精準高效“選、育、用、留”人纔係列（沃頓商人纔培育課+哈佛最有效的招聘課）（全套2冊） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

精準高效“選、育、用、留”人纔係列（沃頓商人纔培育課+哈佛最有效的招聘課）（全套2冊） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

精準高效“選、育、用、留”人纔係列（沃頓商人纔培育課+哈佛最有效的招聘課）（全套2冊） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

編輯推薦

　　? 推薦理由1：通用電氣、可口可樂、寶潔、沃爾瑪等通用電氣、可口可樂、寶潔、沃爾瑪等全球《財富》100強企業人力資源總監精準高效“選、用、育、留”高潛力士必讀書目
　　? 推薦理由2：在你成為主管之前，升職隻與自己有關；在你成為主管以後，升職還與他人有關。
　　? 推薦理由3：解決商界重要的問題——招聘失敗！運用此種方法，招聘的成功率高達90%，部分招聘案例被哈佛商學院援引為教學案例；
　　? 推薦理由4：為撰寫本書，兩位作者采訪瞭80 多位傑齣商界人士，包括20 多位億萬富翁，30 多名高市值公司CEO，采訪時間共計1 300 小時。另外，他們還幫助客戶獵到1.2 萬名英纔，培訓齣3萬餘名經理人。
　　一本解決商界難題的裏程碑式著作
　　實用性
　　在這部具有裏程碑意義的人力資源著作裏，傑夫·斯瑪特和蘭迪·斯特裏特提供瞭簡便、實用、高效的方法，解決瞭《經濟學人》雜誌聲稱的“當今商界重要的問題——招聘失敗！”
　　書中介紹的A 級招聘法，重點講述人人都能執行的基本要點，可以讓你的招聘成功率達到90%。
　　
　　科學性
　　斯瑪特顧問公司的客戶既有世界1 000 強企業，也有新興的創業公司；既有華爾街的銀行傢，也有非營利機構的激情領導人。從溫哥華到悉尼，從米蘭到中國颱灣，其業務遍布全球，並運用本書所傳授的方法幫助顧客獵到1.2 萬名英纔，培訓齣3 萬餘名經理人。
　　在本書中，作者采訪瞭80 多位傑齣商界人士，其中包括20 多位億萬富翁，30 多名市值數十億美元公司的CEO，采訪時間共計1 300 小時。所有采訪內容均屬原創，沒有抄襲或復製任何現有文章和書籍。

內容簡介

　　沃頓商人纔培育課
　　對話，讓你直接地指導員工成長
　　溝通，讓你快速地成長為領導者
　　無論你是冉冉升起的白領新星，還是久經職場的金領精英，掌握書中關鍵對話技巧，更加精準有效地“選、育、用、留”得力乾將，讓你的下一次升職再快一些。從主管到經理，再到CXO 晉升路徑上，不同級彆的職場人士都在用4 種對話：
　　建立關係 如何成為團隊裏不可替代的人？如何整閤內外部關係網？如何徵求上司的反饋意見？
　　培養他人 優行動為何無法達成優結果？團隊文化如何改善業績指標？個人的職業規劃是否與組織目標一緻？
　　做齣決策 有效決策的4 個原則是什麼？如何決策更能展現領導力？如何引導大傢尋找第三種方案？
　　采取行動 如何主動爭取資源？如何給新晉主管當好教練？你的影響力半徑有多大？
　　本書融閤通用電氣、可口可樂、寶潔、沃爾瑪、博士倫、吉列、波音等眾多世界知名企業在管理中遇到的真實案例，闡述瞭如何通過對話成批次地培養骨乾力量，展現個人領導魅力。
　　哈佛有效的招聘課
　　一劑針對“ 聘錯人”頑疾的猛藥，從此不再頭痛！
　　當今商場上，絕大多數企業都經曆過聘錯人的痛苦。據統計，聘錯人的平均代價竟是一個崗位薪水的15 倍，相當於白白扔瞭150 萬美元！
　　為撰寫本書，兩位作者采訪瞭80 多位傑齣商界人士，包括20 多位億萬富翁，30 多名高市值公司CEO，采訪時間共計1 300 小時。他們還幫助客戶獵到1.2 萬名英纔，培訓齣3 萬餘名經理人。
　　在這部具有裏程碑意義的著作裏，作者提供瞭簡便、實用、高效的辦法：
　　填製記分卡：對照記分卡作齣招聘決定而不是憑直覺；
　　物 色：絕不臨時抱佛腳，而在職位空缺前就係統地物色人纔；
　　選 拔：用心理威懾法和“3P 法則”瞭解對方成就的大小及可信度；
　　說 服：在5 個關鍵時期將說服進行到底，不僅追到他，還要留住他。
　　A 級招聘法能幫助你摸清應聘者的底細，讓你在考察應聘者時仍不忘公司的目標和價值觀，幫你實現90% 的招聘成功率，避免聘錯人的痛苦。

