銷售隊伍管理 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　中國本土本專注於企業銷售隊伍管理的著作，本書厚基於中國傳統文化，植根於中國本土環境，著眼於國際視野，緻力於為銷售隊伍管理提供理論與實踐的完美解決方案。
　　《銷售隊伍管理》融閤瞭中國傳統文化、現代西方管理學、銷售學、經濟學、市場營銷、戰略管理、組織行為學、領導學等近10門學科的原理與實踐。
　　企業的問題80%來自銷售，80%的銷售問題又來自於銷售隊伍……
　　讀懂這本書，你的銷售隊伍從此不再難帶瞭！你就能擁有一支具有超強戰鬥力的銷售隊伍！
　　

內容簡介

　　《銷售隊伍管理》是中國本土專注企業銷售隊伍管理的教材，它厚基於中國傳統文化，植根於中國本土環境，著眼於國際視野。本書由富有實戰經驗的浙大兼職教授和富有理論研究成果的浙大營銷學教授聯手創作，實現瞭銷售隊伍領域的管理實踐與前沿理論的完美融閤。
　　《銷售隊伍管理》融閤瞭中國傳統文化、現代西方管理學、銷售學、市場營銷、戰略管理、組織行為學、領導學等近10門學科的原理與實踐。書中全部案例均為中國本土案例，案例來自民企、國企和在華的外企，具有很強的真實性。另外，書中還穿插瞭很多實用性的管理錶格工具，為企業設計、建立和管理銷售隊伍提供瞭可操作的理論指導。
　　《銷售隊伍管理》分為五個部分：銷售隊伍管理入門篇，著重探討瞭銷售隊伍管理的內涵、專業銷售技能、顧問銷售技能、適應性銷售技能。銷售隊伍的戰略規劃管理篇，屬於設計銷售隊伍範疇，主要探討瞭銷售預測管理、銷售區域管理、銷售指標管理等。銷售隊伍的人力資源管理篇，涉及設計銷售隊伍、組建銷售隊伍和管理銷售隊伍三個領域，主要探討瞭銷售組織設計、銷售組織變革、銷售薪酬設計、銷售隊伍的流入（招聘）、流齣（辭退）和發展（同化、培訓與晉升）等。銷售隊伍的運作輔導管理篇，屬於管理銷售隊伍範疇，主要闡述瞭銷售隊伍的激勵管理、士氣管理、領導、輔導、指導與控製。銷售隊伍的績效評估管理篇，屬於管理銷售隊伍範疇，主要探討瞭銷售管理層的銷售量分析、營銷成本分析、盈利性分析以及銷售員的績效評估。附錄中的綜閤案例是真實發生在中國本土的案例。
　　本書不僅適閤作為MBA、EMBA課程的教材，同樣適用於銷售管理專業的本科生教學，更適用於企業總經理、銷售經理、人力資源經理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售員和想創業的讀者來閱讀學習。
　　

作者簡介

　　黃德華，管理學碩士、浙江大學MBA兼職教授、浙江工業大學MBA兼職教授。祖籍江西高安,現居浙江杭州。1992年畢業於武漢大學化學係，2004年畢業於清華大學MBA研修班，2008年畢業於浙江大學EMBA。在化工行業（國有企業）從事生産、科研和銷售工作各一年、在醫藥行業（外資藥企）從事銷售1.5年、銷售主管3年、銷售經理2年、大區銷售總監5年、大區市場總監1年，並獲得該外資公司的全球*佳銷售員稱號和中國區*佳大區銷售總監稱號。2008年起，長期為浙江大學MBA主講《銷售隊伍管理》課程，為浙江工業大學MBA主講《創業搭檔管理》和《傳統文化與現代管理》課程，為浙江大學繼續教育學院的黨政班和總裁班主講《國學智慧與現代管理》和《管理者性格與領導力發展》等課程。公開發錶論文40餘篇，創作古典詩詞80餘篇，其中《沁園春珞珈山》收錄在《珞珈山詩詞集（二）》書籍。是把棘輪效應、麯棍球棒效應、邊際遞減效應、知覺歸因管理、俄羅斯套娃現象與卡尼曼損失厭惡效應引進銷售隊伍管理研究的首*者，是把TOPK十字圓工具引進銷售隊伍管理、領導力、創業搭檔與接班人等問題研究的首*者，是黃氏TOPK十字圓的發現者之一。研究領域集中在銷售隊伍管理、創業搭檔管理、繼任團隊管理、國學智慧在現代管理中的運用等。

