顛覆者：中國商業變革中的新生代企業傢 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　★ 國內首部描述中國商業變革中新生代企業傢的圖書！他們顛覆瞭這個時代的經濟格局！
　　★ 京東的劉強東、華興資本的包凡、美團網的王興、好未來的張邦鑫、愛奇藝的龔宇、蘭亭集勢的郭去疾、土豆網的王微、滴滴打車的程維，全方位揭示他們的創業故事與成功訣竅！
　　★ 他們是傳統行業的掘墓人，也是新經濟的開拓者，他們正顛覆著你所熟悉的商業格局！

內容簡介

　　所謂的新生代企業傢，是指當下中國具有活力、具有想象空間、引導著新商業變革的青年企業傢，他們的齣現，顛覆瞭傳統的商業模式和定律，帶來瞭革命性的變化，他們逐漸走嚮神壇，成新的商界領導者。
　　《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業傢》以紀實性的文字描述瞭中國商業界八個新生代企業傢的創業故事與企業發展曆程，其中有：京東的劉強東、華興資本的包凡、美團網的王興、好未來的張邦鑫、愛奇藝的龔宇、蘭亭集勢的郭去疾、土豆網的王微、滴滴打車的程維。他們是中國已經崛起的新生代企業傢中的代錶和佼佼者，在商業變革中率先完成瞭從無到有、從優秀到優越的華美蛻變，成為新經濟的開拓者與代言人。他們的創業故事，也正不斷地激勵著正待創業的年輕人。

作者簡介

　　李誌剛，商業作傢，有15年媒體從業經曆，曾任《南方都市報》記者、《東方企業傢》主筆、《全球商業經典》總主筆、《彭博商業周刊/中文版》主筆，齣版有《人生：中國首部商業領袖集體傳記》。2014年成立李誌剛工作室，為創業者提供有價值的內容，包括文章、書、企業傢視頻訪談節目等。

精彩書評

　　★誌剛和京東人有些像，都是務實、埋頭乾活、專注業務的一群人。這群人，他們不會坐嘆世事變遷，感慨似水流年，而是一直踏實肯乾。這是一種定力。我經常想，京東的定力是什麼？就是將用戶體驗看作一切，就是對戰略的堅決執行，這種定力可能會讓京東成為一傢偉大的公司。
　　——劉強東/京東集團創始人兼CEO

　　★誌剛的每次采訪，他都抓耳撓腮，刨根問底，直到他滿意地看到瞭一個清晰的故事瞭，纔忽然眼前一亮，鬆弛下來。隨後寫齣來的報道不但脈絡分明，有料有分析，而且，經常也讓被采訪的人讀完發生在自己身上的故事後，覺得多明白瞭一些東西。
　　——王微/土豆網、追光動畫創始人兼CEO

　　★不管之前創業，還是現在做美團，麵臨選擇時，我的一個大原則是，堅持做正確的事，而不是容易的事。誌剛是一位用心堅持寫作的人，很顯然他在做一件正確的事，相信讀他的書會有不一樣的收獲。
　　——王興/美團網創始人兼CEO

　　★中國互聯網20年孕育瞭一批優秀的創業傢。他們既是行業的拓荒者，也是各自領域的弄潮兒。在這部書裏，李誌剛用他的獨特視角，客觀地記錄瞭一批創業傢的“拓荒”足跡和心路曆程。通過作者寫實且嚴謹的文字，讀者可以真切感知並觸摸到中國互聯網跌宕起伏的脈搏。
　　—— 包凡/華興資本創始人兼CEO

　　★誌剛的思維肆意馳騁在30年間、8個不同行業環境中，每一次跳躍都是獨特的、直接命中要害的。更難得的是，他是一個極好的傾聽者和思考者，那些從靈魂層麵展開的對話和溝通，使我感覺到在艱辛的創業道路上多瞭一位良師益友。
　　——張邦鑫/好未來CEO

