权力的博弈：重塑组织决策力与执行力 [Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2025

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编辑推荐

　　

　　公司到底谁说了算？是时候将高管们拉下神坛了颠覆你对高管权力的一切，认知游走于世界各大公司的全球专家为你解开组织决策谜题。如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来？如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？每家企业的组织结构图背后都隐藏着一个神话，那就是：公司的重大决策都是由领导者和高管团队共同做出的。然而，事实远非如此。
　　如何跨越决策与执行之间的鸿沟？怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？为什么说高管团队并非是制定决策的佳角色？
　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》一书针对这些问题提出了以下解决方案：不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体。让高管团队在未来趋势上达成一致认识。巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围。不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性。适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！

内容简介

　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》是领导力领域的又一力作，作者从公司决策制定过程中的种种矛盾出发，通过具体的案例详细剖析了广大首席执行官和高层领导者都关心的问题：如何制定组织的战略决策并高效执行。作者以高层管理团队的角色定位为突破口，系统地分析了导致这些矛盾的深层次原因，明确地给出了如何构建一支高效合作团队的有效方法，让首席执行官与高层团队能够从对立冲突转变为精诚合作。此外，《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》通过案例展现了领导者该如何借助参谋团和释放员工活力等方法来有效地制定企业决策，如何通过优化结构、流程和角色定位来提高整个团队的执行力。
　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》适合各类企业的首席执行官、高层管理者以及非营利机构的决策者阅读，同时也适合EMBA和MBA学员、企业总裁培训班学员阅读和参考。

作者简介

　　鲍勃·弗里奇，战略研讨会咨询集团（The Strategic Offsites Group）管理合伙人，曾经和很多组织合作，包括世界500强公司、德国家族式中小企业以及美国政府部门。鲍勃在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《美国商业周刊》以及《财富》等报纸和杂志上发表了多篇文章。

内页插图

精彩书评

　　

　　很多商业观察家都讨论过高层决策制定问题，但是很少有人会像鲍勃弗里奇这样，将你带进高管决策会议室，引导你重新思考会议室中究竟发生了什么事。《权力的博弈》这本书会激发很多领导团队抽出时间，认真讨论本组织的决策是怎么制定出来的以及应该如伺制定。对大部分领导团队来说，这绝对是一个既独特又必要的讨论。
　　——万事达卡公司副董事长 沃尔特马可尼（Walt Macnee）
　　
　　在过去的30多年里，鲍勃弗里奇不断出入于一些世界级大公司的会议室。这些从业经历和实践经验，使他能够对组织高层如何制定决策提出自己的真知灼见。不管你是否完全同意他的观点，这本书依然对我们理解高层管理团队的效能问题具有极大的启发意义。
　　——南加利福尼亚大学杰出的商学教授《沃伦本尼斯回忆录：我走过的领导之路》作者 沃伦本尼斯（Warren G. Bennis）
　　
　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这本书是聚领导力、决策力和执行力为一体的战略管理佳作，其主旨所在是：杰出领导者如何构建和管理身边的团队，以正确制定并有效执行重大决策。
　　——清华大学教授，企业战略专家 金占明

目录

引言 谁是真正的决策者
第一篇 揭开权力博弈背后的问题
第一章 到底谁才是幕后的决策者
高管们的困惑
幻象与现实之间的差距
看似完美的背后却是问题重重
第二章 单靠团队建设是解决不了问题的
心理学家与团队建设
心理学家很难奏效
第三章 不要指责老板
探寻最佳领导风格
弗鲁姆与领导风格盒子
发掘问题的根源
第四章 高管团队背后的重重矛盾
任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题
团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题
众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题
大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题
最要紧的是找到问题的根源
第五章 好事达的CEO们
前世今生：好事达的高管团队
将单一高层团队转换为多样化团队
构建聚在一起并能协同工作的团队
调整团队结构以满足领导者需要
第六章 最佳实践案例——构建结果导向型组织
制定公司决策的最佳组合
在五个维度上灵活变动
团队组合及其回报

第二篇 给高管团队松绑
第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话
第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同
起点：在未来趋势上达成共识
将未来趋势归类为变化驱动力
识别公司的能力和资产
巡视公司的边界：检测围墙和栅栏
识别并选择机会
第九章 击中战略靶心的排序整合举措
给项目排序：几乎不可能完成的任务
排序如此困难的真正原因
彻底改变对话模式
一切遵从相对而言
击中战略靶心：实现所有项目的协同
第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做”
为什么项目会失败：视情况而定
部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车
美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害
从“应该做”到“怎样做”
亡羊补牢：修复实已破损之处
第十一章 立刻调整团队组合以实现最佳业绩
深思熟虑，通盘审视
将新方法付诸实施
重塑高管团队职能
谁是真正的决策者
关于作者

精彩书摘

　　也就是你的直接下属，当然，组织已经赋予了他们新的功能和角色。然后，紧挨高管团队的一环是规模更大的管理团队，该团队能够为领导者提供诸如信息支持、集思广益、沟通交流、识别执行障碍等方面的支持。再往外还有很多环，直到囊括了所有员工为止。有些领导者甚至设计出了辐射更广的模型，从而将外部顾客和供应商都包括在内。覆盖在这些同心圆上方的是各类委员会和项目团队，他们都有各自的特定作用，都有预设的存续时限，都有明确的预期目标。
　　在设计这样一整套生态系统之前，你需要先总结一下自己使用高管团队的主要方式是什么。
　　计算一下你与高管团队真正在一起的时间有多少。当你知道了自己每年花多少时间与高管们见面之后，你可能会备感惊讶。一家世界500强公司的首席执行官委托我们公司帮他评估一下他的高管团队相互会面的时间是多少。看到我们的统计结果，这位首席执行官非常震惊。过去12个月以来，这些高管们花费了43天时间参加高管碰头会，或者邀请个人或团队一起来进行讨论。此外，高管们还要参加规模庞大的高层管理者全体会议、销售会议、市政厅会议以及表彰会等。“高管团队花费了近1／4的工作时间用于相互见面，”CEO说，“他们居然还有空余时间管理自己的业务，这简直难以想象。”
　　与此不同的是，还有另一种极端情况。我的某个客户需要制定重要的战略决策，而且还有很多其他关键问题急待处理。按预定计划，高管团队每两个月开一次会，每次两个小时。但遗憾的是，会议的大部分时间被浪费在讨论如何解决日常运营问题上，从而导致每个人投入到重要问题上的时间严重不足。
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前言/序言

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