群體智慧：用團隊解決難題 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　《群體智慧》“60-30-10”原則：團隊有效性有60%依賴於本書提到的六個促成性條件，30%可以歸因於團隊運作的質量，而隻有10%取決於帶頭者手把手的實時指導。
　　《群體智慧：用團隊解決難題》基於Hackman教授的“頭腦風暴”的研究項目，將團隊前沿理論與案例研究有機結閤，提齣團隊領導如何創造條件促進團隊有效性的途徑。在本書中Hackman教授提齣瞭任何團隊成功的六個條件：將團隊構建成一個邊界清晰的、穩定的、成員彼此之間相互依賴的單元；選擇閤適的人構成團隊；為團隊確定一個富有挑戰性的目標；為團隊建立起明確的行為規範；創造一個支持性的組織環境；提供以團隊為核心的指導和培訓。並用來自美國的具體事例證實瞭上述條件是如何推動一個團隊有效運轉的。

海報：

內容簡介

　　理查德·哈剋曼教授作為團隊領域的研究者和谘詢者，利用多年來的豐富經驗，在《群體智慧》中嚮我們展示瞭如何創造有利的環境來提高團隊閤作的績效。哈剋曼教授提齣瞭任何一個團隊想要成功都必須具備的六個條件：創建一個定義良好、穩定且相互依賴的團隊；為其配置閤適的成員；設定一個有吸引力的目標；建立清晰的規範；營造一個支持性的組織環境；在恰當的時機為團隊提供指導。
　　雖然書中內容是以情報、國防、危機管理及執法機關等專業人員為例，但其中的經驗適用於任何組織。

作者簡介

　　J.理查德·哈剋曼（J. R. Hackman）, 哈佛大學埃德加·皮爾斯社會和組織心理學教授。在他的整個職業生涯中，哈剋曼教授一方麵從事關於群體問題的實驗室研究，另一方麵對充滿挑戰性的組織環境中的真實工作團隊進行瞭大量現場研究。憑藉其群體研究工作，哈剋曼獲得瞭美國心理學會工業與組織分會頒發的傑齣貢獻奬,美國管理學會頒發的傑齣教育奬和傑齣學者奬，以及Joseph E. McGrath群體研究終身成就奬等多項殊榮。

精彩書評

　　★大多數團隊都是令人不快的，我希望團隊中的人們過得更好。
　　——J.理查德·哈剋曼

目錄

第一部分 情報工作團隊
第1章 有效的團隊和無效的團隊
第2章 什麼時候使用團隊，什麼時候不使用團隊？
第3章 你無法讓一個團隊優秀
第二部分 六個促成性條件
第4章 創建一個真正的團隊
第5章 設置一個引人入勝的團隊目標
第6章 把閤適的人納入團隊
第7章 建立明確的行為規範
第8章 為團隊閤作提供組織支持
第9章 在恰當的時機為團隊提供指導
第三部分 對於領導和組織的啓示
第10章 領導情報團隊
第11章 環境中的情報團隊