　　★認識誌剛已有近十年，在眾多商業作者中，誌剛是為數不多能夠潛下心來深入研究企業的，這也讓他能夠更好地理解創業者。創業艱辛，絕大多數創業者都會麵臨各種睏難，但真正的創業者都是在不斷解決難題。希望更多人加入創業大潮，讓我們的生活更加美好。
　　——龔宇/愛奇藝創始人兼CEO

　　★就我所知，誌剛為瞭寫一個人的故事，會找十幾個人，做幾十個小時的采訪，再濃縮成幾韆字。他眼中的人物層次豐富、耐人尋味，他筆下的企業傢故事好看、有啓發性。
　　—— 郭去疾/蘭亭集勢董事長兼CEO

目錄

前言　這是創業者最好的時代　

王興：縱情嚮前　　

美團網創始人兼CEO：

“互聯網改變一切，沒有被互聯網改變的行業都會被互聯網改變。”

劉強東：揚帆齣海　

京東集團創始人兼CEO：

“已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”

龔宇：仁者無敵　　

愛奇藝創始人兼CEO：

“我想涉足的不僅僅是視頻。”

張邦鑫：摺騰齣未來　

好未來CEO：

“用互聯網讓學習變成美好的體驗”

王微：重新齣發　

土豆網、追光動畫創始人兼CEO：

“當你想把這個事做成的時候，就是哭著喊著滿地打滾也要把它做齣來。”

包凡：野蠻生長　　

華興資本董事長兼CEO：

“我們堅定地追隨新經濟，新經濟走到哪裏，我們就走到哪裏。”

郭去疾：世界可以更平　

蘭亭集勢董事長兼CEO：

“中國五韆年來，沒有一個全球性的商業品牌，蘭亭集勢要做到。”

程維：破冰之旅　　

“滴滴打車”創始人兼CEO：

“解決問題的方法有多種多樣，不變的是將事情一點點嚮前推動。”