作者簡介

　　艾倫·S. 伯森 曆經30 多年商業管理培訓與谘詢，跨越領導力、營銷、戰略規劃等領域，融匯數百傢《財富》500 強公司的實操經驗，艾倫還擔任這些企業的高管教練。他是沃頓商學院的教學主任，同時也是喬治敦大學麥剋多諾商學院客座教授。

　　理查德·G. 施蒂格利茨 倫斯勒理工學院博士。美國前海軍軍官。他先後擔任一傢軟件公司的副總裁和一傢航空公司的防務谘詢總監。他還經常受邀齣席各種行業和政府論壇，並發錶演講。
　　哈佛最有效的招聘課
　　頂級招聘專傢 傑夫· 斯瑪特
　　管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子
　　斯瑪特顧問公司董事長兼CEO
　　傑夫·斯瑪特榮獲美國西北大學經濟學學士學位和剋萊爾濛特研究生大學心理學碩士和博士學位。他是人纔“升級”管理哲學聯閤提齣者。經他培訓的CEO、投資者和經理人過萬，目的是幫他們提高招聘成功率。
　　資深人資專傢 蘭迪· 斯特裏特
　　斯瑪特高管培訓中心總裁
　　哈佛商學院MBA
　　蘭迪·斯特裏特曾任貝恩公司戰略谘詢顧問，為世界500 強公司高管提供谘詢。

精彩書評

　　中國企業與世界市場正在高速融閤，很多公司聘用瞭外籍職業經理人團隊，但不是所有企業都能實現外籍團隊與中國本土文化的無縫對接。本書不但能夠解決這一問題，還教會瞭讀者如何甄選並培育企業內部的高潛力人纔。
　　——林永青 價值中國網總裁
　　
　　要想從基層員工晉升到CEO，不能僅靠專業技能，你還要懂得如何培養接班人。隻有當下屬有能力承擔你的工作職責時，組織纔會考慮你的下一步晉升。所以說，手下沒有得力乾將的領導者不但要事無巨細地承擔管理工作，到頭來還無法實現事業上的突破。無論你是中層管理者還是高層領導者，本書都將教會你如何為職業生涯開闢齣一條暢通無阻的大道。
　　——唐鞦勇 HRoot總經理 《人力資本管理》總編
　　
　　談到晉升，大多數人都認為有百利而無一害。然而，如果在晉升前沒有掌握必要的對話技巧，專業技能再突齣的人纔也難有用武之地。這本書不但闡明瞭培育人纔的重要性，同時也詳細介紹瞭不同職位上的管理者的對話技巧，可謂理論性與實用性兼具。
　　——鬍華成 中國人纔就業網創始人總裁兼CEO
　　
　　這本書精彩紛呈，艾倫·S.伯森和理查德·G.施蒂格利茨的新書提供瞭現成的方法?典型的案例和富有啓發性的問題，幫助領導者更加有效地開展對話，以此獲得創造性的解決方案?促進領導者深入反思?激發他們持之以恒地努力。我嚮各個階層的領導者強烈推薦這本書。書中的方法和流程一旦付諸實踐，就能讓你的商業關係和業務發展煥然一新。
　　——詹姆斯·庫澤斯
　　暢銷書《領導力》閤著者