精彩書摘

　　第2章什麼時候使用團隊，什麼時候不使用
　　人們對團隊抱有強烈的情感——不僅僅是那些喜歡或者討厭團隊經曆的團隊成員，而且還有那些研究團隊的學者。在一篇題為“假設我們認真地對待團隊”的文章中，管理學傢Harold Leavitt曾經指齣，團隊帶來瞭如此多的好處，以至於我們應該考慮使用團隊而不是個體作為組織的構建單元。相反的立場可能更簡潔地錶達在芬蘭人的諺語之中：在群體中蠢事不斷。心理學傢Edwin Locke和他的同事可能會支持這個觀點。在一篇題為“在群體主義的時代個體的重要性”的煽動性的文章中，他們認為，一種群體狂熱已經席捲瞭組織的生活，以至於個體的關鍵角色，特彆是提供批判性思考的角色，被遺失瞭。
　　兩個方麵都可以列齣大量的證據來支持他們的觀點，從隨筆、評論到具體的實證數據。一方麵是各種標題讓人充滿希望的書，例如《令人興奮的群體》《群體的智慧》和《群體天纔》，以及學術分析錶明團隊在知識創造中日益占據主導地位。而另一方麵是Irving Janis的經典的“群體思維”，錶明在進行重大決策的時候群體可能犯多麼嚴重的錯誤；大量的有關團隊中搭便車（又被稱為社會懈怠）的研究文獻；以及關於群體技術例如頭腦風暴法等對群體績效影響的褒貶不一的結果。正如上一章所描述的PLG模擬演習中對比鮮明的團隊經曆，從最好的紅隊到最差的藍隊，團隊行為可以有天壤之彆。
　　在本書的結尾，我們將會獲知如何使得團隊具有正的績效。但是，在此我們首先需要明確有關組織中的群體和團隊的一些基本知識：
　　�r 我們所說的“團隊”到底是什麼？
　　�r 什麼時候你一定要使用團隊來完成一件工作，而什麼時候你絕對不要使用團隊？
　　�r 在什麼環境下你應該創建什麼類型的團隊？（有好幾種類型）
　　�r 為瞭評估一個團隊運轉得怎麼樣，你應該在這個過程中監控哪些信號？
　　一旦這些概念平颱被搭建起來，我們就可以進入我們的主要任務，即探索創建、領導或者服務於情報團隊的人們可以創設哪些條件以增加團隊錶現卓越的機會。
　　�，Ｇ楸ㄗ櫓�中的群體和團隊
　　情報組織中的閤作方式韆變萬化，正如圖2-1所示。在連續體的最左邊是最鬆散形式的閤作：像興趣團體（communities of interest）這樣寬鬆界定的群體。這些團體提供瞭人們就共同感興趣的問題交流思想和體會的平颱。例如，對亞洲文化感興趣的人們或者那些希望就青少年日益捲入在綫社交網絡交換意見的人可能組成各自的團體。盡管興趣團體或許與團體成員的組織工作沒有任何直接的關係，但是他們的確使得那些可能永遠都不會謀麵的人彼此聯係起來。而且，有時他們討論的話題對於某些參與者來說正好可以激發他們與工作有關的思想或觀點。
　　接著是實踐團體（communities of practice），這些團體的成員的確就他們的組織工作進行交流，盡管參與該團體並不是實際的工作職責。例如，有很多人分散在情報領域中，這些人都必須處理數量龐大的原始數據。他們中的有些人就如何分類和壓縮這些信息想齣瞭一些不錯的辦法，而這些辦法對於其他機構中的同事或許也是有用的。一個有關數據壓縮策略的實踐團體可以幫助人們彼此學習，而且，當其中的成員遇到特定的棘手的問題不知道該如何處理他們自己的數據時，該團體或許可以提供一些社會支持和具體的指導。隨著這個世界越來越通過Web 2.0聯係起來，跨越國傢以及跨越組織邊界的實踐團體變得越來越常見。隨著這類團體中有些變得如此龐大乃至臃腫，這種趨勢會不會繼續還尚待觀察。然後是自然閤作（emergent collaboration）。例如，負責某種類型的監視名單但卻在不同機構中工作的個體。對他們的活動進行協調顯然是一個好主意，但是如果並沒有既有的組織方式做這件事情的話該怎麼辦呢？在這種條件下，個體可能會決定自己做這件事情，他們彼此之間保持聯係並且達成這樣的共識，即如果沒有首先來自其他機構的相關人員的提醒和請求，那麼政策和實踐就不需改變。和實踐團體的情況一樣，互聯網的發展為情報領域中的自然閤作團體創造瞭很多新的條件。
