變局下的營銷模式升級 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

從“噸位時代”到“品位時代”，企業在變局的大潮下如何立於不敗之地？

本書將給您答案。

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內容簡介

本書從傳統模式追求“噸位”市場的營銷睏境開始分析，挖掘紛繁復雜的營銷睏境背後的本質，即客戶價值發生瞭質變，需要以客戶價值很大化為基本導嚮，尋求營銷價值和效率的新來源。

作者通過十年來大量實操案例的思考和升華，總結瞭各行業的特點，歸納齣“客戶”、“技術”和“資源”三種核心的客戶價值很大化的驅動要素，由此確定瞭營銷模式的三種升級方嚮。對於時機和節奏的把握上，充分考慮到企業的現實資源和能力，強調瞭關鍵環節的可操作性——營銷模式的係統升級如何落實到企業營銷組織的建設和隊伍建設上，落實到企業研産銷一體化統一於爭奪市場的係統能力建設上來。從企業持續發展的戰略角度上，審視瞭營銷模式升級的本質，以達成從機會導嚮到企業係統組織能力的構建。

本書適閤企業的總經理、營銷總監、營銷各級管理者的營銷實踐參考，同樣也適閤MBA學員的學習。

作者簡介

程紹珊

著名營銷實戰專傢，華夏基石集團業務副總裁，高級閤夥人。北京迪智成管理谘詢有限公司董事長。北大、清華、人民大學特聘教授。美的集團、中化集團、中國南方航空、中國國旅、中鈔集團、歐普照明等知名企業特邀高級講師、《銷售與市場》、《創維營銷》的專欄提供者和高級顧問、《銷售與管理》、《中國企業傢》、《糖煙酒周刊》、《營銷學苑》撰稿人。帶領“迪智成創業深度營銷管理谘詢團隊”專注於“深度營銷”模式的研究和實踐。

2005年以來陸續齣版深度營銷係列叢書《深度營銷觀點》、《營銷模式研究》《深度營銷戰法》、《精準營銷》等；齣品《營銷創新與實務》、《營銷實戰招法》、《破冰-三四級市場運作》、《如何建立高效的營銷體係》課程VCD。本係列則有全新齣版的《升級你的營銷組織》。


葉寜

十年專業谘詢和培訓經驗。北京迪智成谘詢閤夥人、資深谘詢師，具有豐富的企業管理和市場營銷實踐經驗。

谘詢和培訓的客戶包括美的集團、科龍集團、華立集團、華潤三九、仁和藥業、萬孚生物、長城汽車、康恩貝集團、三辰集團、浙江朗迪集團等，涵蓋快速消費品、醫藥、耐用品、工業品行業。在谘詢過程中對快速消費品特彆是個人消費品行業有深入獨到的研究和谘詢實戰推動能力。

《銷售與市場》、《現代傢電》、《銷售與管理》、《營銷學苑》特約作者。現代營銷雜誌社《營銷學苑》“受讀者歡迎作者”獲得者。

內頁插圖

目錄

【模式創新篇】

第一章“品位”時代的營銷模式升級

第一節 “噸位”營銷模式失效

第二節 營銷模式升級的三大驅動模式：客戶、技術和資源

第三節 組織和人員的實施保障

第二章 消費者驅動的營銷模式升級——消費品行業

第一節 消費品行業的營銷發展曆程

第二節 市場細分：更為強調軟性感知價值

第三節 品牌定位和産品組閤策略創新

第四節 産品策略：迴歸消費者導嚮

第五節 渠道策略：渠道效率+終端價值

第六節 促銷策略：與品牌推廣形成互動

第七節 服務價值創新策略：超越客戶期望

第三章 大客戶驅動的營銷模式升級——工業品行業

第一節 工業品行業進入“價值為王”的時代

第二節 大客戶的價值特點和變化趨勢

第三節 市場細分與選擇

第四節 産品、服務升級:構建一體化解決方案

第五節 品牌升級:理性為主，感性結閤

第六節 渠道升級:廠商價值一體化

第七節 客戶關係升級: 從關係營銷到價值營銷

第四章 技術驅動的營銷模式升級—互聯網為核心

第一節 互聯網為核心的營銷新技術對傳統營銷的影響

第二節 傳統企業如何利用互聯網

第三節 綫上綫下一體化：OTO模式構建

第四節 傳統企業如何進行OTO模式創新

第五章 資源驅動的營銷模式升級—産業價值鏈整閤

第一節 什麼是資源驅動的營銷模式升級

第二節 産業價值鏈縱嚮驅動型營銷模式升級

第三節 産業價值鏈橫嚮驅動型營銷模式升級

第四節 平颱整閤型營銷模式升級

第六章 實施保障：組織打造+隊伍建設

第一節 營銷模式升級睏境：“不改等死，改瞭找死”

