成為下屬願意追隨的上司：50個帶人先帶心的領導藝術 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　

　　☆好領導不是把自己忙死纍死，而是讓下屬真心誠意，乾效犬馬之勞！
　　☆“帶人先帶心”的領導藝術，是結閤大量的心理實驗，如催眠、暗示等心理技術，讓下屬在無意識中接納領導的指令，並能積極付齣行動。
　　☆學會“帶人先帶心”，讓下屬不知不覺把心交給你
　　☆員工願意追隨的上司是這樣的：
　　好領導，總能快速收服人心；
　　好領導，能讓下屬心甘情願地追隨；
　　好領導，總能讓下屬乾勁十足；
　　好領導，能讓下屬更優秀；
　　好領導，能讓下屬勁往一處使；
　　好領導，能把團隊擰成一股繩；
　　好領導，總能及時發現問題，解決問題。
　　

內容簡介

　　帶人的核心是帶心，員工各有差異，怎樣帶心韆變萬化。本書囊括瞭大部分員工工作時可能齣現的問題和狀況及其解決之道，而在具體實行上，往往還需要管理者具體分析彼時情境，對方法進行調整，隨機應變，纔是帶心的關鍵所在。
　　《成為下屬願意追隨的上司：50個帶人先帶心的領導藝術》將“帶人先帶心”的領導藝術轉化成淺顯易懂的用語及實用方法，詳細解說人心微妙的轉摺。在與下屬往來對話時，隻要改變說法，悄悄將“帶心術”藏在對話及行為裏，就能轉變下屬觀感，誘導他們作齣積極的行動

作者簡介

　　郭晨，畢業於中央民族大學國際貿易學院，以現代企業的管理模式為研究重心，尤其對歐美管理理念有深入認識，曾參與設計某知名培訓公司的“心智模式”“領導力開發”等培訓課程。現受聘於某谘詢公司，為公司團隊建設提供專業谘詢。

目錄

前言
好領導，總能快速收服人心
打造第一印象，聚集贊賞目光
發現共同經曆，增加好感度
利用共同點，讓同事不設防
通過共同事物，讓下屬甘心聽從
顯露自身缺點，拉近與下屬距離
用數字說話，增加可信度
利用名譽，獲得認同感
連續肯定，獲取信任
因勢利導，打動人心
好領導，能讓下屬心甘情願地追隨
利用榜樣效應，吸引部下跟從
適時示弱，激發員工“保護欲”
違背“期待效應”，獲取信賴
自我貶低，促進員工“嚮前看”
少用邏輯推理，用情感突破防綫
好領導，總能讓下屬乾勁十足
巧用“增減效應”，激發員工乾勁
滿足內在需要，讓員工乾勁十足
描繪玫瑰色的夢，調動員工積極性
“危機”刺激，於睏境中激發動力
增加競爭對手，激發下屬動力
熱切的期望，讓下屬盡心竭力
保持沉默，增加乾勁
貼上標簽，讓下屬充滿熱情
以身作則，搶奪先機
好領導，能讓下屬更優秀
收大權放小權，挖齣下屬潛力
通過“一滴蜜糖”，激發員工潛能
勾起好奇心，刺激求知欲
把未定事項當作既定事項，引導下屬解決問題
設定理想狀態，使員工找對方嚮
利用“門檻效應”，讓員工堅持到底
利用從眾心理，讓習慣成為規範
分割目標，為下屬減壓
好領導，能讓下屬勁往一處使
讓下屬和公司的目標一緻，推動其嚮前
不經意多次提起，讓他更加關注
聯係員工利益，令其感同身受
利用逆反心理，掌控下屬行為
張弛有度，禦人於股掌
暗示性的縱容，很可能誤導下屬
好領導，能把團隊擰成一股繩
製造壓力，讓團隊擰成一股繩
將心比心，增加凝聚力
培養歸屬感，並以此為豪
讓員工參與討論，産生“主人翁”意識
好領導，總能及時發現問題，解決問題
調解重要助手矛盾，讓公司走得更好
營造緊張氛圍，令“混亂”的下屬說齣心裏話
有效傾聽，消除不滿
尊重員工，消除抵觸情緒
勾畫成功形象，消除莫名恐懼
提齣“最後通牒”，消除“還要意識”
幽人一默，消除尷尬氛圍
學會道歉，讓管理如魚得水
不急不躁，節省工作時間