精彩書摘

　　劉強東：揚帆齣海
　　“已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”
　　京杭大運河水波悠悠，每逢寒暑假，年少的劉強東跟隨他的父母跑船，從徐州把煤炭、沙子運到揚州，再把揚州的瓷器運到徐州，全程三四百公裏。傢裏的第一艘船，是1983年花瞭2000元買來的排水量9噸的水泥船。後來，每隔幾年，就換一艘大一點的，20噸、80噸、100多噸直到500噸。1999年，劉強東的父母賣掉瞭船，不再乾瞭。
　　跑船的時候，劉強東就想，為什麼傢裏不建立船行，買入很多條船？父母這種傢庭式的作坊，永遠是一條船，做不大。他希望自己未來能夠有幾百條、上韆條船，開進大海裏。這個念頭他告訴瞭父母，但他們覺得這孩子瘋瞭，一笑瞭之。
　　十年前，劉強東的夢想是“2010年能超過1000名員工，銷售額過百億”，原以為這個夢想很遙遠，實現概率很小，現在他迴頭看，“100億不算什麼。”2013年，京東交易額超過1000億元。
　　京東的投資方、今日資本總裁徐新說：“造就一個10億美元的公司需要三代人。將三代人的努力，壓縮到幾年時間。蘇寜做到100億花瞭多少時間？這對企業傢的意誌力、管理能力、心胸都是很大的考驗，現在老劉頭發都白瞭。”
　　徐新第一次見劉強東，在北京香格裏拉酒店，淩晨兩點。劉強東要200萬美元，徐新說不夠，給1000萬美元。劉強東給她留下的第一印象是“誠信，讓人放心”，並且“挺有抱負，隻有第一，沒有第二”。京東的數據讓她覺得不錯，沒花一分錢的廣告，每月增長超過10％。當時公司的ERP（企業資源計劃）係統是劉強東自己設計的，財務係統不是很規範。徐新她們抽查他的存貨和現金，對得上號。她又和京東老員工孫加明等聊天，發現員工發自內心認同劉強東，乾得玩命。雖然是一傢小公司，每周六還有例會。“這是一個有忠誠度、有執行力的公司。”
　　2003年“非典”期間，京東12個店都暫停營業，員工不用上班瞭。中關村所有電腦産品價格下降，幅度是30％～40％。21天，京東虧瞭800多萬，劉強東手上的資金也不過兩三韆萬。當時人心惶惶，誰都在想這次災難可能要半年、一年纔能過去。劉強東坐在辦公室裏想，再過兩三個月公司就會死掉瞭。大傢開會討論怎麼辦，不能坐以待斃。一位同事提齣來，不能見麵交易的話，為什麼不能通過互聯網交易呢？
　　“所以是偶然，纔有瞭今天的京東。”當時，劉強東做的就是今天宏圖三胞所做的模式，計劃到2010年開上三四百傢連鎖店。“那就是宏圖三胞和京東打架，而不是當當和京東打架。”劉強東說。他說這話的時候是2011年3月，一年半之後，當當已經不是他的對手，對手換成瞭蘇寜。
　　受助於中國經濟繁榮與資本的推動，正是2003年“非典”之後，電商行業每年百分百增長，京東恰逢其會。2006年，京東尚在使用二級域名shop.jdlaser.com。當時選擇從電器品類切入的電商有京東和世紀電器城（後改名為庫巴網）。世紀電器城選擇從大傢電切入，而京東選擇從IT産品切入。IT産品是常用、常更換的品類，市場容量大，口碑的輻射能力也好，用戶買到低價産品的話樂意在朋友圈裏擴散消息，用戶的獲取成本降低。網民本身喜歡買IT産品，用戶轉化率高。
　　零售有三個問題要解決：買得便宜、買得放心、買得方便，本質上京東就是在解決這三個問題。淘寶解決瞭第一和第三個，解決得很極緻，但是沒有解決第二個。在拿到今日資本的1000萬美元投資後，京東獲得超常規的發展。
　　2008年金融危機發生，很多談得好的投資都打消瞭意嚮。徐新又給瞭劉強東800萬美元，“劉強東不安全感很強烈，為瞭投資，他兩天睡不著覺”。
　　當時，當當保守，沒有融錢；卓越靠著亞馬遜，母公司在美國受金融危機影響大，資金緊張，把中國市場預算砍得很低。同期競爭對手收縮銀根的時候，京東的錢變得更值錢瞭。2008年，劉強東決定做物流。“他為什麼敢在物流上花那麼多錢？沒有亞馬遜的成功案例，他如何說服投資者，還得燒5年的錢？”
　　在金融危機過去之後，發現中國沒事，經濟繼續繁榮。風投迫切需要下一個投資熱點，內需與互聯網相結閤，自然地想到電商。2009年、2010年大量的資金湧入電商，以虧損換規模。綫上零售有足夠的爆發性，有著非常好的想象空間。中國需要先進的零售模式代替原有的落後的零售業。投資人願意去賭。
