允许被说服：如何在身边聚集更聪明的人，听到更高明的想法，做出更英明的决策 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

『允许被说服』是主动改变自己观点的意愿，更是保证所做改变正确无误的能力！

　　给别人说服你的机会，你会得到很多意想不到的东西——

　　★让你对未来的判断更准确。宾夕法尼亚大学教授菲利普长期跟踪284名行业专家后发现：预测得更准确的人，都没有被所谓常识局限住，而是更乐于听取不同的意见，然后有针对性地调整自己的判断。

　　★加速你的成长。瑞典心理学家埃里克森发现：越是专家级别的人，越愿意设法给自己找茬，发现并修正自己的缺陷。

　　★让下属更加情愿追随你。『士为知己者死！』下属都希望自己被上司认可，自己的建议能得到采纳。

　　基于哈佛商学院、宾夕法尼亚大学对100 多万名领导者的跟踪调查；

　　一套融合政治学、心理学、管理学、社会科学、历史学智慧的高效思维与领导技术。实验中，让福特、NASA、波音公司、诺基亚的绩效爆炸式增长！

内容简介

　　『允许被说服』是主动改变自己观点的意愿，更是保证所做改变正确无误的能力！这是诸多社会科学家、历史学家、政治学家、心理学家与管理学家，在研究100多万领导者之后提炼出的高效思维模式与领导技术。实验中，这套领导思维给福特、华尔街、NASA、波音公司、诺基亚带来的绩效提升是颠覆性的。

　　具体来说，『允许被说服』这套领导、思维模式会提升你的逆向思考能力、灰度思维、深度学习能力、换位思考能力……

　　此外，在本书中，你将看到掌控全球数一数二的对冲基金公司布里奇沃特的雷·达里奥如何巧妙地拿捏自己的信心，让公司蒸蒸日上；福特公司前CEO艾伦·穆拉利如何摈弃陈规、不断革新，让福特公司起死回生……

作者简介

　　艾尔·比坦帕里（Al Pittampalli）

　　曾任安永会计师事务所高级顾问，现代会议公司（The Modern Meeting Company）创始人。著有《会议革命》。

　　他是美国著名的企业管理顾问，其客户包括美国国家航空航天局、波音公司、赫兹汽车租赁公司、诺基亚等。

精彩书评

　　艾尔·比坦帕里是新生代的管理思想家，是现代管理思想领域的领军人物！

　　——营销专家、演讲家、作家 赛斯·高汀

　　被说服的益处长期以来被人们低估了。若非此书引人入胜而又令人信服的详解，恐怕再也没有人知道被说服的益处了。

　　——说服术与影响力研究专家、《影响力》作者 罗伯特·B.西奥迪尼

　　这本奇书引用大量使人着迷的故事和令人信服的研究证明：允许被说服的价值——可以帮助你克服固执和偏见，从而成为更加有效率的领导者。

　　——趋势专家、《驱动力》作者 丹尼尔·H.平克

　　本书将说服作为书名就是要告诉人们：成功的关键不仅仅在于你如何善于说服他人，还在于你在被人家说服时敞开你的心扉。

　　——斯坦福大学商学院教授、社会心理学家 亚当·加林斯基

目录

序章　转型中的领导艺术

　　允许被说服：一种鱼饵肯定钓不上所有的鱼

　　允许被说服是一种优势

　　我们都是“病人”：我是如何转型的

上篇 卓越的领导者允许被说服

第一章　准确、机敏和进步是怎样炼成的

　　刺猬与狐狸的启示：成功全在于精益求精

　　福特的重生：适时改变，顺应时局

　　虚幻的优越感：距离理想的领导者有多远

第二章　决策力的正确使用方式

　　什么是真正的决策力

　　不愿受他人影响是我们的本能

　　爱默生 & 坎贝尔：固执己见有时是一种懦弱

　　控制抵触心理，才能真正自由选择

　　正确的决策，在于积极反思不同的观点

第三章　为“墙头草”正名：允许被说服，是一种“不断变强的能力”