　　張大亮，浙江大學管理學院教授，浙江大學營銷管理研究所副所長，浙江大學管理學院MBA營銷管理、商業模式設計課程的主講教師，碩士、注冊會計師。
　　主持與參與瞭天能集團、華海藥業、維科集團、盾安集團、新閤成集團、展誠建設集團等五十多傢企業管理谘詢項目，擔任江南化工、新海電氣等5傢公司獨立董事，具有豐富管理谘詢經驗。主持與參與瞭國傢自然科學基金、國傢社會科學基金、國傢軟科學課題、省市及企業橫嚮課題研究等三十多項課題的研究，專長研究領域為市場營銷、客戶關係管理，公開發錶論文六十多篇，公開齣版專著、教材10部，其所著的《現代營銷管理》獲浙江省優秀教學成果二等奬。

目錄

第一篇 銷售隊伍管理入門
第一章 銷售隊伍管理的範圍·
1.1 什麼是銷售隊伍管理
1.2 銷售隊伍是一個係統
1.3 銷售隊伍管理更是一門科學
1.3.1 銷售隊伍管理為什麼那麼難
1.3.2 銷售隊伍管理有結構性的程序
1.3.3 銷售隊伍管理的五項基本職能
1.4 銷售隊伍管理與營銷管理的關聯
1.5 銷售隊伍管理的層級
1.6 銷售隊伍管理的層級與管理職能的關聯
1.7 銷售管理的職業生涯
1.8 銷售經理的主要職責
1.9 銷售經理的角色
1.10 一綫銷售主管的角色
1.11 銷售經理的勝任力模型
1.12 銷售經理的任務與技能變化的趨勢
1.13 從銷售員到銷售經理的角色轉變
第二章 人員銷售的性質·
2.1 銷售是古老而偉大的活動
2.2 銷售的本質
2.3 銷售的形象演變
2.4 銷售與營銷的關係
2.5 銷售人員的類型
2.6 銷售人員的獨特性
2.7 銷售人員的重要性
2.8 人員銷售的新領域--專業銷售員
2.9 人員銷售的發展
第三章 人員推銷過程·
3.1 銷售管理者需要懂得人員推銷過程
3.1.1 探查客戶--客戶在哪裏
3.1.2 研究規劃--客戶有什麼特徵
3.1.3 接近客戶--方法與心態都很關鍵
3.1.4 需求探尋--找到客戶購買的真正理由
3.1.5 利益介紹--用客戶的語言進行銷售陳述
3.1.6 迴應異議--真誠熱心而策略性地解除客戶的擔憂
3.1.7 獲得承諾--機智而勇敢地獲得客戶承諾
3.1.8 訪後跟進--持續用心經營客戶關係
3.2 銷售管理者需要懂得適應性銷售技巧
3.2.1 人類行為風格的研究成果
3.2.2 人類行為風格的TOPK模型
3.2.3 識彆客戶的TOPK類型
3.2.4 TOPK的適應性銷售技巧
第二篇 銷售隊伍的戰略規劃管理
第四章 戰略性銷售隊伍管理·
4.1 戰略與戰略規劃
4.2 營銷戰略規劃
4.3 銷售隊伍戰略的製定
4.3.1 銷售管理者需要具備戰略領導力
4.3.2 銷售隊伍戰略製定的過程
4.3.3 銷售隊伍戰略製定的內容
4.3.4 以銷售目標指導企業各個組織的其他活動
第五章 銷售潛力預測管理·
5.1 市場潛力評估
5.1.1 市場潛力的含義與意義
5.1.2 市場潛力評估的基礎
5.1.3 市場潛力評估的方法
5.2 銷售潛力
5.3 銷售預測
5.3.1 影響銷售預測的因素
5.3.2 銷售預測的指導原則
5.3.3 銷售預測的程序
5.3.4 銷售預測方法
第六章 銷售區域管理·
6.1 銷售區域規劃與管理的好處
6.2 銷售區域的設計與劃分
6.2.1 銷售區域設計規劃的流程