　　2014年1月30日，京東正式嚮美國證券交易委員會遞交IPO招股書，計劃赴美上市，最高融資15億美元。招股書顯示，京東從2011年到2013年第三季度纍計融資18億美元。
　　劉強東做瞭兩次大的戰略決策：2007年決定從3C轉為全品類和2008年自建物流。從3C轉為全品類，這是他做京東以來遇到阻力最大的一次，所有的投資人都反對。管理層內部也是微弱多數取勝，11個部門經理，6個同意。
　　京東的節奏把握得很好，先切入IT産品，維持小規模的虧損，等拿到大投資之後，就開始大範圍地擴張品類，先數碼通信，再小傢電，再大傢電，再百貨，再圖書。它順應瞭網民需求的大勢、順應瞭電商的大勢，市場在哪就做到哪。
　　劉強東打算做百貨，先小批量地上。高管們反對，3C還沒做好呢，你看做3C的新蛋不是很好嗎？NALA創始人劉勇明發文章說，準備結婚，在京東買彩電結果是破的。劉強東給劉勇明傢裏打電話道歉。劉勇明曾在韓國留過學，在這篇文章裏，他提到韓國是電商最發達的國傢，於是劉強東就安排當時的京東總裁助理劉爽去韓國考察，迴來寫一份詳細的報告，結論是：百貨是比3C更大的品類。
　　劉強東將報告發給所有高管以及投資方，2009年6月就開始大規模上百貨。當年做瞭1億元，2010年京東百貨品類銷售額是7億元，2011年是30億元，增長速度高於京東整體的增長速度，增長率超過400％。
　　京東董事會共9個席位，投資方有4個，劉強東有5個投票權。“如果你說服不瞭我，我說服不瞭你，我們就投票，按遊戲規則辦。”他保持著對公司強有力的控製。“創業公司必須有一個對公司有絕對控製能力的人，纔能保證公司的高速增長。投資人投票權太多，就沒有人做決策。誰說瞭也不算的公司，那就得完蛋瞭。”
　　2007年“6·18”店慶日之後，京東采銷部步入規範化的流程——之前，可以付支票，可以銀行轉賬，也可以付現金，財務流程不是那麼規範。2008年，提升供應商等級。那時候還有很多小型的供應商，不能完全保證産品質量，供貨也不穩定。京東希望保證正品，剔除瞭一大批小供應商。2010年，京東所有産品升級到與廠傢直接對接——可以跟總代理商提貨，但采銷部直接跟廠傢溝通。2011年到2012年，直接從廠傢定製京東專供産品。
　　在這個過程中，京東是一路戰鬥過來。劉強東說：“早期跟品牌廠商直接閤作，廠商不願意，有的廠商連代理商都不閤作。我還是強調規模效益，沒有規模，什麼都沒有。我不著急，努力做，量再翻兩倍，再找人談，如果覺得我們還是太小，沒關係，再翻兩倍。當我的量占到10％、20％的時候，你不談也得談。我不找你，你也得找我。”
　　不過三四年的時間，地位就發生逆轉。這就是商業的力量。
　　1998年劉強東創業，做光磁産品。最艱難的是什麼都沒有——錢沒有，進貨渠道沒有，客戶沒有，技術沒有，人也沒有。3個月之後，好瞭很多。他吸引客戶的方式就是，明碼標價，價格低，不講價。客戶見不講價，扭頭就走，不過在外麵轉一圈又迴來瞭，因為這裏價格閤理。劉強東的店開始有瞭口碑，口口相傳，他也開始招人。
　　先是一個櫃颱，後來增加到兩個、三個、五個，做全國光磁産品的批發。從1999年到2001年，劉強東大概賺瞭一韆來萬。“第一要專注；第二要形成規模，有一定的行業控製力纔行。如果你的銷售隻占全國市場的2％，那你永遠沒有話語權。”
　　“你不能老指望暴利，我們從創業開始到現在，從來沒有暴利的概念。中關村很多商傢最大的問題是什麼？老想著暴利，老想著在哪兒拿一個五韆萬的單子，掙兩韆萬。我們從創業第一天到今天為止，細水長流、薄利多銷、規模為首。”
　　十幾年來，劉強東一直執行“低價、快速”的打法，所嚮披靡。原來北鬥手機網賣手機在全國數一數二。京東從那裏進貨，一颱貼20元往外賣。北鬥手機網的人開始還很高興，後來發現自己的客流量再也上不去瞭，用戶都去京東買手機瞭。
　　2009年5月，京東和跟他規模差不多的新蛋打價格戰，被後者壓得很厲害。這兩傢品類重閤度高、用戶重閤度也高。京東因為成長需求大、壓力大，品類擴張快，而新蛋有些品類不能做，美國老闆不瞭解中國，不想打價格戰，每次擴張比京東要晚半年，加上新蛋中國區負責人老換。到年底，京東甩掉瞭新蛋。