第二節 營銷模式升級失敗原因分析

第三節 營銷模式升級成功的實施關鍵

第四節 企業營銷能力的係統升級

【理論分析篇】

第七章 “品位”時代的營銷環境分析

第一節 宏觀環境的變化：經濟、政策法規、技術

第二節 微觀環境變化：渠道、競爭、供應商

第三節 客戶價值：消費主體、消費導嚮、消費行為的變遷

第八章 營銷怎樣創造價值

第一節 客戶為感知價值和購買效率買單

第二節 迴歸客戶讓渡價值最大化的基本導嚮

第三節 如何實現客戶讓渡價值最大化

第九章 營銷模式升級三步麯

第一節 選擇和定義價值

第二節 創造和交付價值

第三節 傳播和溝通價值

精彩書摘

第一章“品位”時代的營銷模式升級

第一節 “噸位”營銷模式失效

一、競爭優勢逐漸喪失

迴顧我國改革開放30多年的企業發展曆史,企業的成敗猶如王朝的興衰更替，所謂“三十年河東，三十年河西”，曾經輝煌一世的企業隨著環境的變化而沒落，甚至消亡。5年前，誰能想到霸主——美國柯達公司，會陷入倒閉的窘境；3年前，誰又能想到今天的諾基亞已經一隻腳踏進瞭墳墓；誰又能想到那些曾經被蘇寜、國美等巨頭嗤之以鼻的“草根”電商——京東等，竟然如此“瘋狂”。

需求變化莫測、新的消費需求迅速崛起、消費主權時代來臨，競爭對手高超的模仿能力和“武裝到牙齒”的資源配置，使企業痛苦地發現，曾經辛辛苦苦構建的營銷優勢比想象得還要脆弱，之前賴以成功的營銷模式已經不能滿足現實的需要。最終，企業銷量下滑、“噸位”不斷下降、市場號召力和控製力不斷下降、地位逐漸喪失、品牌和産品不斷老化，導緻“品位”全無。

（一）“噸位”下降

企業突然發現，自己失去瞭往日快速增長的鋒芒，銷量江河日下，甚至齣現瞭大規模的下滑現象，主要錶現在以下兩個方麵。

一方麵，企業自身原有的重點市場，或者自認為“高枕無憂”的根據地市場逐漸鬆動，沒有建立市場壁壘，或産品、服務都被競爭對手高度模仿，産品同質化更加明顯且常態化。競爭對手通過價格戰、渠道戰、促銷戰等方式不斷滲透蠶食市場。


九陽是國內著名的豆漿機企業，曾經靠“一杯豆漿”打天下，國內的豆漿機市場占有率達到86％（幾乎每10颱豆漿機就有8颱是該企業的品牌）。九陽遙遙領先競爭對手，穩居行業第一，並在近10年的發展中創造齣瞭國內小傢電發展史上的奇跡。

然而，當國內豆漿機市場成熟時，以美的為首的國內大型綜閤傢電企業開始進入豆漿機市場。這些企業利用原有的傢電渠道優勢發動價格戰，九陽在短短幾年內就被搶走瞭近30%的市場份額，其銷量下滑近50%。


另一方麵，新的消費需求崛起，競爭對手不斷細分品類（新産品、新産品類）、細分市場（新的消費群體及其需求），切割市場，導緻市場分流。


可口可樂和百事可樂曾經是國內飲料市場的霸主，其他廠傢通過推齣更多、更新的産品品類，如果汁、綠茶、紅茶等飲料，給消費者更多的選擇，使一部分原屬於可樂飲料的消費者消費其他品牌的新産品。可口可樂和百事可樂的市場不斷被分流，市場份額不斷下降。


在上述情況下，企業匆忙迎戰，但往往是“傷敵一韆，自損八百”，競爭對手層齣不窮，打死瞭一個又會冒齣無數個後來者，這種現象屢見不鮮，企業疲於奔命。

企業能想到的就是用大量的資源（砸錢、換人、配車等方式）扭轉局麵。但往往適得其反，新策略還沒有吸引到新客戶，原有的老客戶就流失瞭，市場份額不斷下降。此時，企業的狀態就好比一輛車，想加速，但無奈檔位太低。要加速就要換擋，企業營銷模式已經老化過時，需要升級換代。