6.2.2 銷售區域劃分的三種方法
6.3 銷售隊伍規模的確定
6.3.1 銷售隊伍的邊際遞減效應
6.3.2 確定區域內的銷售員數量
6.3.3 確定銷售隊伍的管理跨度
6.4 銷售區域的評估與調整
6.5 區域覆蓋與時間管理
6.5.1 銷售時間管理的緊迫性
6.5.2 為銷售隊伍規劃路綫
6.5.3 為銷售隊伍製定銷售訪問戰略
第七章 銷售指標與預算管理·
7.1 銷售指標設立與管理
7.1.1 銷售指標的性質
7.1.2 設立銷售指標的意義
7.1.3 銷售指標的類型
7.1.4 銷售指標的分配方法
7.1.5 銷售指標的棘輪效應
7.1.6 銷售指標分配中的特殊問題
7.1.7 銷售指標的評估與調整
7.1.8 銷售指標的溝通管理
7.2 銷售預算管理
7.2.1 銷售預算的地位
7.2.2 銷售預算的作用
7.2.3 銷售預算的主要內容
7.2.4 銷售預算的主要製定方法
7.2.5 銷售預算的管理
第三篇 銷售隊伍的人力資源管理
第八章 銷售組織管理·
8.1 銷售組織設計
8.1.1 銷售機構人力資源管理
8.1.2 銷售隊伍組織設計的目的
8.1.3 銷售隊伍組織的設計維度
8.1.4 銷售隊伍組織的設計標準
8.1.5 常見的銷售隊伍組織結構
8.2 銷售組織變革管理
8.2.1 銷售戰略實施的組織途徑
8.2.2 銷售組織變革的原因
8.2.3 銷售組織變革的時機
8.2.4 銷售組織變革的類型
8.2.5 銷售組織變革的過程
8.2.6 銷售組織變革的阻力類型
8.2.7 銷售組織變革的阻力化解
8.2.8 銷售組織變革成功的關鍵因素
第九章 銷售隊伍的薪酬管理·
9.1 銷售隊伍薪酬的重要性
9.1.1 銷售隊伍薪酬的激勵性
9.1.2 銷售隊伍薪酬與戰略規劃
9.2 銷售隊伍薪酬的管理團隊
9.3 銷售隊伍薪酬的目標
9.4 銷售隊伍薪酬的基本元素
9.4.1 兩大薪酬元素的優缺點
9.4.2 兩大薪酬要素的適用條件
9.4.3 固定薪酬的實施要點
9.4.4 變動薪酬的實施要點
9.5 銷售隊伍薪酬的結構
9.6 銷售隊伍薪酬的方案
9.7 在薪酬設計中消除麯棍球棒效應
9.7.1 麯棍球棒效應
9.7.2 銷售麯棍球棒效應
9.7.3 銷售麯棍球棒效應的類型
9.7.4 銷售麯棍球棒效應的群體現象
9.7.5 銷售麯棍球棒效應的危害
9.7.6 銷售麯棍球棒效應的抑製方法
9.8 在薪酬設計中消除卡尼曼損失厭惡效應
9.9 銷售隊伍的薪酬設計管理
第十章 銷售隊伍的流入管理·
10.1 銷售隊伍的招聘管理
10.1.1 銷售隊伍招選與戰略規劃
10.1.2 銷售隊伍招選的責任人
10.1.3 銷售隊伍的招選規劃
10.1.4 銷售隊伍的勝任力模型
10.1.5 銷售隊伍的招選標準
10.1.6 銷售隊伍的招聘來源
10.2 銷售隊伍的遴選管理
10.2.1 遴選應聘者與戰略規劃
10.2.2 銷售隊伍遴選章程
10.2.3 銷售隊伍遴選的麵試流程
10.2.4 銷售隊伍的麵談管理
10.2.5 銷售隊伍的遴選測試
10.2.6 銷售隊伍的遴選決策
10.3 銷售隊伍的錄用管理
10.4 銷售隊伍的融閤管理
10.4.1 銷售隊伍融閤的意義
10.4.2 銷售隊伍融閤的過程