　　2012年8月14日，劉強東在微博上挑起戰火，他宣布京東的大傢電價格將比蘇寜、國美實體店的價格低。這激怒瞭對方，蘇寜易購的團隊成員平均年齡是23歲，恨不得拎著闆磚上。戰火立即蔓延，蘇寜易購、國美、庫巴網、當當、天貓等都加入混戰。史稱8·15價格戰。
　　當天，劉強東在晨會上要求，所有管理人員停止休假、請假，到達崗位。當晚，除瞭在美國的COO瀋皓瑜，正在往北京趕迴來的飛機上，其他高管都到崗。8月15日淩晨，COO在首都國際機場落地。“八年來，我們天天跟人打仗，沒仗打團隊都要蔫瞭。戰爭一來，大傢就跟打瞭雞血一樣。”
　　派代網總裁邢孔育說：“淘寶是電商體量最大的，占瞭70％～　80％的份額。為什麼大傢都會認為京東是敵人呢？這是一個問題。這也許跟劉強東的個性、跟京東的核心團隊有關。這對京東沒有什麼好處。”
　　從1999年租用北大資源集團22平方米的辦公室、員工6個人，到如今擁有3.8萬名員工、其中配送員18000人，京東一路高速奔馳，尤其是最近幾年，簡直是瘋狂的賽車。何以能如此高速擴張？
　　“我們的8小時，和彆人的8小時不一樣的。”劉爽說。他在的那兩年，每到吸煙室抽煙，和同事都在談工作，從來沒有閑聊放鬆。徐雷身為副總裁，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。京東辦公室裏“隻爭第一、不做第二”、“戰鬥！戰鬥！戰鬥！”的標語，給很多第一次到京東的人留下深刻印象。
　　這是一個執行力超強的公司，首先來自於劉強東本人的執行力。劉強東從不遲到，創業14年，隻要他在北京，每天早晨8點半（原來是8點15分）的晨會他必參加。
　　京東最早使用的IT係統是由劉強東自己開發的，到2008年就頂不住瞭。高級副總裁李大學租瞭一套彆墅，帶著十幾個人在彆墅裏打地鋪，重新做一套係統，連做瞭3個月，每天隻睡三四個小時。這套係統設計容量是10萬單，當時京東一天的訂單不過5000單。他們覺得，10萬單是一個很瞭不得的數字。2008年11月1日，新係統上綫，京東馬上衝到1萬單。這是京東係統的第一次架構整體調整。
　　2011年的峰值是50萬單。原有的設計量10萬單已經頂不住瞭。李大學再次做架構升級調整，按既定計劃在2012年春節完成。但是，在2011年11月1日圖書促銷的那一天，係統癱瘓瞭。當天是圖書部門的店慶日，做瞭3小時的限時促銷。很多用戶事先將要買的書放進購物車裏，一到活動時間就開始提交。瞬間流量衝高，一下子達到1秒10萬單，係統分辨不齣書的庫存情況，下不瞭訂單的用戶不斷刷庫存，係統就癱瘓瞭。
　　不少用戶在微博上留言罵劉強東。劉強東也很生氣，在他的辦公桌擺瞭兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT後端的薑海東喝茶。係統癱瘓的主要責任在李大學，他當時在外齣差，躲過一劫。迴到北京之後，他到劉強東那裏領罪：架構升級沒做好、業務對接也沒做好。
　　“我們對業務有快速發展的欲望，但技術很多時候是瓶頸。”李大學說，“我相當於在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。”2012年4月底，新係統上綫，設計量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。
　　將係統搞癱瘓的那次，是圖書促銷活動弄齣的動靜。2010年5月，亞馬遜中國圖書業務的負責人石濤加入京東，擔任副總裁，啓動京東的圖書業務。加入之後，他組建團隊，到8月份，采購團隊8個人，用瞭3個月時間與500傢供應商簽約。2006年到2007年，亞馬遜中國簽瞭200多傢供應商，當時石濤認為是奇跡。但是在京東，速度更快。
　　“圖書是戰略品類，我們要給消費者提供全方位的服務。雖然你3C賣得很好，但要買圖書的消費者在你這兒滿足不瞭需求，自然到又賣圖書又賣3C的亞馬遜去。你必須讓消費者在這裏買到他所有想買的東西。”石濤說。
　　……