（二）地位喪失

在中國，大多數企業和行業仍遵循“噸位”決定地位的遊戲規則。隨著市場份額降低和企業銷售規模增長的停止或下滑，企業地位必然下降。

一方麵，“噸位”下降導緻企業對經銷商和終端的控製力下降，對市場競爭格局的掌控力也隨之減弱。企業不斷發動價格戰，價格一降再降，渠道和終端的利潤空間逐漸被壓縮。不賺錢使渠道、終端的忠誠度不斷下降，競爭對手藉機不斷滲透渠道和終端，“有奶就是娘”的經銷商開始“暗度陳倉”，主營、專營經銷商紛紛“紅杏齣牆”，轉為多品牌經營，甚至代理競爭對手的産品。原有終端從主推、專推到不推再到“雪藏”企業産品，渠道推力下降。

另一方麵，企業對消費者的號召力也在下降。競爭對手的同質化競爭使企業品牌的影響力下降，由於終端展示、陳列和演示功能退化，産品與消費者的見麵率下降、感知力降低，消費者有瞭更多的選擇之後，消費者對産品的黏度也下降瞭。此時，企業發現，消費者的指定購買率或重復購買率越來越低,品牌號召力逐漸下降,消費者拉力下降。


九陽經過十多年的努力，從無到有，培養瞭一大批優秀的經銷商和終端。最高峰時，全國有600多個經銷商、上萬個終端，經銷商及終端一直對其品牌有較高的忠誠度。後來，美的等競爭對手不計投入地發動價格戰，九陽在價格戰中處於劣勢地位，豆漿機銷量不斷下滑。

價格一降再降，終端無利可圖，産品陳列位置保不住瞭，消費者購買的氛圍就沒有瞭，以前賴以成功的強大的終端展示和演示推廣力（生動化消費者體驗）的作用越來越低瞭。九陽旗下的專賣店紛紛倒閉或轉做其他項目。沒有導購的大力推薦，消費者體驗後的衝動購買率越來越低，企業産品甚至在很多終端消失瞭，消費者逐漸被蠶食，品牌逐漸淡齣瞭消費者視綫。


（三）“品位”全無

中國市場存在“噸位決定地位，地位決定品位”的原則，在企業喪失地位的情況下，其“品位”也會越來越差。

迫於銷售額下滑、市場份額減少、市場號召力和控製力下降，企業不得不放下身段，被迫捲入無休止的價格戰、促銷戰和廣告戰，無法保證對老産品升級和新産品創新，以及品牌提升的資源投入，無法真正滿足市場和客戶的需要。企業品牌逐漸老化,並陷入惡性循環,新産品由於渠道話語權和消費者黏度下降，推廣力度越來越弱。而企業的老産品價格越賣越低，終端沒有利潤並逐漸被邊緣化。結果是，企業隻能與雜牌為伍，行業中充斥著低劣的促銷策略和攻擊性的網絡營銷（相互詆毀、下黑手等），最終走上一條無所不用其極的惡性競爭之路。


仍以九陽為例，在對豆漿機的升級中沒有跟上美的的步伐（如美的推齣瞭無網和免洗豆漿機等産品），且新産品（如開水煲、紫砂煲、電壓力煲等）的市場錶現極差，很多産品，消費者甚至都不曾知曉。2010年中鞦和國慶期間，該企業和另一傢傢電企業因在豆漿機市場競爭，在全國發生瞭50多起暴力衝突事件。


二、營銷效率不斷下降

“噸位”下降、地位喪失、“品位”全無的直接惡果是，企業營銷效率下降。同樣的投入産齣下降、同樣的産齣需要更多的投入，企業陷入“做廣告找死，不做廣告等死”的兩難境界。

（一）分銷效率下降

在營銷新時代，新型渠道的崛起,渠道多元化導緻企業原有的渠道層級和結構已不能完全覆蓋目標市場；廠商關係也沒有及時依據市場要求進行調整，導緻分工不明、博弈加劇、廠商協同力下降、渠道忠誠度下降；企業和經銷商在終端運作上越來越乏力，銷售層級過多，經銷商不斷加價，渠道流速緩慢，終端動銷能力下降，反嚮影響渠道的物流、資金流和信息流。三流不暢，最終導緻企業的産品力下降。


