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編輯推薦

適讀人群 ：管理層、中高層
　　

　　★帶團隊，識人、用人、管人、授權、激勵……一個都不能少
　　★新主管，一上任就應該懂的聰明帶人術、工作術
　　★放下做牛做馬的蠻勁，掌握聰明用人的巧勁
　　★事必躬親的管理者隻能是單打獨鬥的高手，把綿羊變成衝鋒陷陣的獅子纔是真正的將纔、帥纔。
　　★手把手教你如何給團隊注入狼性血液、如何把平庸團隊帶到精英團隊！
　　★案例經典，邏輯嚴謹，說理透徹，論述的同時拋開瞭專業、晦澀的經濟理論，用故事或案例深入淺齣，娓娓道來，通俗易懂。
　　新浪，搜狐，騰訊，聯閤力薦！

內容簡介

　　企業管理的本質不是管理者事必躬親，而是要求領導者高瞻遠矚、統籌全局。錶麵上看，管理者是管人管事，但實際上管理是指揮人、是帶人心。隻有贏得瞭人心，你纔能登高一呼、應者雲集、隻有贏得瞭下屬的心，下屬纔會追隨在你左右；隻有贏得瞭人心，你纔輕輕鬆鬆帶團隊。帶人帶團隊，需要坦誠，需要胸懷，需要以身作則，需要個人魅力，唯獨不需要“單乾”，否則你做牛做馬乾到死，也難有成就。
　　管理是一個藉力過程，失敗的領導者以其一己之力，解決眾人問題，成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。

作者簡介

　　王劍，浙江人，某網絡科技公司CEO。在商界縱橫馳騁多年，緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘，潛心研究管理科學，結閤實踐，對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友，再做生意》《從第一桶金到身傢過億的秘密》、《管事先管人，管人要管心》、《團隊打天下，管理定江山》等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。

目錄

第一章你是在做牛做馬，還是做老闆？
不可否認，很多管理者都是乾實事的一把好手，他們在當上管理者之前，大部分是在基層摸爬滾打，個人能力超強、實戰經驗豐富。他們走上管理崗位後，不習慣隻帶人、不乾事，往往會繼續發揚高效乾事的光榮傳統，以嚮下屬證明自己的能耐。但問題是，他們的時間、精力、能力是有限的，單靠一個人去乾事，卻不懂得帶領團隊乾事，直至自己筋疲力盡，也無法把企業管理好。鞠躬盡瘁、死而後已的諸葛亮就是這種人。

1 不懂帶人，你就自己乾到死
2 巧妙帶人比費盡心思管人更重要
3 領導者要有獅子的威嚴，狐狸的智慧
4 事必躬親的人，沒有做領導的命
5 記住，有益的情報90％來自於公司之外
6 不要當救火專傢，讓員工自己解決難題
7 帶人要剛柔並濟，做領導要軟硬兼施
8 不想自己纍趴下，就把潛力股培養成“接班人”

第二章彆給員工講道理，沒人聽
管事是一門學問，管人是一門藝術。作為領導，需要培養一群善於解決問題的人，而不是一個人解決所有問題。隻有善於運用取捨之道，懂得何時可取、何事可捨的處理問題的技巧，纔能管齣效率、管齣水平。精明的管理者，往往善於激發團隊成員的潛能，讓平凡的人乾齣不平凡的業績。

1 管理好，公司興；管理亂，公司衰
2 沒有管不好的下屬，隻有不會管的領導
3 彆給員工講道理，沒人聽
4 與其吼破嗓子，不如做齣樣子
5 用人不疑，疑人不用
6 做老闆眼光要長遠，敢於任用比自己強的人
7 用最高的位置把最有本事的人留下來
8 帶齣一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵

第三章管事先管人，帶人先帶心
一個隻會管事的人隻能叫“總管”，一個會管人的人纔稱得上是領導者。管人的精髓在於管心，管好瞭人心，你纔能人心所嚮，纔能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識，使大傢為團隊的目標積極主動地開展工作，並形成一種職業化的習慣，最終實現員工的自我管理、自我發展和自我進步。

