陈春花管理思想丛书：领先之道 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　

　　《领先之道》是第一部正面展示中国有代表性的成功企业从起步到领先的商业成功精髓的研究著作，也是第一部不以西方管理模式为参考，专注于研究中国自身理论的，深入分析中国企业特有成功模型的学术专著。无论从观点还是从研究的广度和深度，本书都具有充分的实践和学术价值，它已成为中国本土的《基业长青》。

　　

海报：
　　

内容简介

　　自《领先之道》2004年出版之后10年过去了，人们逐渐对企业保持领先的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代，保持领先的确成为一个非常困难的事情。事实上，在这又一个10年中，中国企业经历了亘古未有的发展，一方面因为中国经济持续发展驱动，另一方面因为全球经济危机带来的机遇。当以雷曼兄弟为代表的西方企业发展出现困境的时候，中国企业依然强劲增长，这是一幅令人印象深刻的景观。事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，是选择持续跨越自我，还是选择固步自封。企业自身做出何种选择，我们无从知道，我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了《陈春花管理思想丛书：领先之道》的目的。如果说《陈春花管理思想丛书：领先之道》第1版是研究企业如何领先，那么在《陈春花管理思想丛书：领先之道》重版之际，我们还把这些领先企业是否能够持续领先的问题引入，并通过对这些企业10年来的实践做一个简单的透视，以帮助人们可以更全面地理解领先企业的成长之路。

作者简介

　　陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官，广州市政府决策咨询专家。
　　
　　赵曙明，管理学博士、教授、博士生导师，南京大学商学院名誉院长，南京大学人力资源管理战略研究所所长，南京大学特聘教授，教育部工商管理学科专业教育指导委员会副主任委员，国家自然科学基金委员会管理科学部学科评审组专家，国家社科基金管理学部评审专家，全国MBA教育指导委员会委员兼案例建设分委员会召集人，教育部科学技术委员会学部成员，教育部学风委员会委员。
　　
　　赵海然，华南理工大学外语系毕业，惠普大学质量与供应链学院首席顾问；曾任飞利浦照明供应链管理黑带。于2004年起，以技术做公益，组织成立上海一门式政务研发中心，创新地将供应链管理运用到政府流程和政务信息化领域；该课题成为国家五部委共同推进社区公共服务信息化平台的基础建设者。

精彩书评

　　

　　★全球经济中有许多强大的力量，正推动着全球经济向市场一体化和经济相互依赖的方向发展。中国经济随着其规模的扩大和经济实力的提升，在全球经济中正扮演着越来越重要的角色。
　　陈春花，赵曙明和赵海然三位作者在解释中国公司如何演变及适应全球经济方面做出了杰出的工作。本书不仅会给中国公司的管理层带来很大的兴趣，而且对那些越来越多地希望了解中国企业并与其从事生意往来的世界各国跨国公司来说也尤为重要。
　　——A. 迈克尔·斯宾塞博士（2001年度诺贝尔经济学奖得主、美国斯坦福大学经济学教授）

目录

推荐语
再版序领先是一种选择
序一 无心之茶柳绿花红
序二 巨人不再沉睡
序三 追随
前言

第一部分 从起飞到领航
第1章 行业先锋在中国
第2章 英雄领袖
第3章 中国理念，西方标准
第4章 渠道驱动
第5章 利益共同体

第二部分 创造，再创造
第6章 拆开文化的礼物包
第7章 推动核心竞争力
第8章 机会从来都没有过剩
第9章 激励前进力量的灯塔

第三部分 以成果富裕桑梓
第10章 本质之光
第11章 永无止境

第四部分 领先，再领先
第12章 又一个年的创造
第13章 行业先锋是否依然
附录A 行业先锋的筛选过程
附录B 研究和关注的问题
附录C 回顾企业的成长
再版后记致那些拥有未来的先锋们
初版后记先锋的力量
参考文献