　　“墙头草”的猎杀者：对随机应变的误读

　　叙利亚 & 奥巴马：“弃锚启航”可能是正确的选择

　　逆转大师亚伯拉罕·林肯：多变招致批评，却也是伟大品质

　　“小林肯”&“小特里·库珀”：结合情境作出调整

下篇 允许被说服的七种行为

第四章　逆向思考：承认自己的疑惑与迷茫

　　动机性证实性偏见：我们为何如此在意相关性事实

　　非动机性证实性偏见：为何事不关己，却仍不能高高挂起

　　达·芬奇&沃伦：反常规的发现也许是变革的契机

第五章　灰度思维：逐步更新观念，准确、清晰地认知世界

　　我的应用理性学习中心之旅

　　贝叶斯定理：使用概率论的观点认识现实世界

　　神秘的素食主义者：再小的概率也有可能成真

　　三次否定原则：摆脱自己深信不疑的观点，只需三次否定

　　道德观和价值观的观点除外

第六章　杀死你的至爱：开明的领导者，勇于摧毁偏爱的观点

　　牺牲的艺术：舍弃偏爱，才能突破

　　去灾难化：改变并没有那么难

　　防御性悲观主义：思考真正的困难，再思考如何渡过

　　寻求他人的意见：没有什么比精益求精更重要

第七章　换位思考：关键在于愿意并且能够做出改变

　　为何掌权之人更难进行换位思考

　　权力和换位思考：怎样才能做到一加一大于二

　　执行意向：我该在何时何地进行换位思考

第八章　哈姆雷特的启示：绝不完全失去主见

　　125美元的勺子：失去主见的代价

　　消除边际报酬的危害：不要痴迷于完美

　　这些“阻力”让你寸步难行

　　因为专注，所以谨慎

　　问问自己，这样做值得吗

第九章　尽早改变：改变世界最快捷、有效的方法是说服自己

　　引爆点：少数勇敢的人打破了常规

　　不从众：领军人物总是能打破一致性，成为后来者的参照物

　　三度影响原则：作为领头羊，你的一滴水也能激起千层浪

　　危险的橄榄球：改变，不必刻意

第十章　运用归属感，对大家说：“我们错了。”

　　宽恕契约：小众的圈内人是如何改变大多数人的观点的

　　倾听与你意见相左的人的心声

　　向前一步：聪明人改变自己，以适应环境

结　语　把自己的观点当成临时观点

致　谢

精彩书摘

　　> 允许被说服是一种优势

　　即便人们相信允许被说服确实会带来红利，也还是犹犹豫豫，不愿改变自己的看法。我们内心深处总是认为，转变观点等同于人性的脆弱。若要找证据，没有比成功领导者的言语更恰当的了。强大的领导者总是说“应该保持原样”。他们“轻视他人的批评”。他们“证明别人是错的”。这些话让我们产生了共鸣，因为总有人让我们相信信念坚定才是正直的核心，改变自己的观点就是“变卦”，质疑自己曾坚信的观点就是“没主见”。很多时候，被其他人说服的领导都被贴上了“墙头草”的标签，或被指“轻易认输”。若相信这些错误的观念，领导者就很难转变自己制定的策略。因此，本书上篇第二、三章会详尽剖析产生这种谬误的生理学及文化根源。借此，我们可以看清楚这些谬论究竟是什么。我还会向你说明，为何面对证据仍愿意改变自己的想法，是一位领导者展示自身实力的最明显标志。

　　……

　　允许被说服并不只是改变自己和所在的集体，愿意改变想法的领导者还能改变世界。我们总认为，改变世界的唯一途径是说服他人。但审视历史上的社会运动时，我们会发现，其实是那些愿意听取意见的领导者，促进或加速了社会进步。本书下篇第九章，我将向你们讲述杰出的美国议员，是怎样在变通后推动美国同性恋权利保护运动的；一位令人敬仰的法国化学家勇敢让步，促成科学史上一次伟大的转变，这个转变足以让整个化学界走上现代化之路；一位年轻的美国橄榄球联盟后卫改变心意，促成了我们知道的规则的变革。事实上，我有一种违反常理的观点：相较改变别人的观点，改变自己的观点才是改变世界最快最有效的方式。

　　> 什么是真正的决策力

　　自主决策的正确使用方式并非反抗而是自治。自治听起来像是不愿受他人影响，事实上自治的追求与内涵要丰富得多。自治即有意识地审视所有事实，同时反思自身价值观和目标，最后才进行决策。自治可能违背外界压力，也可能顺应外界压力。真正重要的其实是在不受外界压力影响时，你做出的选择符合自己的意志，同时又是你当前能做出的最佳选择。光理解这一点还不够，你得从心底里接受这种观点；倘若想成为善于变通、允许被说服的领导者，接受这一点尤为重要。

　　……

　　> 寻求他人的意见：没有什么比精益求精更重要

　　2011 年，法国认知社会科学家丹?斯珀伯和雨果?梅西耶共同发表了一篇论文，这直接挑战了认知科学的权威理论——证实性偏见是人性的弱点。

　　这个道理似乎显而易见，就连本书也一直在讨论证实性偏见的弊端。证实性偏见会使我们更容易接受支持自身现有观点的信息，也会让我们迅速拒绝威胁我们现有观点尤其是偏爱观点的信息。证实性偏见让我们离真相越来越远。这就是为什么做到杀死你的至爱很难。许多科学家认为，偏见是人脑固有的缺陷，也是人脑推理的一大劣势。他们声称这是全人类需要克服的一种进化缺陷。（与本书大部分观点一致。）