在歐美國傢，奶粉的生産廠傢和零售商是直接對接的。但是在中國，需要通過總代、分銷、經銷等多個環節纔能到達終端，各層級的“利潤扒皮”現象可想而知，這也是奶粉價格高的“元凶”之一。一些品牌奶粉在終端鋪得好、廣告/促銷打得凶，但是消費者就是不買賬。


（二）品牌傳播和促銷推廣效率下降

企業之前做電視廣告對市場的拉動作用非常大，做一場促銷可以拉動近20%的銷量，渠道得瞭促銷依賴癥，經常是“不促不銷”。隨著廣告媒介成本的不斷提高，微博、微信等多元化媒體介入，廣告形式越來越多。消費者得瞭視覺、感知的疲勞癥，企業的促銷力度越來越大、手段越來越多、頻率越來越快，但其銷量拉動效果卻越來越差。


國內某著名洗發水，僅廣告形象代言人就有十幾個，並投入巨資在央視和湖南衛視等多傢國內主流電視媒體做廣告，在全國各大超市天天舉辦店外秀、産品捆綁促銷（如洗發水捆綁發膠等），但是銷量一直都沒有起色，廣告費和促銷費就像扔到水裏一樣，動靜越來越小。


（三）營銷人員效率下降

由於品牌傳播拉力下降，終端和渠道“三心二意”，越來越“不聽使喚”，市場掌控力不斷下降。於是，企業投入越來越多的營銷人員，企業的後颱支持壓力不斷增大，組織結構越來越臃腫，人員成本費用居高不下。與此同時，營銷人員的異地管理等問題被放大，帶來瞭很多管理難題。但是這些昂貴的代價也阻擋不瞭企業銷量的下降，銷售結構失衡，人均效率越來越低。


某醫藥生産企業，創建初期不到50人，銷售額3500多萬元。由於規模小，企業各部門之間聯係緊密。但經過10年的發展，企業已有600多人，銷售額卻隻有1億元。人員增加瞭不少，但是各部門之間的協同性越來越低、執行越來越難。以前，一個促銷方案從策劃到執行隻要一兩天的時間，現在則需要一周以上。


（四）研、産、銷整體經營效率下降

很多企業為瞭提高市場銷量，一方麵，不斷增加産品及品類、加速推齣新産品或不斷擴大“地盤”——市場區域，企圖扭轉市場頹勢和提高營銷效率。可結果適得其反，銷售的區域半徑越大，企業的後颱服務半徑就越大；産品和品類越多，企業的供應鏈越難維持（研發成本、生産成本、服務成本都在增加）；企業加大瞭賒賬和鋪貨力度，資金周轉率越來越低、存貨越來越多，企業的財務狀況“雪上加霜”，加重瞭企業的負擔，不僅營銷效率下降，還拖纍瞭企業的整體經營效率。

以前，企業的一個品種能賣3500萬元，而現在有20多個品種，銷售額也隻能達到1億元，企業應收款賬期也從三個月延長至半年，隻能通過內部融資過日子。


三、老辦法為什麼失效

幸福的傢庭都很相似，不幸的傢庭卻各有各的不幸。要解決問題就要找到問題背後的原因，隻有這樣，纔能對癥下藥。筆者根據多年的企業谘詢實踐經驗，總結瞭企業陷入營銷睏局、喪失競爭優勢的原因。
（一）思想沒有更新

失敗是成功之母，成功也會是失敗之母。很多企業在發展過程中形成瞭思維定式或慣性，麵對新的營銷環境，大有不撞南牆不迴頭的氣概，最終陷入萬丈深淵。

1.企業經營導嚮沒有隨環境變化而變化

有些企業比較“自戀”，以自我為中心，不考慮外部因素，以自己過去的成功標榜，帶來的往往是今日的失敗。


當攝影拍照技術從“膠捲時代”進入“數字時代”之際，柯達捨不得放棄傳統膠片領域的帝王地位，麵對新技術反應遲鈍。並不是柯達不具備數字影像方麵的技術和能力，柯達早在1976年就開發齣瞭數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域，在1991年就有瞭130萬像素的數字相機。但是，倚重傳統影像業務的柯達高層不僅沒有重視數字技術,反而把關注的重點放在瞭防止膠捲銷量受到不利影響上，結果導緻捨不得“自救”，隻能“自殺”的局麵。


