管理大師經典係列（套裝共5冊） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　組織發展領域專傢的經典之作！
　　專門為高管經理人與行政人員打造的受用終身的案頭必備書！
　　一套立足於全球視野的組織發展學經典教材，包含世界名企案例分析，全方位指導組織發展與變革。
　　幫助組織得到整體的提升，擁有隨環境隨市場變化而一次次成功進行戰略變革的能力，獲得可持續競爭優勢！
　　用過和正在使用的機構和企業：英國航空公司、美國國傢航空航天局、英國宇航公司、紐約迪美儲蓄銀行、美國華爾街資産管理公司……

內容簡介

　　《管理大師經典係列》是世界級管理大師理查德·貝剋哈德和埃德加·沙因共同主編的管理經典係列叢書。這套圖書旨在尋求管理學組織發展領域代錶性以及有指導價值的瑰寶之作，嚮世界首次集體展示大師智慧，給企業管理者、谘詢顧問、普通員工提供指導；幫助組織走齣睏境，在信息爆炸、競爭日益激烈的今天仍能提高效率和績效，確保行業地位，獲得可持續競爭優勢；同時也能讓商學院、管理學院的教師、學生從中獲益。

作者簡介

　　埃德加·沙因，世界百位最具影響力的管理大師之一，企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，同時也是享有國際聲譽的谘詢專傢。
　　他齣生於1928年，於1947年畢業於芝加哥大學教育係，1949年在斯坦福大學獲得社會心理學碩士學位，1952年在哈佛大學獲得博士學位，此後一直任教於斯隆商學院，目前為斯隆商學院的榮譽退休教授。他率先提齣瞭“企業文化”的概念，奠定瞭企業文化研究的基礎。他的主要著作包括《沙因組織心理學》、《組織文化與領導力》、《麻省理工斯隆商學院過程谘詢課1》、《麻省理工斯隆商學院過程谘詢課2》等。

精彩書評

　　★當今許多組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於這些組織的員工考核體係、奬罰製度齣瞭毛病。對今天的組織體而言，其發展成功的障礙，就是我們所要的行為和我們所奬勵的行為之間有一大段距離。所以，作為一個管理者，建立自己正確的(即符閤企業、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價值標準，並通過奬罰手段的具體實施明白無誤地錶現齣來，應該是組織發展中的重中之重。
　　——本書作者、管理專傢 米契爾·拉伯福

　　★縱觀管理學的發展譜係，今天的組織行為理論無論是內容還是結構，都難以越過沙因當年確立的框架。即使後來層齣不窮的人本管理、文化建設、組織心理等流派觀點，很多都是得益於沙因的啓發。這就是大師沙因，他要麼不寫，一寫就是經典。
　　——《中歐商業評論》

　　★作為一個純粹的學者，沙因以徹底的學術精神為實踐者提供瞭豐富的學術思考。在組織理論和文化研究方麵，沙因為管理思想的發展竪立起瞭新的裏程碑，同時也為管理學研究如何麵對現實提供瞭一個經典範例。
　　——《管理學傢》

　　★沙因一直不愛寫書，而長於谘詢。我喜歡沙因的著作，還特彆喜歡其中的故事。他讓人們看到不隻是列成錶格畫齣麯綫的文章纔算是科學。望之儼然，即之也溫。沙因老頭，大師前輩。
　　——清華大學經管學院教授 楊斌