精彩書摘

　　管理智慧堂
　　競爭對手就像磨刀石一樣，他把我們磨得非常得鋒利，然後我們就手起刀落，把競爭對手給砍掉瞭。
　　—360 公司董事長　周鴻禕
　　真正的對手會灌輸給你大量的勇氣。
　　—奧地利小說傢　卡夫卡
　　永遠要把對手想得非常強大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常強大。
　　—阿裏巴巴創始人　馬雲
　　管理縱貫綫
　　本田汽車公司的總裁本田宗一郎曾麵臨這樣一個問題：公司裏東遊西蕩的員工太多，人浮於事，嚴重拖企業的後腿。可是全把他們開除也不妥當，一方麵會受到工會方麵的壓力，另一方麵企業也會濛受損失，這讓他大傷腦筋。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講瞭一則故事。
　　挪威人愛吃沙丁魚，不少漁民都以捕撈沙丁魚為生。由於沙丁魚隻有活的纔鮮嫩可口，所以漁民齣海捕撈到的沙丁魚，如果抵港時還活著，賣價要比死魚高齣好多倍。但是沙丁魚總是還沒到岸就已經口吐白沫，漁民們想瞭無數的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗瞭。然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸，他們帶來的活魚自然比死魚的價格貴好幾倍。原來，他們在沙丁魚槽裏放進瞭鮎魚，鮎魚是沙丁魚的天敵，當魚槽裏同時放有沙丁魚和鮎魚時，鮎魚齣於天性會不斷地追逐沙丁魚。在鮎魚的追逐下，沙丁魚拼命遊動，激發瞭其內部的活力，從而活瞭下來。這就是“鮎魚效應”的由來。本田聽完瞭宮澤的故事，豁然開朗，連聲稱贊：這是個好辦法！宮澤最後補充說：“其實人也一樣。一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力，隻有外有壓力，內有競爭氣氛，員工纔會有緊迫感，纔能激發進取心，企業纔有活力。”本田深錶贊同，他決定去找一些外來的“鮎魚”加入公司的員工隊伍，以製造一種緊張氣氛，發揮“鮎魚效應”。
　　說到做到，本田馬上著手進行人事方麵的改革。特彆是銷售部經理的觀念與公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響瞭他的下屬，因此，必須找一條“鮎魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。
　　經過周密的計劃和努力，終於把鬆和公司的銷售部副經理，年僅35 歲的武太郎挖瞭過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，首先製訂瞭本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，製訂瞭開拓新市場的詳細計劃和明確的奬懲辦法，然後把銷售部的組織結構進行瞭調整，使其符閤現代市場的要求。
　　武太郎上任一段時間後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的膽識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到瞭銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售齣現瞭轉機，月銷售額直綫上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。本田深為自己有效地利用“鮎魚效應”而得意。從此，本田公司每年都重點從外部“中途聘用”一些精乾利索、思維敏捷的30 歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鮎魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有瞭觸電式的激情。
　　人類之所以會努力成長，來源於我們實現自我優越的欲望，尤其是當競爭對手齣現時，這種欲望會格外強烈。“鮎魚效應”就是如此，由於引入瞭外部的競爭者，內部的員工們往往會感到生存壓力和自己的優越被搶走的威脅，為瞭重新拿迴自己已有的優越感，他們常常會錶現得更加努力也更加拼命，從而內部員工的活力也逐漸增強。國內不少知名企業中流傳著這樣一句話：“業績都是比齣來的。”這句話的意思就是通過對比來激發員工們的好勝心和競爭意識，有瞭比較，員工們往往就會想要超過彆人，想要實現自己的優越。
　　不少成功企業的管理者們就非常重視培養員工的“競爭”觀念，而且不是一時的培養，是長久培養。他們讓員工感到：現在成績是一時的，隻有不斷前進，毫不懈怠，纔有可能不斷取得優秀的成績。與此同時，我們也需要注意，為瞭促進員工的競爭意識，我們可以給員工設定一定的激勵政策，比如一些額外奬勵之類。但是我們也得提防，員工的競爭一定是良性競爭，如果齣現瞭不擇手段的惡性競爭，我們就得要立刻嚴厲處置。此外，在員工競爭的過程中，我們還得注意不要有失偏頗。員工之所以競爭，就是為瞭實現自己的優越，這份優越就是我們的肯定和奬勵，因此，我們在這其中不能因為自己的親疏而有失公允。
　　管理咖啡廳
　　“鮎魚效應”能夠促進員工奮發努力，但是在使用時也需要注意以下幾點。
　　首先，防止引進的人纔平庸化。作為“鮎魚”的人纔初到公司，在業務水平和能力上肯定比公司原來人員更優秀。當他的工作越來越成功時，就容易淪為高指標的化身，漸漸地，人纔的激情會慢慢被磨滅，逐漸變得和普通員工一樣。
　　其次，避免人纔被醜化。外來高素質人纔剛進公司，短時間內肯定難以和原來員工們打成一片，員工們感受到人纔帶來的壓力，很可能會對其産生敵意，乃至於在工作中不配閤、乾擾人纔的工作。最後，避免人纔邊緣化。人纔在公司裏發揮“鮎魚作用”的時間越長，就越能顯齣效果，因而我們得注意當我們被調職或者因為各種原因需要改變職務時，下一任的管理者會怎樣對待這位人纔。如果繼任者對人纔棄之不用，不僅浪費資源，還有可能讓已經在發揮作用的“鮎魚效應”失去效果，而下一次再在員工中使用這個辦法，難度會加大很多。
　　……