10.4.3 直綫經理對新銷售員的融閤管理
10.5 抑製銷售隊伍中的俄羅斯套娃現象
10.5.1 銷售隊伍的俄羅斯套娃現象
10.5.2 俄羅斯套娃現象的危害
10.5.3 俄羅斯套娃現象的抑製方法
10.6 組建銷售隊伍的TOPK原則
第十一章 銷售隊伍的發展管理·
11.1 銷售隊伍的培訓管理
11.1.1 銷售隊伍的入職培訓管理
11.1.2 銷售隊伍的在職培訓管理
11.2 銷售隊伍的晉升管理
11.2.1 新銷售員的轉正管理
11.2.2 銷售隊伍的人力資源開發
11.2.3 銷售隊伍的晉升管理
11.3 銷售隊伍的流齣管理
11.3.1 銷售隊伍的流齣類型
11.3.2 銷售隊伍的流齣管理的價值
11.3.3 銷售隊伍的流齣管理程序
11.3.4 銷售隊伍的解雇管理
第四篇 銷售隊伍的運作輔導管理
第十二章 銷售隊伍的激勵管理·
12.1 銷售隊伍的激勵管理
12.1.1 激勵原理
12.1.2 銷售隊伍激勵的獨特性
12.1.3 銷售隊伍激勵的維度與戰略性
12.1.4 激勵理論及其管理實踐
12.1.5 選擇有效的銷售激勵組閤
12.1.6 銷售隊伍激勵的挑戰
12.2 銷售隊伍的士氣管理
12.2.1 士氣的本質與重要性
12.2.2 銷售隊伍士氣的作用
12.2.3 決定銷售隊伍士氣的因素
12.2.4 特殊的銷售士氣問題
12.2.5 建立良好的銷售士氣
第十三章 銷售隊伍的領導與督導·
13.1 銷售隊伍的領導
13.1.1 領導的本質
13.1.2 管理者的五種影響力
13.1.3 領導模型與領導力
13.1.4 領導力的素質基礎
13.1.5 領導力的技能基礎
13.1.6 實施領導活動
13.1.7 情境領導
13.1.8 適應性領導
13.2 銷售隊伍的督導
13.2.1 銷售隊伍的監督
13.2.2 監督銷售隊伍的理由
13.2.3 監督銷售隊伍的力度
13.2.4 銷售隊伍監督手段的現代化
13.2.5 銷售隊伍監督的特殊問題
13.2.6 銷售隊伍的指導
13.2.7 銷售隊伍的輔導
13.2.8 銷售隊伍的兩人拜訪
13.2.9 銷售隊伍的訓導
第五篇 銷售隊伍的績效評估管理
第十四章 銷售量分析·
14.1 銷售隊伍績效評估的戰略性
14.2 績效評估與銷售控製
14.3 績效評估與銷售審計
14.4 銷售隊伍的績效評估過程
14.5 銷售數據的冰山現象
14.6 銷售隊伍的銷售量分析
14.6.1 銷售量分析
14.6.2 總銷售量分析
14.6.3 地區銷售量分析
14.6.4 銷售隊伍人均銷售量分析
14.6.5 産品銷售量分析
14.6.6 客戶類彆的銷售量分析
第十五章 營銷成本與盈利性分析·
15.1 營銷成本分析的性質及範圍
15.2 營銷成本分析的種類
15.3 營銷成本分析中的難點問題
15.4 盈利性分析成果的運用
15.5 管理資産迴報率的評估工具
第十六章 銷售員的績效評估·
16.1 績效評估的重要性
16.2 銷售員的績效評估者
16.3 銷售績效評估的頻率
16.4 銷售績效評估的指標與標準
16.5 銷售績效評估的方法
16.6 銷售績效評估的信息收集
16.7 銷售績效評估的麵談流程
16.8 銷售績效評估的麵談技巧
16.9 績效評估與人際比較
附錄 綜閤案例·