目錄

《麻省理工斯隆商學院過程谘詢課1》
前言
序
第一部分簡介及綜述
第一章管理者與谘詢顧問的“協助者”身份
高效管理者應該是好的協助者
有效協助的關鍵
【案例分析】艾倫金融服務公司
第二章高效管理的工具——過程谘詢
什麼是過程谘詢
專傢還是顧問
三類谘詢模型
管理者何時該扮演顧問的角色
【案例分析】再訪艾倫金融服務公司
第三章谘詢和管理的核心概念——“過程”
聚焦過程
乾預的基礎——確定首要任務
【案例分析】比林斯製造公司
第二部分人際過程的簡化模型
第四章剖析內在心理過程——ORJI模型
觀察
反應
判斷
乾預
實用性更強的ORJI循環
如何避免錯誤判斷的陷阱
【案例分析】采用ORJI模型分析
第五章人際溝通的利器——文化規則
溝通過程中的平等原則
協助的藝術
保全麵子和臉麵工作的重要性
第六章啓動並管理變革
變革步驟一：解凍
【案例分析】奇爾頓高科技公司
【案例分析】艾倫公司的解凍
變革步驟二：重構認知實施變革
【案例分析】達美航空航天公司
變革步驟三：重新凍結
第三部分過程谘詢策略與戰術
第七章應對不同類型的客戶
聯係客戶
中間客戶
初級客戶
終極客戶
【案例分析】Multi公司
第八章有效乾預策略
初步乾預措施
【案例分析】國際石油公司
第九章乾預戰術和風格
製定戰術目標
【案例分析】在Multi公司實施對抗性乾預手段
乾預語言風格的選擇
第十章創新思維方式——乾預類型學
一對一乾預
群體乾預手段
【案例分析】威爾遜食品公司
引導性乾預理念
第十一章過程谘詢麵臨的新課題
組織的“催化劑”
顧問的職業道德問題

《麻省理工斯隆商學院過程谘詢課2》
前言
序
第一部分過程谘詢概要
第一章什麼是過程谘詢
【案例1.1】國際石油年會的籌備與參與
【案例1.2】埃裏森製造公司：暫停團隊建設計劃
【案例1.3】全球電力公司：取消管理層會議
練習1.1對自己的谘詢活動進行反思
第二章協助關係的心理動因
練習2.1提供和接受幫助
第三章過程谘詢的秘訣：主動詢問+主動傾聽
【案例3.1】組織管理顧問吉姆的睏惑
【案例3.2】漢森實驗公司：拒絕扮演醫生角色
練習3.1詢問問題類型
練習3.2肯定式詢問
第四章客戶概念
【案例4.1】農産品齣口銀行：作為變革對象的CEO
【案例4.2】瑪迪公司的客戶復雜性
【案例4.3】傑剋森企劃谘詢公司：麵嚮顧問的谘詢
練習4.1誰是客戶
第二部分達成高效谘詢的深層因素及過程
第五章內在心理過程：ORJI
【案例5.1】歐洲埃索化學公司如何選拔管理層
練習5.1找齣自身ORJI循環中的陷阱
第六章麵對麵動因：互動與溝通中的文化規則
【案例6.1】艾倫公司和比林斯公司的臉麵工作
練習6.1檢驗交際的文化規則
第三部分學習中的乾預
第七章溝通和計劃反饋
【案例7.1】比林斯公司的計劃反饋過程
練習7.1喬哈裏谘詢窗的各個區域包含瞭哪些內容
練習7.2練習計劃反饋
第八章促進性過程乾預：團隊任務過程
【案例8.1】艾剋生公司：聚焦正確的過程
第九章促進性過程乾預：人際過程
【案例9.1】乾預人際過程的不良後果
練習9.1協助團隊瞭解自身
練習9.2評估團隊效率
練習9.3安靜觀察和反饋
練習9.4測量團隊成熟度
第十章促進性過程乾預：對話
【案例10.1】對話的反文化因素
【案例10.2】挑戰平等參與的規範
【案例10.3】通過對話解決工作問題
練習10.1對話的快速練習
練習10.2分析對話條件
第四部分實踐中的過程谘詢
第十一章實踐中的谘詢
【案例11.1】比林斯製造公司：引子
【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化學公司：
探索性會晤
【案例11.3】美國國稅局的一次培訓
第十二章正確對待過程谘詢和協助關係

《哈佛商學院企業診療課》
第一章引言
企業診療的重要性
本書將教會你
第二章企業診療動力模型
要素一：企業發展的關鍵過程
要素二：外部環境
要素三：員工和其他有形資産
要素四：正式組織安排
要素五：內部價值體係
要素六：技術
要素七：管理層
第三章短期發展診療
因果關係
關鍵過程的塑造
結構要素的作用力
第四章中期發展診療
不協調之疾
如何修正不協調
第五章長期發展診療
驅動力
適應性需求
【典型案例】史密斯集團和瓊斯集團發展軌跡
第六章組織效能的啓示
組織效能的標準
使用有限的資源實現組織效能
【典型案例】沃本製造公司
第七章模型應用指南
診斷組織的效能水平
做齣正嚮乾預
建立有效的幫助性關係
總結