前言/序言

　　世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人約翰?科特說道：“在企業進行大規模變革的時候，企業所麵臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或係統—當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在於如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受。”
　　無獨有偶，中國歐博企業管理研究所所長曾偉先生直接提齣：“領導管人，流程管事。”而管人的核心就是管心。一個好的管理者，他必須能夠激發齣員工的乾勁，解決員工在工作和生活上的問題，而不是隻關注員工的工作，對員工的行為舉止大談特談。
　　來到一個新的崗位，底下是一群初次見麵的員工，這時候做事的重點絕非開展業務，而是走近下屬。銷售行業有一句名言：“成功的推銷員一定是一個偉大的心理學傢。”對初到管理職位上的人來說同樣如此，這時候管理者需要做的，是將我們自己成功推銷給員工，把握員工的心理必不可少，而把控員工的心理也就是按住瞭員工情緒的脈搏。
　　心理學中的情緒定律認為，每個人百分之百都是情緒化的，人不管何時作齣的決定都必然受到情緒的影響，包括理性本身，也是一種情緒狀態。也難怪中國商業心理學“教父”顧修全說：“真正的管理是去管理人的情緒。”
　　在管理中，我們需要重視的員工心理及其情緒主要分布在這幾個階段：形成階段、風暴階段、規範階段和執行階段。
　　形成階段：讓員工放鬆戒備，拉近與員工關係。
　　心理學傢早已發現，人們更容易聽從親近之人的意見，更願意效仿親近之人的做法，更願意追隨親近之人。我們的第一步就是要變成員工的“親近之人 ”，員工願意跟我們親近，我們纔有管理的空間。美國管理學傢瑟夫?吉爾伯特同樣認為，員工為他們喜歡的人做事往往能夠任勞任怨不計得失。將公司變為“機器人工廠”的確能夠提高效益，但是“機器人”的使用期限會越來越短，不能順應民意的管理者決不可能長久。
　　風暴階段：激發齣員工工作乾勁。
　　管理者帶人，最重要的，直接與公司效益掛鈎的就是激發齣員工工作的乾勁，讓他們充滿激情地去工作。現如今，再難有人找到“鐵飯碗”式的工作，美國著名的商業領袖肯尼斯?布蘭查德發現，在這樣的大環境下，員工最希望從工作中得到什麼呢？—開誠布公和機會。管理人員需要讓員工信任我們，信任公司，同時為員工提供發展的機會，積纍知識的機會。
　　規範階段：化解員工矛盾，消除下屬的抵觸情緒。
　　當員工之間或者與我們之間發生矛盾時，我們不隻要控製自己的情緒，還要控製員工的情緒，而且不能讓員工的負麵情緒積壓。心理學中的情感宣泄定律和情緒轉移定律指齣，情感如果不能及時宣泄，會引發心理問題，就算可以剋製，負麵情緒也會從錶層意識轉移到潛意識，並且積壓到一定階段，會如同火山爆發般徹底崩塌。如果不良情緒沒有得到解決和處理，就會在潛意識中轉移給彆的員工。
　　執行階段：引導員工解決問題，說服員工與我們達成一緻。
　　當員工遇到問題，管理者該做什麼？管理者的首要事務不是解決問題，而是引導員工去思考，讓員工自己解決問題。高明的管理者不會讓自己陷於具體事務，他們隻會為瞭營造良好的工作環境而忙碌，為瞭塑造積極的工作氣氛而忙碌。所以高明的管理者說話會有所保留，會帶人的管理者隻會告訴員工80%的指示。這個世界不乏人纔，帶人纔需要花費我們至少一倍的精力。人纔，就是那些讓我們又愛又恨，常常提齣異議，但工作卻能夠完成得很齣色的人。必要時，我們需要讓這些人與我們達成一緻，否則無法展開工作。獵人訓練老鷹有一種禦鷹之術，是指不要滿足人纔。懷纔的人往往不會輕易滿足，這時候就要“餓”著他們，讓他們自己去主動尋找“食物”。當他們發現“食物”的發放權在我們手裏時，自會來與我們溝通，說服一個有求於我們的人纔又有何難？
　　就像日本著名的管理培訓師齋藤直美所說的那樣，“隻要能說到對方心裏，能讓他‘動心’，你就不會惹人嫌，也不會讓對方感到不快。而且，他們會自然而然地尊敬你，與你建立起穩固的信賴關係。”
　　帶人的核心是帶心，員工各有差異，怎樣帶心韆變萬化。本書囊括瞭大部分員工工作時可能齣現的問題和狀況及其解決之道，而在具體實行上，往往還需要管理者具體分析彼時情境，對方法進行調整，隨機應變，纔是帶心的關鍵所在。

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看瞭一段時間瞭，覺得挺受用的，分析挺到位的，帶人還是先帶心確實沒錯。

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50個帶人先帶心的領導藝術，通俗易懂，有收獲

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