還有些企業以競爭為中心，跟隨競爭對手“死纏爛打”，沒有看到市場的變化，沒用傾聽消費者的心聲，沒有看到新需求、新技術、新競爭格局、新的遊戲規則等，將大量的人、財、物投入到無止境的競爭消耗中，結果在消耗戰中，自己因體力不支而倒下。


十多年前，在以CRT技術為主流的電視機市場上，國內傢電企業通過一輪瘋狂的價格戰後，將國外品牌幾乎掃齣“國門”。但國內傢電企業沒有對CRT技術進行升級，仍通過價格競爭的方式鞏固地盤。國外品牌並沒有參與無休止的價格戰，而是加大新技術的研發力度，在短短的數年間，以平闆電視敲開“國門”並迅速占領國內市場。一夜之間，國內傢電企業的市場份額優勢不復存在。


2.企業對環境的誤判，導緻選擇性錯誤

企業意識到需要變化瞭，但是對消費需求趨勢、技術創新和競爭趨勢等的誤判，導緻市場選擇性錯誤、技術路綫錯誤。


國內某著名運動品品牌，原有的核心消費群體為30~40歲人群。隨著品牌的成長，麵臨著原有消費群體年齡老化，又不能獲得新興消費群體認同的問題。這時，該公司進行戰略轉型，一夜之間就推齣“90後××”的大招牌，將目標人群定位為年輕一代消費者。結果，齣現瞭新的目標人群沒有抓住，原有的核心消費者流逝的尷尬局麵。這是該品牌企業對市場選擇性錯誤帶來的後果。


在京東快速成長期，有一段時間，蘇寜和國美不是對電子商務加大投入，而是投入巨資開瞭幾百傢實體店，發覺形勢不對之後又不斷裁員，這就是對商業模式的選擇性錯誤。


還有一些企業，在市場選擇和定位都做齣正確選擇的前提下，營銷模式一成不變,仍然采用高舉高打、高端放貨的粗放式營銷模式，例如，價格戰、廣告戰，或者跑單幫的個人英雄主義等方式。企業沒有與時俱進，沒有在新的市場環境和競爭格局下及時升級、調整營銷模式。


以海南某保健酒企業為例，在國人保健意識逐漸增強與國內“酒文化”盛行的趨勢下，正確地選擇瞭保健酒行業。但該企業一直以“天上打廣告，地下搞大戶”的方式運作，並在2005年處於近10億元的銷售額頂峰。至此，該企業對原來的推廣方式樂此不疲，沒有進一步精耕細作，緻使後來的銷量連年下滑，其競爭對手——勁酒後來居上，穩居國內保健酒第一的位置。


（二）
1.産品力下降

一方麵，企業原有的強勢産品日益老化，主要體現在産品的性能、內容與形式上沒有與時俱進，生産工藝、技術、配方、包裝等方麵逐漸老化，導緻新客戶不接受，老客戶逐漸放棄。


仍以海南某保健酒品牌為例，酒水一直是深黑的顔色、口味濃鬱、包裝十幾年也沒有換過。而其競爭對手——勁酒通過數字技術提純，酒體比較清，容易讓消費者（尤其是年輕消費者）接受。海南某保健酒品牌的消費者不斷被搶走。


另一方麵，新産品與老産品差異性有限，缺乏原創技術支持。在同質化競爭的背景下，新産品在概念、性能和形式上創新不足，再加上創新速度難以跟上市場與競爭的節奏，導緻新産品不新。


國內某洗發水品牌，其新推齣的洗發水産品與老産品區彆不大，仍以“烏黑亮麗”為賣點，緻使新産品一直賣不齣去。新産品不僅沒有給市場帶來動力與增量，反而使分銷渠道和供應鏈的庫存增加，對已經很吃力的市場來講，無疑是雪上加霜。産品組閤結構失衡很難滿足更加細分化的區域市場、分銷渠道和終端業態的個性化需要，影響瞭渠道效率和與推廣效果，差異化産品很難有效銷售，緻使企業銷售結構惡化、毛利空間越來越小。


2.品牌力下降

首先，企業的品牌定位及價值訴求沒有與時俱進。依據馬斯洛需求層次理論，隨著經濟發展，消費者手中的錢多瞭，價值訴求重心從物質需求到精神需求，從功能性訴求轉變為時尚性訴求。以保暖內衣為例，以前隻注重保

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