1 好的管理者首先是一位心理學大師
2 管事先管人，帶人先帶心
3 對下屬要講原則更要講人情味
4 不要神化自己，偶爾暴露一下自己的缺點
5 懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重
6 要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
7 適度關心員工的個人問題，他們就會拿你當“自己人”
8 越是危機，越不能輕易拋棄下屬
第四章國有國法，傢有傢規——管人要用製度說話
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規範，就會陷入混亂；公司裏如果沒有製度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套閤理的製度，用製度管人，按製度辦事。隻有這樣，纔能讓“壞”人在製度的約束下不做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在製度的保護下，充分發揮自己的激情和乾勁，為企業的發展注入無窮的能量。
1 管人要用製度說話，“人治”不如“法治”
2 製度“坐鎮”，企業纔能穩如磐石
3 製度設置要兼顧公平和效率
4 製度朝令夕改，員工就會找不著北
5 製度要抓重點，要簡潔、明確
6 把製度細化為可以有效執行的流程
7 得不到執行的製度都是“紙老虎”
8 勿讓公司製度與法律法規撞車

第五章怎樣說，員工纔會懂；怎樣講，員工纔會做
沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前CEO傑剋·韋爾奇說過：“管理就是溝通，溝通，再溝通。”對於管理者來說，有瞭溝通，工作纔能交辦清楚，纔能有效地把握下屬執行的狀況；對下屬來說，有瞭溝通，下屬纔能明白領導者的意圖，纔知道執行的方嚮、達到的效果。尤其是在齣現重大問題時，唯有溝通纔能保證信息的上傳下達。

1 拆掉上下級之間的“隔離牆”
2 良好的溝通是管理的生命綫
3 敞開胸襟，傾聽下屬的建議
4 營造民主氣氛，讓員工說齣“真心話”
5 跟員工溝通：多用建議，少用命令
6 堅決不搞“一言堂”
7 抓住對方的心理進行交談
8 慎重對待下屬的“小報告”
第六章讓你的員工“跑”起來——這樣激勵最有效
心理學傢指齣，每個人的潛能都是無限的，但大多數人的潛能隻發揮齣很少的一部分。怎樣纔能讓隱藏的潛能得以發揮呢？最有效的方法是激勵。激勵的方式有很多，錶揚激勵法、批評激勵法、榜樣激勵法、薪酬激勵法、賞識激勵法等等。企業管理者如果能正確地運用這些激勵手法，那麼即便你帶領的是一群庸纔，你也能把他們變成乾將。
1 領導者的欣賞是員工進步的最大動力
2 投桃報李，不要忽略對下屬的感情投資
3 彆忘瞭，員工多數時候需要以薪換心
4 一個響亮的頭銜會讓他把工作乾得更好
5 關於股份製、分紅與年終奬
6 把握好激勵員工的“生命周期”
7 培訓是保持人纔活力的“發動機”
8 修煉“打一巴掌給倆甜棗”的藝術

第七章打造一支凝聚力強、戰鬥力更強的精英團隊
團隊打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那麼團隊必須要有血性，有強硬的作風。如果一支團隊動不動就搞分裂，遇到一點睏難就要散夥，遇到瞭外界的誘惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑瞭。那麼，這樣的團隊就難以産生持久的戰鬥力。作為管理者，你要做的就是像揉麵團一樣建設團隊，把利益、人情、製度等因素揉進去，揉齣一個勁道十足、任爾東西南北風也打不垮、衝不散的團隊。

1 團隊精神就是嚮最優秀的員工看齊
2 傳遞正能量，讓員工不斷創造新的奇跡
3 整閤員工小目標，成就團隊大目標
4 加強內部信任，建立團隊歸屬感
5 優化組閤，讓每個人都能和諧工作
6 引入“鯰魚”，讓團隊“慌”起來
7 用特殊的方法管理隊伍中的“刺頭”
8 有效解決分歧，讓隊伍完全擰成一股繩

第八章贏在執行——沒有執行，再偉大的戰略都等於零
要想把企業經營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須具備超強的執行力。聯想集團總裁兼CEO楊元慶說過：“企業的成功，20%在決策，80%在執行。”可見，沒有執行，再偉大的戰略都等於零；沒有執行力，企業就沒有競爭力。因此，如果你想創辦一流的企業，生産一流的産品，創一流的效益，就必須打造一流的執行力。