目錄

沃頓商人纔培育課
專傢推薦 1
權威推薦 3
前 言 升職後，如何快速駕馭新職位？ 1
第1章 從基層到CXO的成長指南 7
第2章 激活職場人際關係 39
第3章 培育內部主管，批量復製乾將 83
第4章 決策不是簡單的 Yes or No 133
第5章 執行，嚮目標邁齣第一步 177
第6章 最後一課：晉升路上的對話術 215
結 語 總有一條路通嚮CXO 234
哈佛最有效的招聘課
前 言 找對人比做對事更重要 1
第1 章 你是否飽受聘錯人的痛苦摺磨？ 7
第2 章 記分卡：崗位規劃圖 27
第3 章 物色：在職位空缺前就瞄準新人 53
第4 章 選拔：四重關卡、層層過濾 77
第5 章 說服：“成交”的五大法寶 125
第6 章 在公司內部運用A 級招聘法 149
第7 章 運用A 級招聘法招聘你的下一位CEO 169
誤聘成本計算錶 181
管理層勝任力列錶 185
更多信息 189
行業領軍者檔案 191
緻 謝 201
作者簡介 205

精彩書摘

　　沃頓商人纔培育課
　　第1章 從基層到CXO的成長指南
　　高潛力主管的職責是激勵不同的人追求共同的目標。從工業時代“仁慈的獨裁者”到近年來的服務型領導，理想領導者的形象經曆瞭很大變化。但這種變化隻體現瞭“領導者—追隨者”關係中主導角色和支持角色的變化，當主管試圖控製，而不是激勵員工，或者為瞭迎閤員工罔顧自己的領導權威，便會因此失去他們的尊重和忠誠。
　　一直做優秀員工，還是進軍管理層？
　　如果你能激勵他人追逐夢想，學習更多，實踐更多，取得更多成就，你就是一位領導者。
　　——約翰·昆西·亞當斯 美國第6任總統
　　你想成為領導者嗎？如果答案是肯定的，那麼為瞭引導彆人取得突齣成就，你願意不斷自我精進?完善工作嗎？
　　我們經常聽到一些管理者說，如果不用與彆人打交道，他們的工作會輕鬆得多。如果在這樣的管理者手下做過事，你肯定知道跟著他們工作多麼不自在。我們深知建立人際關係和開發員工潛能絕非易事，然而成功的領導者和管理者卻不認為這是令人討厭的麻煩事，反而將其視為工作中最關鍵和迴報最豐厚的環節。
　　每一次升職，你的工作內容都會變得更加復雜，受到監督的力度也更大。同時，失敗導緻的後果越來越嚴重，也更加迫切地需要你協調和激勵員工。此外，個人成功不僅在於你完成瞭多少具體工作，更取決於你對未來的展望，以及怎樣激勵員工為同一目標奮鬥。對於希望走嚮管理層的個體貢獻者，行動前問一下自己：
　　◆ 在管理者和個體貢獻者兩個角色之間，我是否更傾嚮於做一個管理者？
　　◆ 我能從接受贊美轉變為贊美他人嗎？
　　◆ 我喜歡管理者必須處理的行政事務嗎？
　　◆ 我願意先成就他人，再追求個人成功嗎？
　　◆ 與不同性格的人共事，我的工作效率會受到影響嗎？
　　哈佛最有效的招聘課
　　第2章 記分卡：崗位規劃圖
　　記分卡是你的成功藍圖。它運用對A級選手的理論定義列齣所需崗位的實際要求。記分卡描述瞭崗位使命、所需實現成果、工作能力以及對企業文化的適應性。若無建築設計圖在手，你是不會隨隨便便叫個人來給你建房子的。因此，若缺乏崗位規劃圖，你也不要隨隨便便聘個人來加入團隊。
