们的工作行为，而成员的集体行为最终决定了团队目标能否实现。经历促成理念，理念影响行为，行为决定成效，这就是本书的核心观点。
　　那么身为管理者，怎么才能打造出一支有干劲、高效率、每个人都为实现目标而全力以赴的黄金团队呢？《引爆责任感：打造一支人人负责的黄金团队》两位作者针对这一问题提出“成效金字塔”模型，并结合真实的企业案例，围绕金字塔的四个层级——经历、理念、行为、成效——自下而上逐步教导管理者，如何从制造正确经历开始，一步一步引导团队实现目标。
　　如果你已经厌倦了不断尝试毫无效果的领导技巧和新型方法，那么停下来，读一读这本书。

作者简介

　　罗杰·康纳斯 & 汤姆·史密斯，提及如何创建富有责任感的企业文化，本书的两位作者罗杰·康纳斯与汤姆·史密斯被公认为这方面的权威。20年来，他们通过自己创办的领导力伙伴顾问公司 （Partners In Leadership）为遍布全球56个国家的700多家企业提供管理咨询服务，这其中不乏各大行业巨头：微软、索尼、麦当 劳、雀巢、摩根、百思买、礼来制药，等等。
　　他们关于责任感文化的前作《奥兹法则》（The Oz Principle）、《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City）、《从负责到当责》（How Did That Happen）一经出版均登上全美三大报纸《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》的畅销书榜，成为论述企业文化的经典之作。

精彩书评

　　★你缩减了成本，优化了流程，并采取了其他措施以提高公司业绩，然而你想要实现的业绩目标仍然难以实现，或者即便实现了也难以维持。这一问题的原因其实就摆在领导者的面前，如今康纳斯和史密斯以一种令人信服的方式将其一语道破：是你的企业文化有问题！这本结构精巧的著作将重点落在了残酷的现实和实际应用这两个方面。这不是一本以“过家家”的眼光看待企业行为的书，相反，它为你提供了文化管理工具，将这些工具运用于你的企业中，你便能收获惊人的效果。
　　——索尼公司副总裁兼总经理 克里斯托弗·福西特

　　★两位作者在如何转变企业文化这一问题上并没有泛泛而谈，他们独创了用成效金字塔加速文化变革的方法，并十分具体地教授读者文化变革应该如何展开。本书所介绍的方法可以帮助管理者创建并维持能够产生高绩效的企业文化。
　　——辉瑞制药有限公司美国公司总裁 小克林顿·里维斯

　　★《引爆责任感文化》是我有史以来见过的能创造并保持文化变革成果的最优之作。每一位意欲发起重大变革的企业管理者都应该从阅读本书开始。
　　——摩根大通集团高级副总裁 埃里克·希克斯

目录

致谢
前言
第一篇 建造成效金字塔 实现文化变革
第一章 金字塔概览：创建责任感文化
成效金字塔
核心思想
领导者必须将创建企业所需的文化视为己任
文化产生成效
最有效的文化是责任感文化
运用成效金字塔加速文化变革
运用整个金字塔
创建责任感文化
第二章 金字塔第四层：确定能引导变革的目标成效
围绕关键的目标成效达成一致
为获得成效的“成效”下定义
新成效何时需要重大的文化转变
加速文化变革：从成效开始
为目标成效创建相应的责任感
让目标成效发挥作用
执行文化变革
第三章 金字塔第三层：采取能产生目标成效的行为
变革的三个层次
所有行为都有所回报，即使是现有行为
走过场
停止，开始，继续
一点忠告
从现有行为到目标行为的转变
构建金字塔
第四章 金字塔第二层：明确能带来正确行为的理念
并非所有理念都平等
文化理念：文化变革的线路图
确定目标理念
一个关于文化理念的恰当例子
创建《文化理念宣言》
改变理念带来的力量
构建金字塔
第五章 金字塔第一层：提供能灌输正确理念的经历
正确的经历能够促进目标理念的形成
经历的类型
你的目标经历是什么
提供目标经历的四个步骤
管理团队必须从自己做起
构建金字塔
第二篇 整合目标文化下的最佳做法 加速文化变革的实现
第六章 调整文化快速进步
以一致性为中心进行调整
保持一致性
迫使文化丧失一致性的几大因素
变革的必要性
领导力一致性调整步骤
第七章 文化管理的三种工具
移动巨石
工具1：有针对性的反馈
运用恰当的语言进行有针对性的反馈
反馈过滤器
工具2：有针对性的故事分享
讲述故事的语言
工具3：有针对性的认可
第八章 文化变革的三大领导技巧
引领变革的技巧
回应反馈的技巧
变革理念的方法如何发挥作用
推动变革的技巧
你应当多问的三个问题
第九章 文化变革的三个步骤
整合意味着一体化
有效整合的三个步骤
整合可能意味着更多需要实施的事项
第十章 让整个公司都参与到变革中
最后的思考
名词对照表