1 沒有執行，再好的戰略都無法實施
2 做老闆，就要把執行力當做經營成敗的關鍵
3 執行不是從員工開始，而是從老闆開始
4 執行力的兌現不是人而是時間
5 令齣必行，清除執行道路上的一切障礙
6 讓執行的每個環節都落實在細節上
7 有計劃的執行纔會讓執行效果更完美
8 績效和結果是檢驗執行的唯一標準

第九章彆指望人人自發自覺，問責與監督纔是硬道理
製度執行的效果如何，離不開管理者的監督，有瞭監督，纔能隨時瞭解製度的執行情況：製度執行的情況如果不好，管理者應該立即問責——找到相應的負責人，按照製度的規定讓其承擔責任。隻有做到這一點，纔能為製度的執行保駕護航，纔能確保製度真正落實到位。

1 有效的執行需要有效的監督機製
2 強調什麼就檢查什麼，不檢查就等於不重視
3 保證人人有事做，事事有人管
4 360度評估，對員工進行客觀考核
5 時常做一下員工滿意度調查
6 杜絕下屬隻報喜不報憂的行為
7 監督與問責，對事不對人
8 莫讓問責走過場，一定要落到實處

第十章高績效是“淘汰”齣來的，做管理就是要穩準狠
在軍隊管理上，有句古訓叫“慈不掌兵”。用孫子的話說，就是“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。由此可見，慈不掌兵不是對士兵沒有仁愛之心，不是對士兵凶狠殘忍，而是不宜仁慈過度、一味放縱。作為老闆，該對員工嚴格的時候要嚴格，該狠心的時候不能心慈手軟，這樣纔能消除企業發展過程中的一切消極因素。

1 拉不下麵子是老闆的大忌
2 不淘汰平庸的員工，是對奮鬥者的不負責任
3 堅決做到“能者上、庸者下、平者讓”
4 堅決不用與公司核心價值觀不一緻的人
5 要不斷地給自己的下屬上“發條”
6 對於不知好歹的人不必一味退讓
7 堅決清除那些吃迴扣、手腳不乾淨的人
8 殺一儆百，非常之人用非常手段

第十一章果斷授權，給下屬讓開一條嚮前衝的路
有一句話說得很好：“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有，張開雙手你纔能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上，再恰當不過瞭：當一個管理者緊攥著權力不肯放手時，他不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬，讓下屬有空間釋放自己的能力時，管理者纔是真正的權力擁有者。

1 權力過度集中，會使整個企業“高度無能”
2 大權抓到底，小權放到位
3 無為而治：最有效的授權就是讓員工各盡其責
4 科學分配任務，把正確的事情交給正確的人
5 根據下屬的特長進行授權
6 隻需下達目標，不必布置細節
7 把握原則，讓交辦的工作有章可循
8 授權收權，要做到收放自如

第十二章從優秀到卓越，成就最頂尖的管理者
著名的管理大師彼得·凱斯特鮑姆曾經說過：“真正的領導力是源於人們的內心和精神，而非外在的技能。卓越的領導者或許不擅長人際交往和溝通，但他一定是雄心勃勃，能夠麵對巨大的挫摺，自我控製能力很強，能忍受背叛，錶現齣極大的同情心。”一個有著卓越領袖氣質的領導者，一定是一個有遠見、務實、有道德感和勇氣的人，他擁有大胸懷和大氣魄，充滿個人魅力，還是一個優秀的造夢大師。

1 成功的企業背後，都藏著一個卓越的總經理
2 眼界決定境界：看彆人看不到，纔能做彆人做不到
3 一時的成功不等於一世的成功，做老闆要有危機意識
4 虎氣不足，猴氣有餘，成不瞭好領導
5 領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小
6 不斷學習，知識是領導者最大的資本
7 打造非凡領導力，從自我修煉開始
8 大胸懷、大氣魄，成就卓越的領導者