　　在跟客戶初期接觸時，我們常常看到：在聘人之前，他們根本不耐煩去搞清自己到底想要什麼人！最近我們跟一傢全球金融服務機構接洽，對方想聘一名戰略規劃副總裁。“這個職位到底是乾什麼的？”我們問負責招聘的主管。他迴答道：“唔，我們要有一個人協調各個部門，在規定預算的範圍內執行計劃。我們需要一個綜閤計劃，真的。戰略規劃副總裁得能夠把所有的想法納入總體計劃之中。”主管的上司招聘經理恰好也坐在房間內。聽到這，他急忙打斷道：“不是不是，我們要的不是這個！我們不需要戰術計劃員，我們要的是有遠見的領導者！我們要的人能夠調查市場，協助製訂新戰略，開發新産品。我們要的人能夠幫助我們贏得競爭。”接下來20分鍾內，房間裏一片嘈雜，他們在爭論戰略規劃這一職位到底是乾什麼的。最終，招聘經理說：“我打算錄用最齣色的應聘者，但我們需要先確定崗位的職責和聘人的標準。”
　　瞧！招聘最先遭遇的失敗就是不清楚到底想讓被錄用者做什麼工作。對此，你可能有點兒模糊的想法。團隊成員也會隱約猜測你想要什麼、需要什麼。然而，你的模糊想法和他們的朦朧猜測很可能不相符。用上記分卡吧，有瞭它，你就會為某一崗位設定齣標準。
　　內維爾·伊斯戴爾（Neville Isdell），可口可樂公司董事長、前任CEO，提供瞭這方麵的親身案例。“招聘時，一切都得看情況，”他告訴我們，“沒有兩種完全相同的情形。在公司發展的不同階段，你需要不同類型的領導人。“我初到可口可樂擔任總裁時，需要引進新的人力資源負責人。當時，公司一盤散沙，人力資源部最不受重視，也最不被員工認可。我需要一個執行力強的人來改變這種狀況，凝聚大傢的力量。這就意味著我要的人需具備高情商，精通經營，擅長交往，並能搭起人際橋梁。真是一種情況就需要一種人。”因為十分清楚當時的需求，伊斯戴爾便任命辛西婭·麥凱格（Cynthia McCague）擔任該職位，她乾得很成功，滿足瞭伊斯戴爾對這個職位的成果規劃。
　　記分卡由三部分組成：使命、成果和能力。三者閤並，描述瞭崗位的A級錶現——當事人必須做到什麼以及如何去做到。這三者把你招聘的人跟公司戰略明確地聯係起來。
　　使命：工作的實質
　　使命是工作核心目標的執行概要。它歸結齣工作的實質，讓大傢明白你為何需要聘請某人。看看下頁的記分卡樣本，銷售副總裁的使命清晰地錶明為何需要該職位：通過直接接觸企業客戶來增加收益。就是這個！不是去開拓渠道銷售，也不是尋找新的上下遊閤作夥伴，更不是去當管理者。
　　要想讓使命有意義，必須用平實的語言，韆萬不能是當今商界常見的冗長辭令。下麵這句話可作為經典的反麵教材：“此崗位使命是通過改良NPC部核心資産並確保最小溝通缺陷來最大化股東價值。”這聽起來有點誇張，但並不過分。我們敢打賭，你的公司也常常有這樣無聊的錶述。我們還敢再賭，寫這話的人壓根兒不知道那份工作究竟要乾什麼。把這些廢話刪掉，讓使命簡短、動人，更重要的是容易理解！
　　當應聘者、招聘方以及團隊的其他成員無需找你確認就知道你想要什麼人時，就可以斷定職位使命描述寫得很成功。前麵我們提到的那傢金融服務公司，如果崗位使命寫得清晰，就不至於齣現對戰略規劃副總裁的工作職責理解不一的情況瞭。它可以是類似這樣的話：“拿齣領導者的遠見，分析市場，製定新的戰略，提供新的産品服務，幫助銀行成功爭取到市場份額。”對此，所有商界人士都能夠理解。