　　当人们独立思考进行推理时，证实性偏见确实是一个弱点；但当我们通过辩论与他人一起进行推理时，证实性偏见则会变成一种优势。斯珀伯和梅西耶认为，这是一种认知劳动的分工。独立推理时，一个人必须思考事情的两个方面；两个人一起推理时，各人的偏见方向不一，能够分工找到更多可以支持自己立场的证据，最终得出的结论也更加可靠。

前言/序言

　　本书探讨的是可说服性，换句话说，就是面对新的证据，仍然愿意并能够调整自己想法的能力。愿意被别人说服，意味着不仅要摒弃绝对性思维，将自己的信念当成暂时的，还要愿意承认，不管自己对某个观点是多么自信，总是有出错的可能。这就需要我们积极寻找批判意见或悖论，甚至有时得思考和找寻与你长期持有的观念相左的意见或悖论。尤其重要的是，允许被说服意味着我们必须用客观的态度对待批判意见或悖论，并依此更新自己的观念和想法。在本书中，我将着重论述为何要允许被说服。无论在生意场上还是在生活中，这都是一种十分重要的品质，也是现代领导者应具备的一项重要技能。此外，结合前沿的认知与社会心理学研究精髓，我还将毫无遗漏地告诉你怎样才能允许被说服。具体说来，你应当学习允许被说服的领导者所具备的7 种行为：

　　1. 逆向思考

　　2. 灰度思维

　　3. 杀死你的至爱

　　4. 换位思考

　　5. 绝不完全失去主见

　　6. 尽早改变

　　7. 运用归属感

　　这些行为看似简单，实则威力无穷。这些行为帮助很多人快速踏上了成功之路。你若照做，肯定也能收到一样的效果。

　　本书主要聚焦于转变自身观念。对此，你可能会讶异。原因我也知道，毕竟这类主题太不寻常。逛书店时，你会发现商务书籍中鲜有专门谈如何允许被说服的，但教你怎样说服别人的书随处可见。书架上已经塞满一大堆教你如何说服别人的书，书名大多起得十分大胆，诸如《让一切听你的》《人性的弱点》，以及我个人最爱的书《怎样说服那些不想被说服的人》。当我们孜孜不倦地追求有助于说服他人的战术和原则时，我们是否忘了问自己一个浅显的问题：会不会我才是那个需要被说服的人呢？我集中精力、心无旁骛地说服他人时，是否错过了一些宝贵的、可能燃起新火花的信息呢？

　　领导者们没能问自己这些问题，可能是因为他们觉得这样有悖传统的领导者形象。我们的文化向我们灌输着这样的理念：真正强大的领导者，就必须拥有3C 品质，即充满自信（confidence）、信念坚定（conviction）、坚持不懈（consistency）。这些品质在乔治·巴顿将军身上展现得淋漓尽致——这位刚愎自用的领导者自信心爆棚、胆大无畏、心如磐石。

　　本书第一章将专门列举允许被说服给领导者带来的三大关键好处。

　　第一，提高决策的准确性。允许被说服的领导者往往对时局的认识更为全面、准确，所做的决定必然更加明智，判断更加准确；精准的决策又将引申出另外两个优势：一是让组织更为灵活，二是补足短板。

　　第二，提升领导者识别和应对潜在威胁以及挑战的能力。允许被说服的领导者通常能抓住机遇，及时规避风险。

　　第三，让你能够中肯地评价自身的表现，找出自己的不足，虚心征求别人的意见以获得进步。

　　……

　　我会在本书中用实例向你展示允许被说服的益处。本书提到了很多令人钦佩的知名人士，他们在时局艰难之际，虚心接受意见，为自己赢得了成功。我将细数艾伦?穆拉利如何拯救福特汽车公司——在新形势下，他并非墨守成规，而是不断调整策略；我还会讲述一名获诺贝尔奖的科学家为何可以发现溃疡的病因——他做的不过是几十年来其他科学家没做的事儿，即留心与自己现有观点相左的新证据；我也会谈论克里斯蒂娜?拉加德如何将诋毁者施加的压力转化成动力，成功地让她的公司转型。你还会读到一帮被称作“超级治疗师”的高明医生通过定期探讨病人的病情，取得了卓越的成绩。通过分析这些大名鼎鼎的人物和他们的事迹，我希望你也能成为非常乐意听取别人意见的人，同时收获这种强大的、转变范例的思维方式所带来的红利。

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刚收到，感觉还不错，是读读书还是好的·············

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允许被说服。允许被说服。允许被说服。允许被说服。

书还好的，正在阅读当中，学习学习

　　2011 年，法国认知社会科学家丹?斯珀伯和雨果?梅西耶共同发表了一篇论文，这直接挑战了认知科学的权威理论——证实性偏见是人性的弱点。

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