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白万纲 著

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出版社： 中国经济出版社

ISBN：9787513625722

版次：1

商品编码：11483864

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-05-01

用纸：胶版纸

页数：320

字数：318000

正文语种：中文

内容简介

这本白万纲的《人力资源管控实操全解》揭示了集团管控中的人力资源如何形成集团整体绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从集团人力，子公司人力管理，个人晋升三个层面来管理公司人力资源绩效，建立集团化的人力资源配给模式，调配运用。具有很强实操性，富含案例和操作实践。

作者简介

白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。

精彩书评

　　★人是企业发展的重要因素，白万纲博士的新作颠覆了人们对人力资源管控的传统思考，其实操性将帮助企业全新认识人力资源这一重大课题，值得各界借鉴。
　　——修龙 中国建筑设计研究院院长、党委副书记
　　
　　★用科技和发展观念来激励有想法的人，用持续的任务流和改革流来推动团队的发展，用持续不断的文化沟通和任务沟通来形成组织沟通，最终这种组织沟通会把各种信念、动力、支持，定时、定向地送到每个岗位、每个员工。
　　——任正 非华为技术有限公司创始人
　　
　　★做企业就是打造一个体系，通过多个维度、多个模块把员工身上各种各样的隐性能力挖掘和打造出来，不断组织和发展出一支精锐之师。
　　——柳传志 联想创始人

目录

序言 从旧世界到新世界的惊险一跳既是一道坎，也是一个截然的壁垒
上篇 集团人力资源战略下的人力资源管控
第一章 集团人力资源战略
第一节 集团人力资源战略支撑集团整体战略
第二节 集团人力资源战略是企业快速发展的动力源
第三节 集团人力资源战略的挑战
第四节 集团人力资源战略制定策略
一、集团人力资源战略的选择
二、集团人力资源战略的制定
第五节 案例解析
【案例1-1】思科——高速扩张下的人力资源战略
【案例1-2】李宁——内部快速培养人才的人力资源战略
第二章 集团人力资源管控
第一节 集团运作和集团管控发生巨变
一、集团运作在三个层面发生的巨变
二、集团管控在三个维度的延伸
第二节 集团人力资源管控的内涵
一、集团人力资源管控的内涵
二、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现和危害
第三节 集团人力资源管控常见问题和解决之道
一、集团人力资源管控常见问题
二、集团人力资源管控常见问题的根源
三、集团人力资源管控问题解决之道
第四节 集团人力资源管控面临的挑战
一、集团跨地域、跨行业的转变
二、业务高速发展，人力资源供给缺口凸现
三、核心人才难以获取
四、集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化
五、母子公司的博弈贯穿集团人力资源管控始终
第五节 案例解析
【案例2-1】微软——利用知识地图解决知识型企业人力资源管控难题
【案例2-2】联想——迈向国际舞台迎接人力资源管控新挑战
第三章 集团人力资源职能定位和管控模式
第一节 集团人力资源管控职能定位
一、集团人力资源战略的三个层次
二、集团人力资源管控的四大关键职能模块互为依托
三、集团人力资源管控职能定位的核心因素
四、集团总部人力资源部门的定位
第二节 集团总部职能建设
一、集团总部职能建设必须要有提前量
二、集团总部的职能功能设计
第三节 集团人力资源管控模式设计黄金法则
第四节 案例解析
一家大型国有企业的人力资源管控模式选择与职能定位
第四章 集团人力资源管控体系
第一节 集团人力资源管控体系全貌
……
中篇 集团人力资源管控的核心支撑要素
第五章 集团人力资源管控组织建设
第六章 集团人力资源规划
第七章 集团外派人员管理
第八章 总部、子公司继任管理
第九章 集团的战略性培训体系
第十章 集团公平化薪酬管理
第十一章 集团战略性绩效管理
下篇 集团人力资源管控保障体系建设
第十二章 集团人力资源管控环境建设
后记

精彩书摘

　　一、集团总部职能建设必须要有提前量
　　职能建设不能磨洋工，必须意识到其紧迫性，这是新时期经济发展要求所决定的。如果说之前改革开放三十年以来，中国的很多集团公司是沿着小平同志指出的路线“摸着石头过河，捉到老鼠就是好猫”的话，竞争门槛的急剧提高，包括金融危机的发生，使得高度同质化的很多行业迅速地要洗牌，而洗牌背后真正能够活下来并且能够运转得较好的公司，就慢慢地出现了一个已经露出苗头的特征：用管理带动业务的发展，管理略为超前于业务，甚至较多地超前于业务，用管理拖着业务跑。
　　如果说过去的三十年里面，“业务拖着管理跑，管理只要不拖业务的后腿就可以了”这样一个思想甚嚣尘上，弥漫于整个中国企业，那么下一步，有效地用管理撬动企业沉睡富余资源来带动业务的发展已经成为一个共识。所以危机过后，很多公司沉下心来开始进行管理咨询，进行内部的培训、管理制度的设计。2009年上半年以来，成为了中国咨询和培训的高峰年。
　　这背后意味着，把它联系到实在的工作当中，如果传统上业务发展得过快，拖着管理跑，就会导致刚开始管理只要跟得上业务就好了。后来管理被迫迁就业务，不顾管理本身的逻辑，只要能够解决业务问题就好了，实用主义至上。到最后管理支离破碎，业务一股独大。不仅管理人员的地位急速下降，整个企业里再谈管理的体系化，就成了一句笑话。
　　这种刚开始迁就，后来被破碎化、边缘化，是过去的发展模式使然，导致公司不得不破碎化、补丁化。在这其中有制度的天然性。而管理思路的转变，要管理跑到前面去，就迫使有很多能力和资源，要超前建设而不能滞后建设。
　　比如一个企业，想从传统的实体产业运作慢慢地转变拥有资本运作功能，它必须知道，如果不提前两年开始布局，把这个资本运作功能建设起来，等到真正要用的时候就完了。换言之，企业想建立这一项功能，从找人建立部门找事情来做试错（核实），慢慢地把这个能力建立起来、建立新部门，找出和老部门之间的流程接口，使他们逐渐融入到文化里面来，从高管层开始对这个部门建立正确的认识，包括在经营计划当中，给它一个正常的、正确的位置，这一整套至少需要花两三年。换言之，类似这些功能必须超前建设。超前于经营去建设，可能促使企业发展处于主动地位，不仅能够解决发展过程当中的平滑性问题，还能避免企业经常出现的具体化的忽快、忽高、忽低的锯齿型发展。与平滑型发展相比，从短时间来看，锯齿型发展直接带来若干的好处，但是从长时间来看，锯齿型发展会浪费企业很多机会。
　　上蹿下跳式发展表现为，企业真正向上积累了较多资源和能量的时候，管理跟不上来，只好解聘人员、简化产品、砍掉生产线，结果又造成很多浪费，这个过程没有完成，产业高峰又来了，远远不如平滑发展。但如果一个企业要走上平滑发展的道路，势必要锻炼一种能力，那就是超前进行职能建设、提升管理的水平。
　　……

前言/序言

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