筛出黄金人才：人才测评X档案 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　《筛出黄金人才：人才测评X档案》是一本有关人才测评的操作指南，详细介绍了人才测评技术及其应用。《筛出黄金人才：人才测评X档案》以一家在区域市场中颇有名气的本土快速消费品公司YM集团为主体，以亟需解决的与选聘相关的六大问题为主线，以作者服务过的企业为原型，系统地阐述了YM集团应对每一类问题的核心解决方案。这六大问题是：一线员工的高流失率问题，校园招聘海选效能改善的问题，通过反馈解决管理人员培养的问题，空降高管猎聘落地的问题，社会招聘成功率低的问题，自建测评中心如何落地的问题。对HR和非HR来说都是一本很有借鉴价值的参考书。

精彩书摘

随着浦口厂生产线的扩展。YM集团对一线技工的需求逐渐加大。但随之 而来的问题是一线技工的流失率居高不下。这可愁坏了赵厂长。他觉得“85 后”“90后”真是太难管理了。生活条件好了。他们对一份工作也并不那么 在乎了。一不顺心就辞职走了。这样下去可如何是好？于是。赵厂长将这一 情况向集团总部汇报。希望获得集团人力资源部的支持。好改善这一局面。 第一节 招人难。留人更难 2010年2月10号。麦可可接到一个紧急任务。做一份去年YM集团各部门 员工的流失率分析报告。晚上7点半。麦可可终于把报告做完了。她把报告 从头到尾检查了一遍后发给了Simon。 第二天早上。麦可可打开邮箱。看到了Simon回的邮件。约她10点开个 会讨论一下员工流失率报告。10点整。麦可可来到了Simon的办公室。 “你昨天交的员工流失率分析报告我看过了。做得非常详细。分析了去 年全年各个事业部不同层级的员工每个月的流失情况。做完这份报告。你对 YM集团去年全年的员工流失率有什么看法？”Simon问麦可可。 麦可可迅速在大脑中回忆昨晚那份报告中的数据。回答道：“YM集团去 年整体流失率偏高。为13.6％。其中生产制造部员工流失率高达33％。是整 体流失率偏高的主要原因。其他六个部门的员工流失率都低于10％的安全线 （见图1-1）。生产制造部除了少数管理层以外。大部分员工是浦口厂的一线 技工。近两年来一线技工的流失率急剧上升。这个问题浦口厂的赵厂长之前 曾多次向人力资源部反映过。但是我们迟迟没有给出解决方案。” “嗯。的确。”Simon说。“前天的CLT会议（公司高层会议）上又讨论了 目前生产线效率不足的问题。赵厂长提出主要原因是员工的流失率太高了。 一线技工人厂的培训期是两个月。而从你的流失率分析报告中可以看出。浦 口厂的一线技工流失高峰期在人职后第三个月。达到两成左右。也就是说这 群人刚刚可以独自熟练地操作机器就离职了。这就需要源源不断地补充新人 。不仅浪费我们人力资源部招聘和培训的成本。还会严重制约生产部门的效 率。根据今年的计划。生产部的任务很重。如果人员流失率一直保持在这么 高的水平。想完成产量翻倍的预定计划是不现实的。麦可可。你对这个问题 怎么看？有什么好的方法可以降低一线技工的流失率呢？” 麦可可说：“我觉得员工流失率过高一般是由于薪酬水平没有达到员工 的期望。当然也可能伴随着其他方面的原因。我还需要一些时间对员工的离 职原因做一些分析。然后针对这些原因才能提出解决方案。” Simon说：“嗯。好啊。我建议你从两个方面人手。一是了解YM集团浦 口厂的薪酬在市场上的水平。对比几家同类型公司类似岗位的薪酬。看看我 们目前给一线技工的薪酬是否有竞争力；二是分析离职访谈记录。YM集团的 员工在离职的时候都会由人力资源部对他们进行一个简短的离职原因的访谈 。从这里面看看是否能找到一些员工流失的原因。给你一天时间够吗？明天 早上给我一个初步的解决思路。” 麦可可点了点头。 第二节加薪是否定能稳固人心 薪酬还是价值观 按照麦可可原先的设想。浦口厂一线技工流失应该主要是由于薪酬方面 的原因。可是薪酬调研报告表明。YM集团一线技工的薪酬在市场上处于中等 偏上的水平。同时。离职原因访谈的结果也表明薪酬不是员工离职的主要原 因。在离职访谈记录表中有些人提到了身体原因。有些人提到工作强度大等 原因（见表1-1）。