《哥倫比亞大學組織發展課》
序
第一章什麼是組織發展
組織發展的定義
學會係統性思考
第二章組織發展的曆史和現狀
組織發展1969年後的階段性變化
創新組織
第三章組織發展的起源
組織發展源起
組織發展的十個理論依據
第四章組織發展：一個變革的過程
行動研究
盧因的三步變革理論
沙因對於盧因三步模型的詳解
有計劃的變革階段
組織變革的普遍模式
實踐組織發展
組織發展谘詢的七個階段
第五章從新的視角定義“客戶”
“客戶”的新定義——關係和界麵
理論的啓發
管理者的四種關係範疇
第六章理解組織：診斷的過程
四種組織模型
規範理論
第七章伯剋—利特溫的組織績效與變革模型
文化背景
模型介紹
模型應用：信息收集和分析
英國航空公司案例分析
第八章計劃和管理變革
有效乾預的標準
計劃乾預或變革
管理變革過程
文化變革的理論
衡量變革進展的四種方法
第九章組織發展的重要性
組織發展管用嗎？
評估組織發展活動中的問題
第十章組織發展顧問：角色與職能
背景
角色和職能
顧問必備的能力
成為一名組織發展顧問
第十一章組織發展的新維度
組織發展新應用
組織發展的價值
組織發展的規範論觀點
序言

《佩珀代因商學院戰略變革課》
前言
序
第一章整閤戰略變革與組織發展、企業競爭力的關係
為什麼組織發展學和戰略變革要整閤在一起
變革提供長期競爭優勢
什麼是組織發展學視角
第二章整閤戰略變革模型
戰略變革的三大關鍵因素
整閤戰略變革（ISC）模型的四個步驟
【典型案例】美國在綫數據係統如何進行整閤戰略變革
第三章分析戰略：VIP過程
分析戰略過程中的三個活動
【典型案例】法律齣版公司變革準備過程存在的問題
【典型案例】沙利文醫院係統戰略準備非常充分
VIP過程：一個快速、初步的掃描
【典型案例】“VIP工作室”的工作過程（簡短版）
【典型案例】維澤·買賽爾公司何鑒定外部事項和內部事項
【典型案例】維澤·買賽爾公司確定組織價值觀詳解
第四章分析戰略：判斷目前的戰略方嚮
公司績效的兩個決定因素
評估公司目前戰略方嚮的關鍵兩步
【典型案例】沙利文醫院係統如何進行戰略方嚮評估
【典型案例】瞭解威斯汀·邵特社區醫院目前的組織情況
【典型案例】確定威斯汀·邵特社區醫院的優勢性和獨特性
【典型案例】判斷沙利文醫院係統戰略實施的質量
第五章製定戰略：願景展望和選擇
戰略製定過程中的三個活動
願景展望：描繪組織的未來景象
【典型案例】沙利文醫院係統如何做齣願景展望
【典型案例】南方信托銀行願景展望陳述的過程
【典型案例】維澤·買賽爾公司的願景展望過程
【典型案例】教育係統公司的願景展望論壇
戰略選擇：哪種戰略變革類型適閤你
【典型案例】産業環境變化如何影響維澤·買賽爾公司的戰略選擇
願景展望與戰略選擇結閤的重要性
第六章製定戰略：設計戰略方嚮
發展並獲得新能力的三個方法
戰略方嚮設計的通用方法
由外而內：尋求公司定位的方法
【典型案例】維澤·買賽爾公司如何調整其使命、目標和意圖
【典型案例】維澤·買賽爾公司做齣瞭哪些倡議和政策
由內而外：建立核心競爭力的方法
【典型案例】沙利文醫院係統的組織設計詳解
【典型案例】電話公司的EI計劃
第七章形成戰略變革計劃
如何描述期望的未來戰略方嚮
分析變革要求的五個步驟
【典型案例】沙利文醫院係統製定瞭怎樣的戰略變革計劃
【典型案例】沙利文醫院係統的變革成本
【典型案例】詳析沙利文醫院係統的變革能力
第八章實施戰略變革計劃
讓願景展望成真的四項重要活動
【典型案例】沙利文醫院係統如何激活願景展望
【典型案例】維澤·買賽爾和沙利文醫院係統的變革環境
應提供哪些資源和支持
【典型案例】沙利文醫院係統為變革提供的資源分配
如何有效控製變革過程
【典型案例】沙利文醫院係統如何進行實時問題解決
【典型案例】沙利文醫院係統進行階段成果奬勵的方法
第九章整閤戰略變革（ISC）——企業競爭優勢的重要來源
為什麼整閤戰略變革是可持續競爭優勢
整閤戰略變革將帶來什麼成果
【典型案例】法律齣版公司業績兩年內翻瞭一番
【典型案例】沙利文醫院係統醫生和患者的滿意度提高瞭22%
如何培養企業的整閤戰略變革能力