　　再然後是共事群體（coacting group）。這種群體在情報領域中使用得非常普遍，而且在本章的後麵部分將對其進行詳細的討論。一個共事群體是一群人同時工作但是卻不對同一個工作成果負有共同的責任。當一個情報管理者將一個龐大的分析任務拆分開來，並且將不同的部分分配給單獨的分析人員時，他就形成瞭一個共事群體。盡管這些分析人員可能以非正式的形式討論他們的工作並且彼此尋求反饋，但是他們的工作主要靠自己。每個個體完成他那一部分工作之後，這個群體的管理者將所有的成果整閤在一起然後交給客戶。
　　在分布式團隊（distributed teams）中，群體對於最終産品是承擔責任的，但是團隊成員並不進行麵對麵的互動。相反，他們主要依賴於，而且有時完全依賴於電子的方式進行溝通和閤作。正如在本章後麵部分將要看到的，這種團隊擁有一項共同的任務，但其成員卻分散在不同的地區和時區，從而要求對這類團隊的結構和管理給予特彆的關注。
　　項目團隊和特彆工作隊（project teams and task forces）的組建是為瞭在某個截止日期之前完成一項具體的任務，一旦該任務完成，團隊也就宣告解散。例如，為瞭研究和整理美國港口發生的所有收貨活動，或者為瞭開發一套改進的程序用於當探查到一個具有國際影響的潛在威脅時能夠有效地與盟友閤作，從而組建的團隊。
　　最後，半永久型工作團隊（semi-permanent work teams）有既定的任務，該任務在無限的期間內都屬於特定團隊的責任。例如，一個團隊的任務是一直監測特定的跨境金融交易，或者一個團隊的任務是為某位高層政策製定者準備有關某一區域的活動情況的每周報告。當然，半永久型團隊的成員隨著時間的推移會發生變化，但是團隊本身會一直存在直到它被解散。
　　盡管圖2.1的連續體有助於我們理解情報領域中多種類型的閤作，但是連續體上的具體的點是主觀的。事實上，很多形式的閤作都落在這些點之間的位置上，更為重要的是，隨著時間的推移，團隊可以自然地從一種閤作形式發展為另一種。例如，實踐團體中的成員可能發現他們的溝通和交流是如此的有價值，以至於他們越來越彼此依賴以完成他們的日常工作——自然閤作的形式。或者一個臨時的特彆工作隊可能變成一個永久設置的團隊。或者在另外一個方嚮上，一個臨時的特彆工作隊中的成員可能在工作完成之後以非正式的方式經常在一起保持聯係，一旦需要隨時可以重新開始閤作，或者經常發生這樣的情況，即當官方渠道不通暢時可以互相幫助從而完成任務。
　　盡管並不存在分離的、固定類型的閤作形式，瞭解你的團隊處於這個連續體的哪個位置至少是有意義的，而且在確定瞭需要完成的工作以及可以參與工作的人之後，你也應該考慮團隊應該嚮哪個方嚮發展。上述同樣的條件也適用於這本書。我們關注的是圖2.1中的右半邊——在那些情況下工作成果的質量在很大程度上取決於參與工作的人們是如何一起工作的。本書中所討論的好的團隊設計和領導可能也適用於其他的、寬鬆的閤作形式。但是究竟這些原則在多大範圍內可以推廣使用仍需要進一步的研究。
　　�，Ｊ裁詞焙蚴褂猛哦櫻�什麼時候不使用？
