非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

内容简介

　　长庚医院系由“经营之神”王永庆先生捐资创建，是世界上规模大、经营绩效管理佳的非营利性综合医院之一。本书选择长庚医院为单一研究对象，以“企业式经营”为理论主轴，通过大量实地访谈和地调研，完整而系统地记录、分析和总结了长庚医院的管理思想、方法和经验，内容主要涉及医管分工合作、幕僚角色及职能、责任经营制度，品质管控，以及绩效评核与奖励制度等领域，对于中国大陆各级各类医院，在当前医改背景下迅速提升管理水平，实现降本增效，均具有重要借鉴作用和参考价值。

作者简介

　　王冬，南方医科大学，副教授，南方医科大学人文与管理学院任副教授，硕士生导师。长期从事社会医学与卫生事业管理方面的研究与教学，集中在现代医院经营管理、健康生活方式量化评价方面。至今以负责人主持国家自然科学基金、国家社科基金、中国博士后科学基金面上一等资助、广东省自然科学基金、广东医学科研基金等10多项各类课题，发表3篇SCI/SSCI收录论文及国内核心期刊40余篇。

　　黄德海，1963年5月生，教授。2003年11月毕业于西安交通大学，获经济学博士学位。目前在清华大学台湾研究所从事博士后研究工作，研究方向为：台资企业发展、两岸关系、台湾地区集团企业（台塑集团）研究。 即将出版的专著有：《筚路蓝缕：王永庆开创石化产业王国之路》、《能力管理：台塑合理化管理模式研究》（暂定名）。

内页插图

目录

第一章 长庚医院概况
第一节 建立背景
第二节 创立宗旨与经营理念
第三节 发展现状
第四节 长庚医院对台湾医疗卫生体系的影响
第二章 “医管分工合治”的组织结构
第一节 分工协作理论与医管分工合治
第二节 长庚医院“医管分工合治”的组织结构
第三节 “医管分工合治”组织结构的启示和意义
第三章 医院管理中的幕僚角色及职能
第一节 企业幕僚与医院幕僚
第二节 长庚医院“幕僚管理医院”模式
第三节 长庚医院幕僚角色及其职能
第四节 长庚医院的专科经营助理制度
第四章 责任经营制度
第一节 台塑企业的责任经营制度
第二节 长庚医院的责任经营制度
第三节 分科损益管理
第四节 分类管理制度
第五章 成本管控制度
第一节 台塑企业的单元成本分析方法
第二节 长庚医院的作业整理与单元成本分析
第三节 长庚医院的成本分析与改善流程
第六章 持续性品质改善
第一节 长庚医院品质管理理念与品质管理作业
第二节 长庚医院医疗品质管理运作程序
第三节 长庚医院持续性品质改善
第七章 绩效评核与奖励制度
第一节 长庚医院绩效评核与奖励制度的精神
第二节 长庚医院医师绩效评核与奖励制度
第三节 长庚医院非医师人员绩效评核与奖励制度
第八章 长庚模式：医院企业式经营的成功经验及启示
第一节 长庚模式的成功经验
第二节 医院的企业式经营
第三节 对大陆医院经营的相关启示
附录
附录一 长庚医院大事记
附录二 林口、台北长庚医院2011年上半年院长信箱检讨实例
附录三 长庚医院根本原因分析方法应用实例
附录四 长庚医院医疗供应作业改善实例
鸣谢

精彩书摘

　　第一节 台塑企业的责任经营制度
　　1．从台塑企业事业部制谈起
　　事业部制是美国通用汽车公司总裁斯隆（Sloan）于1924年提出，并在通用汽车公司最早采用的一种生产组织形式。从通用汽车的经验看，事业部制组织结构强调分权且注重结果。与职能制组织结构相比，事业部制的工作权责统一，归属明确，也就是说，事业部制是一种责任体制，业务上相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权并设有相应的职能部门。它是在企业总部控制下的利润中心，具有利润生产、利润计算和利润管理的职能，同时又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。企业按照“集中决策、分散经营”的管理原则，对各事业部拥有人事决策、财务控制、规定价格幅度、管理监督等权力，利用利润等指标对事业部进行指导和控制。事业部主管在产销上具有决策权，并可在一些共同事务，如财务、采购、营建、法律等方面得到总部的有力支持，使得各个事业部的决策因权责对称能够迅速适应环境，真正切中市场需要。更重要的是，权责统一意味着绩效考核更加科学合理，可以为企业永续经营培养出更多更好的优秀管理人才。
　　几百个大类、几千种产品，如果都由一个公司或集团进行生产和销售，那么势必会造成产销严重脱节，危及集团的产业结构和产品结构，并进而造成公司人浮于事，成本居高不下，竞争力完全丧失。随着台塑企业规模的扩大，领导中心权力愈发显得太集中，产生了僵化情形，管理往往不够完整周全，甚至产生不当的管理措施，致使日常管理出现了许多不符合实际情况的种种异常问题。为了避免因企业规模庞大而走向衰退，王永庆在这些问题出现苗头时，便立即从经营管理制度着手，按产品别将企业划分为多个事业部，让各事业部自负经营责任。总公司只负责制订经营目标，订立各项绩效奖励办法，促使各事业部为达成经营目标而不懈努力。
　　事业部制是一种生产和市场双导向的管理体制，因此生产经营自主权必须相应下放。各事业部又被视为利润中心，且在利润中心下又设立若干个成本中心，以便于推行管理合理化。各利润中心独立核算，自主经营，相互之间的经济往来虽说属于内部结算或关联交易范畴，但仍遵循等价交换原则进行交易。
　　但实行事业部制后，权力发生分散，各事业部利益的独立性又会滋长本位主义，增加总部的控制难度，既影响各部门间的协调，又使企业的整体性受到破坏。造成这一系列问题的根本原因是因为事业部一般不具备法人地位，其规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，其在组织管理方面的最大权力偏好就是设立更多的职能管理部门以便于扩大投资规模，从而把集团内的“大而全”变成了事业部内的“小而全”，并因此造成成本上升而严重偏离“效率原则”。在此情况下，王永庆对原始的事业部制进行了一系列根本性调整，果断下令成立总管理处，将某些重复机构集中于总管理处，由总管理处统筹管理各公司及事业部的共同性事务。如此设计一方面更加符合产销一元化与责任经营原则，同时又避免了各事业部出现机构重复设置的弊病。
　　……

前言/序言

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