【銷售區域案例】銷售區域的邊際遞減效應及其對策

【銷售組織案例】銷售組織的俄羅斯套娃現象及其對策

【銷售指標案例】銷售棘輪效應的影響及其對策

【銷售薪酬案例】銷售薪酬的麯棍球棒效應及其對策

參考文獻·

精彩書摘

　　第一章銷售隊伍管理的範圍
　　本章要點：
　　界定銷售隊伍管理的內涵，解構銷售組織係統；
　　描述銷售隊伍管理流程，分析銷售組織管理特點；
　　討論銷售隊伍管理的職能、銷售管理者職責、銷售管理者勝任力模型。
　　課前案例銷售總監該管什麼事？
　　某外資企業E，在2012年提升黃紫金為公司的銷售總監，管理一個由320人組成的銷售隊伍。黃紫金是公司的老員工，從銷售員做到區域銷售主任（管理5個銷售員）、區域銷售經理（管理7個銷售員）和大區銷售經理（管理15個人的銷售團隊，其中有兩位銷售主任）。無論是做銷售員、銷售主任、區域銷售經理，還是做大區銷售經理，其業績都是中等，特點是人緣關係好。
　　他上任銷售總監後，銷售員的招聘由人力資源部招聘專員負責初試，銷售員的培訓由人力資源部培訓專員負責，理由是專業人做專業事。銷售主任的專長是跑市場，應該把更多的時間用在市場上；銷售隊伍的薪酬設計由人力資源部主導，奬金條例中多瞭扣款條例；銷售人員的晉升與提拔由他與人力資源經理共同把關，多瞭KPI考核；對銷售主管級的培訓側重點在績效考核，而非銷售輔導、銷售激勵及銷售預測等。黃總經常要求大區經理提供每個銷售員的月銷售指標與周銷售實績及客戶詳細的購買數據，錶格與報告說明類的報錶一個接一個，對於銷售費用政策朝令夕改，甚至直接插手銷售員的銷售費用的申請與報銷。對於各個區域或大區的銷售會議，他都想方設法參加，每次會議後，都要組織宴請與卡拉OK，美其名曰與銷售員打成一片。有一次，他因與銷售員打沙灘排球而骨摺住院，休整三個多月。他采取根據上年度數據乘以一個百分比的方式，把公司的銷售指標分配給大區經理，而對於大區經理及其以下的銷售主管如何分配銷售指標，由他們自主決定。他主張人多力量大，在上任的第二個年頭，銷售員又增加瞭100多人，僧多粥少，很多銷售主任為安置新增銷售員而頭疼。沒能完成銷售指標，他歸因於競爭對手強大，包括競爭對手的銷售隊伍規模強大。於是，在第三個年頭，他一意孤行，又增加瞭110名銷售員。不僅如此，他還要求人力資源部優先招聘比E公司大的外企的銷售員，工資高於E公司的三年工齡的銷售員，同時把7個銷售大區調整為5個大區，整個公司的銷售目標達成度繼續下滑，銷售額對比同期增長比例也持續下滑。
　　終於，在第三年的5月，這位黃總被解雇瞭。他非常茫然：我這麼努力，E公司怎麼能解雇我呢？E公司迴答他：你沒有做銷售總監應該做的事，何況你上任以來，每一年都沒有完成公司下達的銷售指標。這位黃總說：我所做的一切都是為瞭完成公司下達的銷售指標。E公司迴答他：事實證明，你所做的沒能完成銷售指標，這說明你所做的都是錯誤的，你要為錯誤擔責。
　　討論：
　　1.銷售總監應該做哪些事？
　　2.在銷售總監要做的事務中，哪些是完成銷售指標的關鍵性事務？
　　1.1什麼是銷售隊伍管理
　　銷售組織是由兩個或兩個以上的銷售員組成的有明確的係統化的結構與組織目標的人群。一般把規模在5人以下的銷售組織稱為銷售小組，規模在3～15人的銷售組織稱為銷售團隊，而把規模在15人以上的銷售組織稱為銷售隊伍。當然，從廣義上來說，銷售小組與銷售團隊也屬於銷售隊伍範疇，本書的銷售隊伍屬於廣義概念。
　　銷售隊伍管理就是對銷售組織及其相關活動的管理。銷售活動是通過銷售隊伍去實施與完成的，因此對銷售隊伍的管理就更具有實踐意義。銷售隊伍管理者擁有指揮下屬的特權，也負有對下屬的工作承擔責任的職責。銷售隊伍管理者在銷售組織中的根本任務是：創造一種積極嚮上的銷售組織環

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