精彩书摘

　　我们首先介绍我们的核心理念：不是你主宰文化，就是文化主宰你。我们所讲的文化是什么? 简单地说，企业文化就是指企业内部人们思考和行为的方式。每个企业都有利于自己或阻碍自己的文化，并且该文化能够决定成败。管理企业文化以使领导者、经理、团队成员和员工按照实现企业成效所必需的方式去思考和行动，如今显得尤为重要。管理好企业文化不是一种选择，而是一种必要。优化企业文化需要你全神贯注，并且竭尽全力提高在生产、研发、销售和公司其他领域的绩效。
　　有经验的领导者懂得，改变企业文化可能意味着改变全局，它能让你比对手更快速地成长，战胜糟糕的经济形势，彻底改变企业的价值取向，并获得其他富有竞争力的成果。管理文化进而实现你想要的成效已经成为领导力的关键、管理能力的核心。忽视它是非常危险的。
　　阿拉里斯医疗系统公司(Alaris Medical Systems)的故事证明了我们的观点。你可能没有听说过它，但是如果你曾经看过病或者住过院，就很可能使用过该公司的产品。阿拉里斯医疗系统公司是世界顶尖的医疗器械公司之一，它生产并销售这一行业内最知名的产品。
　　阿拉里斯医疗系统公司的故事讲述了一家公司组织文化的转变，这种转变深刻地影响着整个行业，从而扭转了全局。最终，在短短三年时间里，公司的股票价格从每股31美分上涨到每股22.35美元，年收入增长率高达15%，而同期竞争对手只实现了3%的年收入增长率。此后，阿拉里斯被位列全球财富20强的美国卡地纳健康集团(Cardinal Health)收购，并最终成为CareFusion公司的核心。CareFusion公司是美国卡地纳健康集团名下的一家分公司，同时也是世界上最大的医疗器械供应商之一。阿拉里斯医疗系统公司的案例也是其首席执行官戴夫·施洛特贝克（Dave Schlotterbeck）的故事。戴夫将改造阿拉里斯视为其40年杰出职业生涯中最为困难的工作，在改造过程中他十分重视文化对企业带来的转变。
　　我们初次见到戴夫·施洛特贝克的时候，他正在主持IVAC 和IMED（世界上举债经营比例最高的医疗器械公司）之间的合并，后者的收益仅为3.5亿美元，债务却高达5.25亿美元。在掌管阿拉里斯医疗系统公司之前，戴夫曾经花了20年时间，使许多制造业企业成功实现转型。他的经历表明他身有长物，善于优化制造业企业的绩效，他自称其做法是一种可重复使用的“秘方”。花费一点儿时间研究一套财务报告后，他就能熟练而清晰地看出一些公司的问题。他懂得如何发现“松懈的管理体制”，并在员工忽视细节时将其一眼识破。
　　在职业生涯的早期，戴夫学到了基本的一课：一家陷入困境的公司要想产生现金就必须优化生产。他明白当公司不能取得成效时，问题往往出在生产部门。这一点在阿拉里斯医疗系统公司也是一样。凭借其来之不易的经验，戴夫·施洛特贝克开始努力提高绩效，他竭尽所能地为处理阿拉里斯医疗系统公司的巨额债务问题创造收益。然而，早期为产生收益所做的努力带来了令人震惊的结果。正如戴夫·施洛特贝克所说:“它最终发展成一种我前所未见的局面：公司完全按我所指导的去做，结果却只是在消耗现金!”