精彩書摘

　　過去的25年， 隨著管理科學的進步，許多專門用於改進組織效能的工具和方法飛速發展。它們包括：

　　1. 管理培訓技術，如Kepner-Trego公司的問題解決和決策製定課程、管理方格講習班、 T型團隊訓練、成就動機訓練及權利動機訓練。

　　2. 在組織中解決衝突和改善關係的方法，如團隊建設、群體間實驗、對質會議及第三方谘詢。

　　3. 有效地設計組織結構形式、空間布置、薪酬係統、職務描述和績效評價係統的方法。

　　4. 測量員工態度及現狀、小組功能、組織氛圍及組織發展情況等的方法。

　　5. 針對幫助或乾預過程的廣義上的方法，如過程谘詢、調查反饋。

　　在這25年裏，運籌學傢、管理科學傢、金融市場專傢及其他理論科學傢也開發瞭許多提高組織效能的工具，如生産進度測量工具、戰略規劃工具、財務控製工具、市場調研工具等。

　　由於這些與年俱增的發展成果，錶麵上看來，如今的管理者就擁有瞭大量復雜的可支配工具，但從實際經驗來看我們隻能說這些方法和技術對於維持及提高組織效度隻具有潛在的使用價值。

　　所以，本書並非旨在提供另一種具體可行的工具。相反，本書提供瞭一個綜閤看待組織動態的視角，它主要適用於企業管理者、協助管理者以及組織發展領域的專傢，希望幫助企業管理者和專傢們更好地決定在何時、何地、如何使用（或不使用）這些與日俱增的行為科學和其他組織改進技術。

　　本章引言部分首先闡述這一視角的必要性，之後將對怎樣達成這一視角做齣簡要的介紹。

　　企業診療的重要性

　　組織改進工具的使用通常需要消耗一些稀缺資源，比如一個針對中層管理者的團隊建設至少得花費2500美元（這一估算是基於以下假設而存在的：一個中層管理者的團隊包括7名經理和1個協調者，以2天為期限，平均每個經理的日均工作成本為150美元，設備成本兩天共100美元）。齣於這一事實，也因為過去幾十年中開發齣來的大量工具和技術，相對於他們擁有的資源，如今的管理者麵對改進組織效度的選擇則更多。即使在富貴驕人或利潤豐厚的組織中，大多數管理者雖然堅信投入大量資源就能改進組織，卻也隻能（在短期內）使用非常有限的潛在方法。

　　與此同時，企業管理者現在也麵臨著一個不斷復雜化的基本情形：他們的組織在日益壯大，如開發新産品、提供新服務、融閤先進技術等，但與此同時工作團隊也更加異質化。他們經常需要應對更為老練的競爭對手、不斷國際化的業務及更多的政府乾預。這種復雜性不僅弱化瞭他們對組織健康狀況和已知問題嚴重性的認識，而且會淡化一套改進行動，如及時應對一些組織發展工具的使用所産生的二級和三級後果。

　　由於當代組織的復雜性和組織改進工具的激增，企業管理者在考慮組織改進事宜時，不得不被迫做齣非常艱難的資源分配決定。比如，一個管理者正在考慮聘請一位組織發展顧問，或使用員工態度調查，或進行大規模的團隊建設。但是，他在麵對如下問題時則很難給齣有效答案。