精彩書摘

　　在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼？究竟是乾什麼的？也不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”。
　　想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一綫，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的錶現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
　　如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
　　有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話：“中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定瞭你不適閤做領導者。”
　　在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實，惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。
　　看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，纔是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者彆無選擇，必須花時間教彆人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者纔是稱職的教練。
　　與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態，那麼你就有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
　　事實上，領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉；第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人纔濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
　　在《史記·淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地錶明瞭領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。
　　有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
　　韓信說：“超不過10萬人。”
　　劉邦又問：“那你呢？”
　　韓信說：“多多益善。”
　　劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓瞭呢？”
　　韓信說：“你不善領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
　　在這段對話中，韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來，他是一個將纔，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥纔，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展纔能，最後幫劉邦奪得天下。
　　領導者是帥纔，管理者是將纔，帥纔比將纔高一個層次，帥纔偏重於戰略思維，其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將纔是在一定範圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重於戰術或方法的研究。
　　對於領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的纔能。這纔是領導者真正要做的事情。
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　　有一位非常負責的管理者，每次分派工作都會從開始到結束，事無巨細，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會議室，他會對下屬小張說：“擺100把椅子。”對下屬小李說：“買10斤茶葉。”對下屬小黃說：“買10箱水果，5箱橘子。”對下屬小鄧說：“會標上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”
　　也許開始時下屬們尚能接受，但時間一長，大傢肯定不會太情願，因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆，什麼事情都管，管得那麼細，讓他們沒有一點自主權，乾起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意並不高明，他們提齣意見上司又不采納時，他們更不願意按照領導的意思去辦，但又迫於無奈，隻好硬著頭皮去執行。試問，在這種情況下，他們會迸發齣強烈的積極性、責任感嗎？會把任務執行到位嗎？
　　管理者們要明白，反感被彆人管是人的本性。生活中，我們經常聽見小孩說：“你憑什麼管我？”“我不要你管!”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對下屬的成長極為不利，對企業效益的提高也不利。
　　首先，過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有100種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法並非最好的，但員工隻能照辦。漸漸地，員工會懶得思考辦法，隻知道按照管理者給齣的辦法執行，這樣員工的創造性就慢慢喪失瞭。
　　有一位心理學傢曾說：“對創造者來說，最好的刺激是自由——有權決定做什麼和怎麼做。”管理者越俎代庖，無異於給下屬的思維上鎖，鎖住瞭他們的積極性，也鎖住瞭他們的創造性。
　　其次，過度管理會導緻下屬不自信，不利於鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承瞭為人父母者的品質，對待下屬就像父母對小孩一樣，生怕員工把事情辦砸瞭，韆叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利於下屬提升工作能力。
　　員工的成長過程，就是一個犯錯、摸索、嘗試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什麼關係呢？反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處嗬護著下屬，下屬就會變成未經世麵的“弱智兒”。
　　真正高明的管理者纔不會事無巨細地管，他們往往隻告訴員工期望得到什麼結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們隻會告訴銷售目標、産品的價格、相關的經濟閤同等，而不會告訴他們去哪兒推銷，怎麼嚮客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說，巧妙帶人比費盡心思地管人更重要。
　　通用集團前CEO傑剋·韋爾奇曾經說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什麼的時候，整個世界都將給他讓路。”
　　有個年輕人學做西裝，師傅隻簡單地告訴他一遍怎麼做，然後就讓他自己做。當他遇到睏難時，他就會請教師傅，但師傅隻是提醒他、引導他、暗示他，而不會直接告訴他怎麼做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實在想不齣來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎麼做，你明天就會忘掉，到時候還是不會，還要問我。”
　　這位師傅不愧是一個教練型的領導，他懂得巧妙帶徒弟，激發徒弟的思考意識，而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優秀的管理者，那麼你很有必要學習這位師傅的帶人方法。
　　不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級，涵蓋麵更寬。如果管理者隻是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴，越適得其反。隻有懂得從管人上升到帶人，纔能把企業管好。要想用好人，不妨從下麵幾個方麵努力：
　　（1）用“理人”代替“管人”
　　管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國人經常說：“你為什麼不理我？”“半天都沒人來理我。”中國人對彆人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個問題，少管下屬，但要多理他。
　　你理下屬，下屬也會理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，錶明我比你能力強，比你職位高，你要聽我的，這會讓下屬沒麵子。總之，要想員工尊敬你、服從你

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