　　看起来，阿拉里斯医疗系统公司在华尔街得到的“名声”不假：一个想法绝妙、却难以付诸行动的公司。为了提升公司的执行能力，戴夫把大量时间用于关注细节，剩下的一点宝贵时间用于经营。尽管他努力想要扭转局面，公司仍然日渐趋于破产。随着每月20%的亏损积累，戴夫开始绝望。为什么一切都在向错误的方向发展？他感到公司陷入了一个不可逆转的下降漩涡，每时每刻都变得更加糟糕，并且看起来几乎无法好转。
　　一天午餐时间，在从办公室隔壁的公园野餐回来的路上，他和一位市场部经理谈论起公司的困境。他们边走边谈，话题逐渐从公司绩效转向那些不管公司境况如何都能发挥作用的员工。的确，许多负责任的员工仍旧在为公司工作。就在此时，戴夫领悟到：如果阿拉里斯医疗系统公司没有这些人才，情况将会多么可怕，而如果每个员工都是负责任的，公司将会多么成功。他开始思考他们是否可以逆转公司所陷入的这个危险的下降漩涡。仔细考虑和市场部经理的谈话后，他得出了一个必然的结论：为了提高绩效，阿拉里斯医疗系统公司需要一种新的文化，一种能够持续产生负责任的员工的文化。
　　戴夫一直都知道企业文化是不容忽视的，但直到那时，他才开始认识到员工们现有的行为和态度对公司绩效所产生的负面影响。他更深刻地意识到当公司陷入困境时，如果员工们都回避承担风险，面临任何极具吸引力的机会都因害怕自己会成为牺牲品（对这一点员工们几乎是确信不疑的）而畏缩不前，那么公司将会付出多么大的代价。当一家公司严惩失败并且使员工们无法从工作中获得乐趣时，公司在为此付出多大的代价？当面对高层管理团队总是被看做糟糕的经历，以至于连最积极的员工都尽可能地回避他们的时候，高层管理团队会有怎样的损失？公司的企业文化问题已经相当严峻，戴夫从未如此深刻地认识到这一点。
　　过去，阿拉里斯医疗系统公司的企业文化培养了一种求生的心理，员工关心的是对自己的保护，而不是争取实现公司所需的业绩。当戴夫决定解决这个问题时，他开始阅读自己能找到的所有关于文化变革的书。每到周末，他的妻子总会发现，他在家里一边来回走动，一边埋头苦读关于企业文化的书。她不能理解地摇摇头，问道：“戴夫，你在做什么呢？”他的眼睛没有离开书，嘟囔着说：“看另一本关于企业文化的书。”后来，戴夫注意到，“这些书籍的写作路子都是‘过去是那样，现在是这样，瞧瞧业绩发生了多么大的改变！’但是书中从未解释过该怎样去做”。当他开始读《引爆责任感文化》的前著——《翡翠城之旅》的时候，他终于找到了自己一直在寻找的东西，“这本关于企业文化的书与别的书都不同，因为它能告诉我该怎样做”。看完书后，戴夫邀请我们亲临现场，帮助他实施文化变革，改变阿拉里斯医疗系统公司的企业文化，以培育出负责任的员工和团队，从而使这些员工和团队可以执行策略并改变公司绩效。
　　这时，戴夫做出了一个明智的决定：停止一切向财务业绩看齐的做法。公司已经累计连续亏损了30个月，毫无疑问，在未来的一段时间内，这种情况还会继续。在过去的18个月里，他一直以改变企业的财务业绩为重点，他对这一程序了如指掌，但是这种方式没有带来任何效果。他说：“事实上，情况变得更加糟糕，我感到很沮丧。我想，为什么要跟自己过不去呢？”但是，他并没有变得一蹶不振，而是选择全力以赴转变企业文化。作为一名管理者和领导者，转变企业文化对他来说是一项新的工作，同时这也正是阿拉里斯医疗系统公司的管理团队未曾关注过的领域。
　　……