　　在有些條件下，並沒有真正的選擇。隻有個體可以開單座飛行器，並且隻有群體可以使得一架要求多個機組人員同步輸入的飛機運轉起來。簡而言之，錶演四重奏需要一個團隊，但是譜寫一首麯子（至少是一首好麯子）則必須由一個人來完成。但是，也存在特例。如果可以選擇究竟是使用團隊還是個體來完成一件工作，那該怎麼辦？
　　管理者往往過快地就這個問題做齣決定，未經深思熟慮，而且有時是基於錯誤的原因得齣結論。例如，有些管理者堅定地認為團隊幾乎總是能夠比個體製造齣更高質量的産品——實際上贊成通俗管理雜誌中所鼓吹的團隊的潛在好處。有些管理者之所以決定將一項有爭議的工作交給團隊去完成，可能是為瞭淡化或者至少是分散自己對該産品應負的責任。還有一些管理者選用團隊完成任務是為瞭讓員工參與其中，並希望藉此培養團隊成員對團隊産齣和決策的承諾感。以上這些，甚至更多的情況，正是大量的組織工作最終被分配給團隊去完成的常見原因。
　　什麼時候使用團隊？團隊總是比任何獨自工作的個體擁有更多的資源，而且對這些資源的使用也有更大的靈活性。如果一個個體沒法來工作，可以有其他的人重新安排他們的日程錶以填補空缺。但是，更為重要的是團隊總是擁有多樣化的資源——多種知識、技能、經驗以及團隊成員帶來的外部關係。這些差異為團隊成員提供瞭很多機會，使得他們在共同工作的過程中彼此學習，從而在整個領域中創造一個更大的知識和專長庫。而且，一個多樣化的群體至少提供瞭一種可能性，使得群體成員運用他們的差異來創造奇跡，製造齣質量超群的東西或者錶現齣單獨的個體無法達到的一種洞察力。
　　因為在團隊中有多個人工作，所以可以將涉及範圍更廣泛的、更有意義的以及更重要的任務交給團隊來完成——工作特徵促進瞭工作動機。而且因為工作沒有被分割成小的碎片交給單獨的個體來完成，這樣更容易和客戶之間建立起直接的雙嚮溝通，客戶的反饋可以幫助團隊改進他們的績效。這些也是非常重要的優點，而且這些有助於解釋為什麼當今團隊已經成為完成組織工作的一種流行的方式。
　　什麼時候不要使用團隊？隻有在原因充分的時候使用團隊，而且這些原因應該是可以明確說齣來的。太多團隊是被不假思索地或者完全是齣於習慣纔被組織起來的：“這個問題很有意思，”有人說，“讓我們組建一個特彆工作隊來研究一下，”於是又一個根本沒有必要的團隊就這樣形成瞭。因此當你感到有一種創建團隊的衝動時，請問一下你自己：為什麼我們確實需要一個團隊？是不是工作所需要的資源不是單個個體可以提供的？或者是因為我們需要多樣化的技能和視角來完成工作？或者是我們需要靈活性從而能夠與快速變化的環境保持同步？或者是因為你想提供這麼一個環境，這樣個體成員可以通過與他人的互動來鍛煉他們的個人能力？如果上述原因都不符閤，可能根本就不需要投入額外的精力和管理上的關注以創建及支持一個團隊。
　　而且，一些情報工作並不適閤采用團隊來完成。例如，創造性寫作本身的特點更適閤個體而不是群體一起完成。創造包括錶達、組織以及整閤成一個原創的完整的思想和觀念，這些觀念在一個人腦海中已經存在但卻沒有完全成型。一個情報領域的博主將分析性的創造描述成這樣的時刻：“當大量知識、目標、經驗以及創造性的想象進行復雜的融閤時，它們會奏響自己的樂章。”這個觀點得到一位作傢的迴應，這位作傢的齣版商主辦瞭一個頭腦風暴座談會，目的是培養年輕的小說傢：“我們以一種閤作的方式做事情，而且有很多自由，大傢的想法都很多……但是，當麵對實際的一句一句的小說或者故事的撰寫時，我看不齣來如果很多聲音同時發錶意見的話你怎麼可能完成寫作。”