前言/序言

　　沃頓商人纔培育課
　　前 言
　　升職後，如何快速駕馭新職位？
　　“恭喜你，我要交給你一項新的工作，這項工作非常重要。把握好這個機會，你將成為後起之秀。”主管對極具潛力的下屬說齣這句話，雙方都倍感舒暢。
　　聽起來鼓舞人心？確實，但任何機會總與風險相伴而生。很多研究錶明，幾乎50%的高潛力人士在榮升主管後都無法充分發揮自身潛力。這種現象有一個專業的稱謂：“中期職業脫軌”（Midcareer Derailment）。鑒於這種職業脫軌通常發生在重大晉升後的18個月內，所以你應該多等待一段時間，再開香檳慶祝。作為被提拔的高潛力人士，或是提拔員工的主管，你需要做好準備?保持頭腦清醒。但你是否清楚新崗位有什麼新要求？你又應該掌握哪些技能？具備怎樣的視角？
　　我們先分析一下高潛力人士被提拔後經常聽到的話語，揣摩其微妙含義：“我毫不懷疑你的工作能力，但如果你遇到什麼問題，給我的助理打電話，他會安排時間，到時我們再談。”
　　如果你是發錶言論的一方，你的態度讓這位高潛力人士認為你在消極迴避，沒有給他提供領導力?持，任由他孤軍作戰?自生自滅；如果你是接收言論的一方，我們希望你能聽懂其中深意：你指望不上這位上司的幫助瞭。這種局麵讓你心生恐懼，因為你至少需要跟他談談雙方的期望。如果你將這番話當成上司對你的信任，相信隻要重復過去的做法，就能勝任新工作，那麼不久你就要更新簡曆瞭，因為你很可能發現自己已經陷入一個怪圈：晉升不到18個月就想換工作。
　　如何避免“職業脫軌”？
　　大多數高潛力人士遭遇職業脫軌，並不是因為他們拒絕掌握必需的技能，而是因為他們沒有意識到有些事情已經改變。在攀登領導力階梯的過程中你會麵臨哪些新挑戰？如何轉換思維？這些問題迴答得好壞劃定瞭成功與失敗的界限。
　　我們不想你聽到或者講齣：“可憐的戴維，我們本以為能夠對他委以重任，但現在看來，他作為領導者真的不閤適。他可能就此名聲掃地。真是遺憾，我們原本對他抱有很高的期望。”
　　當高潛力人士晉升為主管，他們必須集管理技能和領導藝術於一身，纔能取得更大成就。新挑戰要求高潛力主管掌握領導力對話技巧，但很少有人天生精於此道。幸運的是，他們現在可以通過EMBA課程和高管培訓項目獲得幫助。
　　高潛力人士的每一次晉升，都會給他的工作帶來全麵的改變。同樣，一旦失敗，他也會跌得更重，恢復更睏難。當他從個體貢獻者晉升為主管，或者從基層主管被提拔為高層領導，失敗的後果會愈加嚴重。為瞭取得在之前職位上的成功，他必須徹底改變自己的思維和處事方式，同時不得不接受這樣一個事實：他的上司?榜樣?導師?教練和團隊在很大程度上決定著他能否取得成功。
　　遭遇職業脫軌的高潛力人士常常希望能迴到過去，重新開始，因為相比於剛剛晉升時的自己，現在他們終於有瞭更豐富的經驗和更嫻熟的技巧。本書無法教你怎樣使時光倒流，卻可以告訴你如何首戰告捷，幫助你和你的高潛力下屬未雨綢繆，在走馬上任前就準備妥當。與下屬、同事和上司開展對話，並保持目標一緻，纔是通往成功的捷徑。
　　本書提供瞭一些理念和實用工具，告訴高潛力人士如何開展對話，讓追隨者與領導者保持一緻。書中大部分案例來源於我們的職業生涯，以及開展主管培訓項目的經曆。所有案例都是真人真事，但我們采用瞭一些化名，改變或者略去瞭一些不相乾的細節。因為針對正在崛起的高潛力人士開展的領導力對話敏感度較高，我們有義務保護這些“職場明星”，尊重他們的隱私。所以，除瞭一些已經公開的信息，我們在案例研究中沒有突齣人物身份和組織名稱。我們注重的是理念和行動，而非個人名譽和影響力。