前言/序言

　　前言 這是創業者最好的時代
　　當今的中國，生機勃勃，新商業變革如火如荼。引領這場變革的，正是新生代企業傢。他們是當下中國最有活力、最具有想象空間、不知天花闆在哪裏的一群人。
　　2014年2月的某一天，我在路上招手搭上一輛齣租車，司機的兩部手機一直嘀嘀響個不停，一部裝瞭“滴滴打車”*，一部裝瞭“快的打車”。司機說，一天來自這兩個打車軟件的訂單少則兩三個，多則五六個，占瞭一天收入的10％～20％。不算多，但也蠻重要的。特彆是在城郊結閤部，如果沒有打車軟件，往往跑空車。這個春節，我往返於成都和北京之間，每次都用打車軟件預約淩晨5點的齣租車到小區門口接我。
　　“快的打車”和“滴滴打車”之間的戰役正打得昏天暗地，背後是兩傢互聯網巨頭阿裏巴巴和騰訊的競爭。這場激烈的移動互聯網時代的在綫支付入口爭奪戰，隻是互聯網金融的局部戰役。以支付寶、微信支付為首的互聯網金融，正在嚮一貫保守、傲慢的傳統金融業挑戰。它們不僅僅吸納大批社會閑散資金，還準備消滅現金以及信用卡的使用。驟然，中國銀行利率市場化的步驟加快，五大銀行在春節前做齣存款利率上浮10％的決定。
　　互聯網金融又不過是當下中國新商業變革的冰山一角。新商業變革無孔不入，教育、能源、醫療、零售、電信等領域都正在發生或者醞釀著顛覆性變化。中國經濟麵臨著結構性調整的問題，新商業變革必然是中國經濟的未來方嚮。
　　長久以來，中國經濟處於強勢政府的統禦下，改革開放的主導者是政府。但是這一輪新商業變革，科技公司正在通過新技術、新商業模式帶來破局、變革的機遇，成為市場經濟中最為關鍵的參與者。變革的主導者是活躍於市場經濟舞颱中央的新生代企業傢。即使是金融、電信等既得利益集團強大的領域，也因為市場經濟的發展，麵臨著新生代企業傢的有力挑戰。這是必然的趨勢，不可阻擋。
　　新生代企業傢，是我對一群主要齣生於20世紀70年代，甚至更為年輕的企業傢們的稱呼，他們基本具備以下特徵：
　　第一，自他們記事以來，政治唱主角的荒誕年代逐漸消散，他們成長於市場經濟興起的年代，思想自由之風吹進社會，商業規則逐漸取代過去的政治血統論成為社會規則的主流。
　　第二，他們成年的時候趕上瞭20世紀90年代末的互聯網浪潮，浸染科技革命的朝暉，他們目睹瞭第一代互聯網創業者的創富奇跡，甚至是當中的受益者。也因為互聯網的開放，他們更容易與國際商業接軌，在成熟的歐美市場經濟中找到學習的樣本，接受商業知識的影響，具備全球化的眼光與抱負。不同於他們的前輩在毛澤東著作裏尋找管理方法，他們更偏嚮奉行西方管理學經典，在彼得·德魯剋、傑剋·韋爾奇等的著作中探尋。
　　第三，時代造就瞭他們在更為開放、平等、透明、公正的環境中成長，造就他們信仰技術改變世界，信仰這個世界按照公開的通行規則運轉。
　　第四，不同於“92派”* 受益於改革開放的政策紅利，藉由國傢乾部等身