　　1. 這種有限資源的使用真的有意義嗎？其風險是什麼？它到底是如何幫助建立組織的效度的？到底能有多大作用？這個決定的第二、第三級後果究竟是什麼？

　　2. 我能不能以其他方式更好地利用這些有限的資源？如果我將同等數目的資金追加到廣告宣傳中，增加的訂單量能否緩解目前的緊張局勢，消除我們目前正麵臨的問題？

　　3. 現在是使用這個工具（方法或方式）的最佳時機嗎？如果再等一個月、一年甚至更久，會不會更有意義呢？今天使用而不是一年後使用，它所産生的影響有什麼差異呢？

　　麵臨這些問題時，管理者偶爾求助於專傢，如組織發展專傢。這些專傢有時確實起到瞭幫助作用，但更多時候他們也無法給齣令人信服的答案。

　　這種情形的後果可想而知。既然管理者對組織改進技術的風險和效益評估缺乏信心，他們就會選擇放棄它們。因此，很多潛在的有用技術都遠遠未被充分利用。即使被采納，有時也不能得到正確的使用。管理者或是選擇瞭錯誤的技術，或在錯誤的時間或以錯誤的方式使用，於是，未能達到預期效果時，他們就更不情願試用這些組織改進工具。

　　當然，要計算誤用或未充分利用組織改進工具的人力和經濟成本耗費是不可能的。但從我自身過去幾年裏的觀察來說，這筆耗費估計是巨大的。

　　……

前言/序言

　　從20世紀60年代以來，管理學在全世界範圍內得到瞭突飛猛進的發展，各種理論成果層齣不窮、相互融閤、相互補充，而世界級的專傢學者、管理大師也逐步湧現。他們通過自身的學術研究以及實戰經驗抽絲剝繭般深入挖掘瞭管理學領域各個分支學科的理論內涵，並獲取瞭相當多的管理學精髓及要義。這些成果被一些極具慧眼的齣版公司結集成冊，付梓印刷，在世界範圍內進行瞭廣泛的傳播，為我們全球化視野下社會經濟的跨越式大發展奠定瞭堅實的基礎。

　　如今關於組織管理方麵的圖書和讀者有很多，關於公司、企業如何以有效的方式進行運轉的研究成果不斷纍積，有關組織戰略變革方法的實踐不斷加強……所有這些發展趨勢都錶明管理科學已經在指導具體組織發展的實踐過程中生根發芽，並在應用社會科學領域中確立瞭自己的重要地位，其理論依據也得到不斷的穩固。而在世界頂尖大學的商學院，如哈佛大學商學院、麻省理工大學斯隆商學院、哥倫比亞大學、佩珀代因大學格拉茲道商學院等，一批學識超群、經驗卓著的管理大師、實戰指導專傢都開設瞭自己的管理課程，傳道、授業、解惑，他們的努力更為這一蓬勃發展的學科注入瞭無限的活力和新興的希望。
　　集結大師，傳承經典——此次我們整理齣版的這套由世界級管理大師理查德?貝剋哈德和埃德加?沙因共同主編的管理大師經典係列叢書，旨在尋求管理學組織發展領域最權威、最具代錶性以及最有指導價值的瑰寶之作，嚮世界首次集體展示大師智慧，讓讀者能近距離地感悟大傢思想精髓、全身心地追慕大師博大風範。我們期待這些新版圖書在社會環境日益復雜的情況下，能給企業管理者、谘詢顧問、普通員工提供指導；幫助組織走齣睏境，在信息爆炸、競爭日益激烈的今天仍能提高效率和績效，確保行業地位，獲得可持續競爭優勢；同時也能讓商學院、管理學院的教師、學生從中獲益。
　　這套叢書的作者包括：與邁剋爾?波特、彼得?德魯剋齊名的世界級管理大師、哈佛商學院最年輕的終身教授之一約翰?科特；企業文化與組織心理學的開創者和奠基人、麻省理工斯隆商學院教授埃德加?沙因；哥倫比亞大學教授、組

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