麦可可看着访谈结果和薪酬调研报告陷入了沉思。通过涨 工资来降低流失率的方法可能会有短期效果。但是肯定不能解决根本问题。 就算要涨。涨多少才会有效。麦可可心里也没谱。 麦可可在大学班级QQ群里发了一条消息。询问员工流失率太高一般有什 么好的解决方法。大家开始热心地讨论起来。这时候收到同学王明发来的一 条消息：“我们公司可以提供降低流失率的解决方案。我发个之前做的案例 给你参考一下吧。” 王明给麦可可发了一个P公司的案例——《选择合适“种子”：某大型 快消企业降低“85后”员工流失率项目案例》。文中写到一家大型外资快消 企业P公司近年来遇到“85后”员工流失率急剧上升的问题。由前几年的2％ 飙升到近两年的20％以上。给P公司的发展和稳定性造成了一定的影响。所 以。P公司与王明所工作的TB公司合作。找出“85后”员工流失的原因并针 对性地提出解决方案。 麦可可看完案例后。拨通王明的电话。两人寒暄了几句后。麦可可问： “有个问题要向你请教一下。我们YM集团在浦口有一个生产基地。有2000名 左右的一线生产技工。近两年来。一线技工的流失率逐年上升。去年已经超 过30％。给YM集团的生产效率造成了很大影响。你们公司有什么好的解决方 案吗？” 王明说：“你们浦口厂的一线技工是通过校园招聘还是社会招聘进来的 ？” 麦可可回答：“我们每年3月会在广州几所对口的技术院校招聘大概200 名新人。这是浦口厂一线技工的主要来源。偶尔也会进行社会招聘。但是量 不大。平均一年在10人以内。” 王明又问：“那你们校园招聘是按照什么方式对应聘人员进行筛选的呢 ？” 麦可可回答：“我们招聘一线技工主要有笔试和面试两个环节。笔试主 要通过逻辑推理能力和空间想象能力测试对应聘者进行一次筛选。面试环节 我们会考察应聘者的实际操作能力。比如是否能看懂电路图、机械图之类的 。过程中也会对面试者的性格做一些了解。” 王明说：“你们浦口厂招聘一线技工时主要考察的是他们的能力。通过 笔试、面试选出了最优秀的应聘者。但是选择最优秀的人是有风险的。企业 和员工的关系就好比土壤和种子的关系。种子不适合这片土壤。再好的种子 也长不出果实；企业招人也是一样。不应该只选最优秀的人。而应该选最适 合企业环境的人。合适的人更加可能在企业长期稳定地发展下去。企业的员 工流失率也会随之降下来。” “嗯。这一点我也有感受。有一些在笔试、面试过程中表现很好的应聘 者。入职没多久就离职了。”麦可可说。“那对一个企业来说。什么样的人 才算合适的呢？” “每个人在择业时对工作中的方方面面都有一些期望。这些期望构成了 一个人的职业价值观。而每个企业又有着自己特有的环境。可以提供给员工 的价值也各不相同。那么如果一个人追求的价值在企业中可以得到满足。我 们就认为这个员工是适合这个企业的。”王明回答。 “嗯。”麦可可表示同意。说。“那应聘者的价值观我们怎么考察呢？ ” “我们公司有一个价值观测评产品。可以应用在人员招聘上。通过对应 聘者职业价值观进行考察。得到这个员工是否适合企业的结论。通过选择那 些更加适合企业的员工。就能有效地降低员工人职后的流失率。”王明说。 “嗯。了解了。多谢你啊！我先向我们总监汇报一下这个解决方案。如 果需要更进一步的沟通。我再联系你。”麦可可说。 麦可可整理了一下思路。向Simon建议在招聘环节引入价值观测评。将 浦口厂一线技工的招聘标准从选择最优秀的人转到选择最合适的人。从而降 低流失率。Simon表示认可。让麦可可继续跟进这件事情。 P7-11

前言/序言

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可以

不错不错不错不错不错

可以跟工作结合看，有所收获

传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。

他的破局那本更好些。这本知识量一般，不值45块。

用的还不错

好书好书好书好书好书好书好书好书

书是旧的，封面有灰尘，书皮都破了还发给客户，无语了，懒得退

人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：