前言/序言

　　第一篇 建造成效金字塔 实现文化变革
　　《引爆责任感文化》的第一篇阐述了如何运用成效金字塔加速文化变革，以实现公司的关键成效。我们会向你展现应该如何建造成效金字塔并由上而下地创建有责任感的文化。接下来，围绕着金字塔的每一层——成效、行为、理念和经历，你将会读到丰富的客户案例和成功采用最佳做法的例子。我们相信，你很快就会赞同我们的基本假设：　富有责任感的文化能够产生影响全局的成效。
　　第一章 金字塔概览： 创建责任感文化
　　处于界线之上的员工认可这一事实：他们是也必须是解决方案的一部分。这种责任感奠定了责任感文化的基础，使人们自觉地以能够实现目标成效的方式负责任地思考和行动。
　　我们首先介绍我们的核心理念：　不是你主宰文化，就是文化主宰你。我们所讲的文化是什么? 简单地说，企业文化就是指企业内部人们思考和行为的方式。每个企业都有利于自己或阻碍自己的文化，并且该文化能够决定成败。管理企业文化以使领导者、经理、团队成员和员工按照实现企业成效所必需的方式去思考和行动，如今显得尤为重要。管理好企业文化不是一种选择，而是一种必要。优化企业文化需要你全神贯注，并且竭尽全力提高在生产、研发、销售和公司其他领域的绩效。
　　有经验的领导者懂得，改变企业文化可能意味着改变全局，它能让你比对手更快速地成长，战胜糟糕的经济形势，彻底改变企业的价值取向，并获得其他富有竞争力的成果。管理文化进而实现你想要的成效已经成为领导力的关键、管理能力的核心。忽视它是非常危险的。
　　阿拉里斯医疗系统公司(Alaris Medical Systems)的故事证明了我们的观点。你可能没有听说过它，但是如果你曾经看过病或者住过院，就很可能使用过该公司的产品。阿拉里斯医疗系统公司是世界顶尖的医疗器械公司之一，它生产并销售这一行业内最知名的产品。
　　阿拉里斯医疗系统公司的故事讲述了一家公司组织文化的转变，这种转变深刻地影响着整个行业，从而扭转了全局。最终，在短短三年时间里，公司的股票价格从每股31美分上涨到每股22.35美元，年收入增长率高达15%，而同期竞争对手只实现了3%的年收入增长率。此后，阿拉里斯被位列全球财富20强的美国卡地纳健康集团(Cardinal Health)收购，并最终成为CareFusion公司的核心。CareFusion公司是美国卡地纳健康集团名下的一家分公司，同时也是世界上最大的医疗器械供应商之一。阿拉里斯医疗系统公司的案例也是其首席执行官戴夫·施洛特贝克（Dave Schlotterbeck）的故事。戴夫将改造阿拉里斯视为其40年杰出职业生涯中最为困难的工作，在改造过程中他十分重视文化对企业带来的转变。
　　我们初次见到戴夫·施洛特贝克的时候，他正在主持IVAC 和IMED（世界上举债经营比例最高的医疗器械公司）之间的合并，后者的收益仅为3.5亿美元，债务却高达5.25亿美元。在掌管阿拉里斯医疗系统公司之前，戴夫曾经花了20年时间，使许多制造业企业成功实现转型。他的经历表明他身有长物，善于优化制造业企业的绩效，他自称其做法是一种可重复使用的“秘方”。花费一点儿时间研究一套财务报告后，他就能熟练而清晰地看出一些公司的问题。他懂得如何发现“松懈的管理体制”，并在员工忽视细节时将其一眼识破。
　　在职业生涯的早期，戴夫学到了基本的一课：　一家陷入困境的公司要想产生现金就必须优化生产。他明白当公司不能取得成效时，问题往往出在生产部门。这一点在阿拉里斯医疗系统公司也是一样。凭借其来之不易的经验， 戴夫·施洛特贝克开始努力提高绩效，他竭尽所能地为处理阿拉里斯医疗系统公司的巨额债务问题创造收益。然而，早期为产生收益所做的努力带来了令人震惊的结果。正如戴夫·施洛特贝克所说:“它最终发展成一种我前所未见的局面：　公司完全按我所指导的去做，结果却只是在消耗现金!”
　　看起来，阿拉里斯医疗系统公司在华尔街得到的“名声”不假：　一个想法绝妙、却难以付诸行动的公司。为了提升公司的执行能力，戴夫把大量时间用于关注细节，剩下的一点宝贵时间用于经营。尽管他努力想要扭转局面，公司仍然日渐趋于破产。随着每月20%的亏损积累，戴夫开始绝望。为什么一切都在向错误的方向发展？他感到公司陷入了一个不可逆转的下降漩涡，每时每刻都变得更加糟糕，并且看起来几乎无法好转。
　　一天午餐时间，在从办公室隔壁的公园野餐回来的路上，他和一位市场部经理谈论起公司的困境。他们边走边谈，话题逐渐从公司绩效转向那些不管公司境况如何都能发挥作用的员工。的确，许多负责任的员工仍旧在为公司工作。就在此时，戴夫领悟到：　如果阿拉里斯医疗系统公司没有这些人才，情况将会多么可怕，而如果每个员工都是负责任的，公司将会多么成功。他开始思考他们是否可以逆转公司所陷入的这个危险的下降漩涡。仔细考虑和市场部经理的谈话后，他得出了一个必然的结论：　为了提高绩效，阿拉里斯医疗系统公司需要一种新的文化，一种能够持续产生负责任的员工的文化。
　　戴夫一直都知道企业文化是不容忽视的，但直到那时，他才开始认识到员工们现有的行为和态度对公司绩效所产生的负面影响。他更深刻地意识到当公司陷入困境时，如果员工们都回避承担风险，面临任何极具吸引力的机会都因害怕自己会成为牺牲品（对这一点员工们几乎是确信不疑的）而畏缩不前，那么公司将会付出多么大的代价。当一家公司严惩失败并且使员工们无法从工作中获得乐趣时，公司在为此付出多大的代价？当面对高层管理团队总是被看做糟糕的经历，以至于连最积极的员工都尽可能地回避他们的时候，高层管理团队会有怎样的损失？公司的企业文化问题已经相当严峻，戴夫从未如此深刻地认识到这一点。
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　　这时，戴夫做出了一个明智的决定：　停止一切向财务业绩看齐的做法。公司已经累计连续亏损了30个月，毫无疑问，在未来的一段时间内，这种情况还会继续。在过去的18个月里，他一直以改变企业的财务业绩为重点，他对这一程序了如指掌，但是这种方式没有带来任何效果。他说：“事实上，情况变得更加糟糕，我感到很沮丧。我想，为什么要跟自己过不去呢？”但是，他并没有变得一蹶不振，而是选择全力以赴转变企业文化。作为一名管理者和领导者，转变企业文化对他来说是一项新的工作，同时这也正是阿拉里斯医疗系统公司的管理团队未曾关注过的领域。