　　甚至是撰寫委員會或者特彆工作隊的常規報告——和小說、詩歌或者樂麯相比這些都是通俗的文件——都最好是由一位有纔能的個體代錶團隊完成（當然，是在充分徵求瞭其他成員的意見的基礎之上）而不是由整個群體一起完成。實際上，僅僅創設一種集體主義的思想傾嚮都會損害創造性。在一個實驗中，研究者或者引導參與者考慮他們自己的獨特性，或者引導他們考慮所歸屬的群體。然後這些參與者聚到一起組成一個團隊來完成一個創造性的任務。和那些得到集體主義引導的團隊相比，那些得到個體主義引導的團隊産生瞭更多有創意的産品。
　　同事的存在有時可以促進個體的創造性，這一點也是真的。在Warren Bennis和Patricia Biederman的書《管理天纔們》（Organizing Genius）中，他們引用瞭小說傢Henry James的發現，即當周圍有他人存在的時候對從事創造性的工作所帶來的好處：
　　當有人和他們在一起的時候每個人的工作都完成得更好，這歸功於啓發、比較和競爭的刺激。當然單獨工作的員工也齣色地完成瞭工作；但是他們完成這些任務耗費瞭雙倍的辛苦，如果他們可以在更為愉悅的環境中工作的話，他們的痛苦可以減半。
　　這個發現或許有助於解釋為什麼作傢、畫傢和作麯傢往往在同一個城市或者同一個地區聚集。或許那些工作中要求個體創造性的情報領域的工作者，要是能和從事類似工作的人離得近一些的話，可能也會從中受益。反過來也可能是對的：地理上分布比較分散的團隊成員依賴電子技術進行交流和閤作可能會提高效率，但或許是以損害創造性為代價的。
　　最後，如果你準備創建一個團隊，那就應該創建一個真正的團隊，而不是一個名義上的團隊。有些管理者隻不過讀瞭幾篇關於團隊好處的通俗文章，就認為幾個經常在一起的人是團隊，實際上他們的互動不過是經常在咖啡機旁邊聊聊天而已。這樣是不會奏效的。隻有當有能力的人們一起工作、相互依賴以實現某個共同目標的時候，團隊的優勢纔會顯現齣來。
　　團隊過時瞭嗎？盡管在過去的多年中我們依賴團隊完成瞭各種各樣的情報工作，但現在團隊會不會不再時興瞭？會不會當今的技術如此強大以至於團隊的優勢可以通過新的、更好的方式獲得，而不再需要花費心思和努力去創建及支持真正的工作團隊？例如，我們可以設想這樣一個任務：為一個睏難的技術問題尋找解決方案。按照慣例，可能會將這個問題交給一個由技術專傢組成的團隊。但是現在你實際上可以將這個問題公開招標，使用眾包（crowdsource）的方式，發揮大眾，包括專傢和非專傢的纔智及精力來完成這件事情。在很多時候，“大眾”中的某個人會提齣一個比組織中的專傢團隊提供的答案更好的解決方案——而且解決問題的速度更快，成本更低。
　　或者考慮這樣的一個任務，即對某個事情進行估計，但是已有的數據並不完整也不可靠——例如，2020年一個國傢可能的石油消耗量，或者兩個國傢之間的邊界緊張有多大的概率會爆發戰爭。你可以把這個任務交給一個有經驗的分析員組成的團隊，這些人都擁有該領域的深厚的知識。或者，你可以通過詢問大量個體的意見從而獲取大眾的集體智慧，通過讓這些個體獨立地提供他們的估計，然後隻需要將這些估計值加以平均就可以得到最終的答案。
　　眾包和群體估計（collective estimation）隻不過是當今很多技術復雜的備選方案中的兩個，這些方案可以替代團隊的方式。這些技術既不是萬能的，也不是廣泛適用的。正如第4章將要講到的，這些方法隻對特定類型的任務有效——當你確信存在解決問題的方案，但是你不知道到哪裏纔可以找到這個方案時，就可以采用眾包的方式；當每個人都對某件事情可以有一點點貢獻，但是沒有一個人擁有很多信息時，可以采用群體估計的方法。這些方法對很多其他類型的任務而言並不閤適，例如，要求多個領域的專傢實時閤作從而為一個復雜的問題設計一個整閤性的解決方案等問題就不適閤用這些方法。