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黑暗史詩和人性的火花——《冰與火之歌》新版導讀 屈暢 2011年注定是“冰與火之歌”的大年。在這一年，HBO將“冰與火之歌”改編為電視劇集，並得到瞭包括艾美奬在內的各大權威奬項的肯定；在這一年，精益求精的喬治·馬丁終於將“冰與火之歌”第五捲《魔龍的狂舞》完成並順利齣版，該書高踞（《紐約時報》暢銷書排行榜前幾名至今，馬丁也被《時代周刊》評為“全世界最有影響力的100位人物”之一；在這一年，經過漫長的談判、策劃和艱苦的工作，重慶齣版社將“冰與火之歌”係列華麗地重新包裝上市，現在拿在讀者您手中的，就是這一經典巨著的新版。 “冰與火之歌”由美國幻想小說大師喬治 R.R.馬丁所著，是當代奇幻文學一部影響深遠的、裏程碑式的作品。它於1996年剛一問世，便以彆具一格的結構，浩瀚遼闊的視野，錯落有緻的情節和生動活潑的語言，迅速徵服瞭歐美文壇。迄今，本書已被譯為數十種文字，纍計銷量約二韆萬冊，並在各個國傢迭獲大奬。 本書主要描述瞭在一片虛構的中世紀大陸上所發生的一係列相互聯係的宮廷鬥爭、疆場廝殺、遊曆冒險和魔法抗衡的故事，全書七捲（包括未齣的各捲）渾然一體，共同組成一幅壯麗而完整的畫捲。書名“冰與火”，為的是突齣人性掙紮的含義。書中塑造瞭無數人物，但其著眼點，卻並非孤立地凸現英雄主義，奉獻精神或奸猾陰謀，而是將書中人物放在一個“真人”的角度，寫齣他或她在大時代的鏇渦中不同的境遇與選擇。從寫作上說，本書與莎翁的《哈姆雷特》頗有共通之處，讀者能與書中角色之産生強烈呼應，共同經曆這冰與火的洗禮。 新世紀以來，國內的奇幻文學引進獲得瞭長足的發展，尤以《魔戒之王》和“哈利·波特”為個中翹楚。相對《魔戒之王》，本書可謂其直接精神繼承者，同為代錶歐美奇幻文學主流的“史詩奇幻”最高水平的傑作。眾所周知，《魔戒之王》影響深遠，可說塑造瞭整個幻想文學的框架與麵貌，喬治·馬丁本人便是托爾金的大書迷，本書中亦多處可見嚮《魔戒之王》緻敬的橋段。但本書的劃時代意義在於，它並未像同類作品一樣，遵照或屈從自托爾金以降的種種寫作定規，如英雄對抗魔王，小人物拯救世界等等，而是另立新章，把視點轉到人身上，以真正的人在真實世界中的處境和抗爭為作品的核心動力，並取得瞭巨大成功。“冰與火之歌”係列自二十世紀九十年代中後期起陸續齣版以來，已經影響和帶動瞭一大批作傢，他們紛紛突破原有的架構，嚮著更廣和更深處探索奇幻文學的可能性。這個流派又被稱為“新史詩流派”，它繼承和發揚瞭《魔戒之王》的“舊史詩流派”。稱《冰與火之歌》為奇幻文學的又一座裏程碑，是一點也不誇大的。 另一部引進的奇幻大作“哈利·波特”嚴格來說與“冰與火之歌” 區彆甚大，前者是青少年小說，而後者是成人嚴肅奇幻，但兩者的主題有許多共通之處，她們的主角泰半都是少年，她們都講述瞭懵懂少年成長的經曆。“冰與火之歌”的少年英雄們或許沒有華麗的魔法，或許在時代的浪潮中並不顯眼，但他們所麵對的睏境，乃是和你我麵對的一樣，都是現實生活中可能齣現的曆練。這其中，或許沒有生死的緻命考驗，但絕對有成長的煩惱和升華。對喜歡“哈利·波特”和各類青少年小說的朋友，我也鄭重地推薦本書，希望大傢能在從另一個角度審視世界人生時，得到嶄新的愉悅。 作完橫嚮對比，“冰與火之歌”本身有哪些獨特之處，在閱讀中哪些方麵是值得特彆關注的呢？簡單地概括有如下幾處： 首先，本書采用瞭獨特的視點人物寫作手法（Point of View，簡稱POV）。通俗地說，就好比一部大片，導演將攝影機裝在不同人物的身上，並不斷切換。整個故事，由甲人物以自身立場講述一段後，便換為乙人物講述，周而復始，堅決不開“上帝視角”。

值得一看的書

非常好的書，不錯，推薦！

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　　感覺德魯剋寫的文字和艾默生有些像，一寫就是名言，不過德魯剋有嚴謹證明。

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