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实际上，担任领导职位的人往往缺乏领导力。美国知名领导者约翰?加德纳说：“即使在大型企业和政府机构中，级别最高的那个人也许只是头号官僚而已。” 　　而且，领导职位还可能妨碍发挥领导力，原因之一是发挥领导力往往要求改变现状，而担任领导职位的人是现状的受益者，从而不愿意改变。 　　反过来，你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力，更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。你至少需要在家庭中发挥领导力。即使你在你工作的组织中处于最底层，你也需要发挥领导力——你不仅需要领导你自己，还可以对你的平级发挥领导力，甚至自下而上地发挥领导力。 　　领导力像爱情，领导职位像婚姻。有婚姻不一定有爱情，反过来，有爱情也不一定有婚姻。这个世界上有两种人：一种人更在意爱情，而另一种人更在意婚姻。这本书，写给那些追求领导力而非领导职位的人。 　　那些为了个人能够出人头地、为了职位带来的权力和金钱而追求领导职位的人，就像“宁愿坐在宝马车里哭，也不愿坐在自行车上笑”的某电视节目中的那位女性征婚者。这本书不是写给那样的人。她们更在意的是可以作为婚姻彩礼的宝马车，而非爱情。这本书更像是“爱情指南”，而非教你“如何嫁给一位百万富翁”。 　　当然，更在意爱情的人并非不在意婚姻；同样，在意领导力的人并非不在意领导职位。他们知道：领导职位可以是发挥领导力的最佳平台，就好像婚姻是经营爱情的最佳平台一样。他们追求领导职位，不是为了职位会带来特权、金钱、地位、荣誉，而是为了能够在领导职位上更好地发挥领导力。 　　恩格斯说，没有爱情的婚姻是不道德的。卓有成效的领导者知道，没有领导力的领导职位是不道德的。 　　领导力不在于你“有什么” 　　你有文凭？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、诚实、勇敢、公正这些品质？有这些当然是好事，但是，有这些也并不说明你有领导力。

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