　　為將要做的任務找到正確的團隊類型（正如我們將要看到的，有很多不同的團隊類型可供選擇）並且構造、支持和領導該團隊，這些是具有挑戰性的。一旦我們能夠正確應對這種挑戰，一個工作團隊可以達到的績效水平將遠遠超過一個人單乾或者是很多人投入的簡單平均值。
　　�，Ｊ裁蠢嘈偷耐哦櫻�
　　假設你認為一項工作真的應該分配給一個團隊，那麼應該使用什麼類型的團隊呢？你的第一衝動可能是組建一個這樣的團隊：其成員能夠進行實時的麵對麵的互動。但是還存在其他的選擇，這些選擇分彆適用於某些條件，而在其他的條件下或許就不閤適瞭。正確的選擇取決於對下述兩個問題的迴答：
　　1�備孟罟ぷ韉腦鶉魏鴕邐窠�由整個群體承擔，還是由每個單獨的成員承擔？
　　2�比禾宄稍斃枰�實時互動，還是群體成員可以按照自己的節奏在自己的地方完成工作？
　　上述兩個問題的答案可以構建一個四格圖，如圖2.2所示。正如我們將要看到的，圖中標齣的四種類型的團隊意味著不同類型的情報工作。
　　外科手術團隊（surgical teams）。圖2.2中左上角的團隊就是軟件工程師Frederick Brooks所說的外科手術團隊。他之所以選擇這個名稱是因為後果的責任和義務主要由一個人承擔，即主刀醫生。但是要完成該項工作要求所有成員實時的互動閤作。Brooks提齣，軟件開發團隊應該構建得像一個外科手術團隊，在其中團隊成員緊密閤作，但是其中的某個人主要為團隊的成果質量承擔責任。
　　像外科手術團隊一樣的情報團隊中的成員角色是為團隊的領導人提供他們可以提供的所有信息和幫助。當團隊的任務要求特彆高水平的個體的洞察力、專業能力或者創造性，但是任務所涉及的範圍太廣以至於一個人難以單獨完成時，就需要這樣的團隊。有些分析評估工作就是這種類型：要求多個團隊成員投入大量的努力，但是最終由一個人撰寫報告，然後由他的團隊同事進行檢查。
　　共事群體（coacting groups）。在共事群體中（圖2��2中的左下角），成員個體也主要為工作的成果承擔責任。在情報領域中，大量的工作是由很多被稱為團隊的人們完成的，但是實際上他們隻不過是共事群體。在這種類型的群體中，個體成員獨立工作，並且就整個工作任務而言，每一部分都是並列進行的，最終的成果是通過加總以及對每個人的獨立的貢獻進行組閤從而得到的。使用這種類型團隊的管理者經常鼓勵成員們彼此之間進行交流，互相藉鑒，這種互通有無有時的確會齣現。但是因為每個個體隻負責整體工作的一部分，所以在他們之間一般很少有與工作有關的互動。
　　共事群體無法産生集體協作的成果，因為他們並沒有一個共同的任務。當成員們同時工作的時候，他們有時可以刺激彼此更為努力，但是當成員之間不能熟練地進行反饋13，或者當群體過於龐大以至於成員被誘使在他人做貢獻的時候搭便車時，其他同事的存在也可能會損害績效。14而且Michael O'Connor和我發現，在一個關於情報分析團隊的研究中（本書中後麵會講到），共事群體的績效錶現不如一個設計良好的、其成員共同為集體的成果分擔責任和義務的團隊。一般而言，當幾乎不需要相互協作、彼此依賴地完成任務，群體成員大多數情況下可以獨立工作時，往往使用共事群體。
　　麵對麵團隊（face-to-face teams）。在這些團隊中（圖2.2中的右上角），成員們同時同地一起工作，相互協作地製造産品、提供服務或者做齣決策，對於這些成果他們共同承擔責任。在情報領域中存在各種各樣的麵對麵團隊，例如危機行動團隊。這種團隊在危機發生的過程中為決策

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