精彩书摘

　　以联想为例，在迈向“高科技的联想”的进程中，联想主动与竞争对手和技术持有者开展各种技术上的合作。2003年7月，联想、康佳、TCL、海信、长城5家企业发起成立“信息设备资源共享协同服务标准化工作组”。e这个工作组是在信息技术领域内从事行业标准制定的技术工作组组织，旨在通过开发IGRS协议（信息设备资源共享协同服务协议），在有限范围内实现家用电器、IT和通信设备等之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。“闪联”工作组定义为开放式的组织，任何从事IT、家电或通信产业的相关企业，只要能够对标准的制定有所贡献，就可以加入工作组，和其他成员共享标准成果。在“闪联”成员中，TCL、长城在手机上是联想的竞争对手，而康佳、海信、TCL又都是彩电及手机上的竞争对手。由于中国企业必须要有自己的专利和标准，这些原本在产品上有竞争的企业意识到设备之间互联互通的趋势，最终选择合作突破知识产权，提高中国企业在产业中的地位。
　　类似地，华为的远景是成为电子信息领域世界一流的设备供应商。在华为竞标发展中国家、拓展海外市场的项目时，中国政府和银行的援助已是屡见不鲜。华为从1996年开始有步骤地拓展国际市场，一直是屡战屡败、屡败屡战。2001年，俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom为圣彼得堡到莫斯科、莫斯科到南部地区的两条光纤网络在国际上开始第一阶段的招标。在第一轮投标过程中，日本电气公司（NEC）胜出。但中国政府在第二轮投标中发挥了关键的作用，不但亲自参与了谈判过程，而且还向Rostelecom提供了优惠贷款，使得胜利的天平逐渐向华为倾斜。2001年，时任中国总理朱镕基出访俄罗斯期间，中俄双方签署了关于两条光纤网络的合同，这场国际竞标也以华为笑到了最后而告终。华为随后在承建连接至西伯利亚的光纤网络的角逐中再次胜出。与上次不同的是，这次华为并没有依靠政府的帮助，而是完全依靠商业银行提供的贷款获得了这个项目。此后，华为还陆续获得了俄罗斯其他固定及移动线路合同，俄罗斯也因而成为华为最大的海外市场。梦想与现实：选择实现远景的方式
　　今天的中国更类似于19世纪末与20世纪初的美国，在那个年代，“钢铁大王_安德鲁·卡内基与“汽车之父”亨利·福特这样的企业巨子建立了现代商业帝国，在他们身上，有着令人惊异的雄心与远见。如今在中国的行业先锋企业中，我们同样看到一批富有雄心的企业领袖，尽管这些企业尚未在发展过程中形成可以沉淀的经营之道。当我们翻开这些先锋企业的网站，我们尚且无法像世界级的优秀企业那样可以浏览到经营法则和远景使命；而让我们备受感动的是，我们发现它们各自抱有类似的针对企业未来10年发展的目标：世界一流企业和国际化一流企业。
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前言/序言

　　2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时，我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪最后22年的主要运行方式，尽管在更为广阔的意义上，中国的企业仍遵循着工业时代的思想，然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界，一股更为强劲的力量正在升起，它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。
　　“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯与东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞?萨克斯这样的哈佛教授，没有人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。
　　几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中最幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。
　　在这一代人的记忆中，1978～1988年意味着一个单纯与乐观的年代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。但社会进展最重要的驱动力，仍只是开放带来的模仿，我们在努力地实践着最基本的经济学常识。
　　紧接着是1989～1992年的过渡时代，1992～1997年，中国社会扫荡了意识形态在经济领域内的最后束缚。当时间来到1998～2007年，整整一代人的激情再次爆发出来。时间来到2008年，这是一个极其特殊的年代，全球经济陷入前所未有的低潮，中国企业也第一次遭遇了外部环境不再增长的情形，令人惊喜的是，一批优秀的企业并未因为环境低迷而退缩，相反，在逆境中获得增长让这些企业焕发了新的生机，并拥有了全球化的竞争能力，当时间来到2013年，中国的华为第一次超越行业翘楚爱立信，一跃成为全球第一，而2013年11月11日，中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元人民币。
　　1978年以来的30多年，是改革力量不断与其他力量交锋并获胜的过程。那些曾经不可思议的概念，不管是市场、股份制还是股票市场，全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界，如今都已经成为中国日常生活的一部分。
　　这30多年来，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。
　　然而，这短短30多年，对于一个企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能则是销售和创新；无论是从销售还是从创新的含义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这30多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后电子商务引入的各种方法更是层出不穷，到了21世纪，知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代，所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。
　　许多中国的企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善—在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词眼，但在企业管理里面，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的优秀企业几乎都拥有世界500强的梦想，并开始出现更多的世界500强企业， 尽管在过去的30多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革，20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化；在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。
　　20多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？
　　如果说本书的初版是研究企业如何领先，那么在本书再版之际，我们还把这些领先企业是否能够持续领先的问题引入，并通过对这些企业10年来的实践做一个简单的透视，以帮助人们可以更全面地理解领先企业的成长之路。
　　显然，这些企业的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量和成本的追求—在《哈佛商业评论》一篇名叫《全球角逐：后发未必后至》的文章中，两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”—我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵感和突破等之和）这些我们称为“行业先锋”的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素，令更多成长中的中国企业、商界学士分享属于中国企业特有的成功规律或是模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在国际化进程中走向领先。

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