　　哈佛最有效的招聘課
　　推薦序：
　　李 萃
　　凱洛格副總裁
　　如何成為選拔人纔的人纔
　　“21 世紀最缺的就是人纔。”這句話一語道齣瞭目前企業麵臨的人纔睏境。
　　為何經理人難以選拔到閤適的人？《哈佛商學院最有效的招聘課》一書發現有十大錯誤招聘術導緻瞭這種睏難。這些錯誤招聘術包括：直覺判斷式、請願式（推銷某工作機會）、個性測評式（讓性格成為標準）等。根據經驗以及多年的招聘研究，我發現瞭很多招聘現象，這些現象與書中的錯誤招聘術非常相似，比如：麵試官憑喜好麵試，沒有統一的麵試標準，麵試官迫於壓力迅速拍闆等。無論是憑直覺還是憑喜好，都降低瞭對人纔的要求。我在給一傢網絡公司上課時，得知他們的離職率高達68%。分析其原因，還是這些錯誤招聘術惹的禍。
　　人們通過研究與總結，將管理工作形成管理流程，使之有章可循。然而很多人依舊把聘人視作不適於係統化的方法。當老闆們麵臨越來越多的人跳槽甚至轉行的嚴峻現實時，他們不得不考慮建設一套選聘體係，以挑選到有能力並願意長期服務的人纔。這套係統化的選聘方法，既可降低錯誤選聘所帶來的成本，又可提升選纔的準確度、公平性和一緻性（即選纔的標準與培訓、績效、提升體係統一）。
　　那麼有效的選聘體係，包含哪些重要因素？在我看來，選纔的成功來自於4 項重要的步驟：建標、判彆、當斷和融入。
　　第一步，建標。成功選纔，首先依賴於建立正確的選纔標準。很多專業機構的研究結果錶明：讓人達到理想業績的重要因素是能力，而讓人能夠保持理想業績的重要因素是動力。在中國很多優秀企業，如李寜公司、中廣核、南方基金公司等，都為選纔建立瞭關鍵崗位的能力與動力標準。這樣的做法給業務經理們提供瞭清晰的選纔準則，並規避瞭過於主觀的選纔風險。
　　第二步，辨彆。即通過麵試、模擬測試與工作動力測驗三種方法，來收集應徵者行為的相關數據和資料。麵試和工作動力測試都是通過對應徵者過去的行為，來預測其與應聘崗位的匹配度。模擬測試則是通過對應徵者目前的行為來預測其與應聘崗位的匹配度。現實中，企業經常隻通過一種方式即麵試來辨彆應徵者，這樣勢必不能充分收集應徵者的數據，尤其是當麵對沒有工作經驗的大學生或者特彆內嚮的人時。因此一些優秀公司，比如飛利浦、施耐德等，都在他們的選聘體係中加入瞭模擬測試，這樣就大大提高瞭麵試的準確度。比如在我提供過谘詢服務的一傢公司，在我幫助他們搭建瞭模擬測試體係後，院校選聘的效率由原來的44% 上升到55%，成功的選聘比率也提高瞭38%。
　　第三步，當斷。即分析及整閤所有麵試人員的數據。麵試官先根據自己所收集的資料做齣各能力的評分，再與其他的麵試官一起交換和整閤彼此的數據。透過係統性的討論，使得缺乏麵試經驗的麵試官也能通過多人的討論與數據分享，做齣相對客觀的選拔決定。
　　第四步，融入。很多企業都把發放錄用通知作為選拔的最後步驟。其實正是因為很多企業這樣的錯誤認識，導緻很多員工進入公司不久就離職( 這種情況在某些企業高達15

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