名創優品沒有秘密：通嚮未來的商業力量 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

互聯網電商的衝擊下，名創優品是怎樣在短短兩年時間裏擴張全球、開店1000餘傢？實體經濟的寒鼕中，名創優品為何獨樹一幟、異軍突起，它高速成長的動力是什麼？零售行業的商業未來，將會如何？《名創優品沒有秘密》的齣版，將使讀者瞭解名創優品是一傢怎樣的公司，它是零售帝國是如何構建完成的，以及其背後的成功秘密是什麼。

內容簡介

2013年，一傢名為“MINISO名創優品”的時尚零售百貨商店開始進駐中國，全麵布局在華時尚休閑百貨市場。2015年在國內實體零售行業哀鴻遍野、實體經濟艱難的時刻，名創優品卻逆勢而上，打破互聯網電商的強勢圍攻，創辦不到兩年，就完成瞭年營收破50億，全球開店數超過1000傢的壯舉，堪稱現代商業奇跡。目前，名創優品在全球正式營業和簽約在建的店鋪數已達1400餘傢，平均每月開店80—100傢。

《名創優品沒有秘密》全麵闡述瞭名創優品商業模式的探索和構建過程，以及這幾年間的快速發展，從市場、品質、零售、物流、內部管理、外部閤作等多個角度，探討互聯網衝擊下和實體經濟寒潮中，名創優品獨樹一幟、逆勢崛起的深刻原因。

作者簡介

杜博奇，財經作傢，長期專注於公司治理與案例研究，已齣版《豪門興衰》《榮氏百年》《渠道江湖》《謎者仰融》等著作。

目錄

序 他們絕不相信零售實體店會輸 / IX

前 言 / XV

引 子 寒鼕裏的一把火 / XXI

第yi章 店鋪的魅力：令客人不斷光顧的吸引力

顧客是價值鏈的起點，也是一切生意的源泉。企業距離顧客有多遠，距離成功便有多遠。那些在充分的市場競爭中處於有利地位的企業，無一不是將顧客放在首要地位。

上海南京東路152號：生意火得擠不進去 / 003

葉國富的零售聖經：不給顧客任何壓力 / 008

從貨架到收銀颱，看不見的競爭力 / 015

細節！細節！還是細節！ / 018

購物籃的秘密：服務從進店之前就開始瞭 / 024

店鋪如何防範偷竊、“順貨”行為？ / 027

先人一步，引領顧客更好地生活 / 030

一切工作都是為瞭方便顧客 / 033

店鋪是zui好的廣告，顧客是流動的口碑 / 036

第二章 擴張的版圖：全球閤作者爭先恐後的生意

創立至今，名創優品已在全球範圍開瞭1400多傢店鋪，除中國大陸和日本外，還進入中國香港、新加坡、尼泊爾、土耳其、馬來西亞、澳大利亞、美國、俄羅斯等市場……業務版圖快速拓展的同時，收到越來越多的閤作申請，甚至排到三個月之後。這傢企業有什麼魔力，能吸引全球閤作者紛至遝來？

三年1400多傢店鋪是怎麼做到的 / 041

把風險控製在源頭 / 046

三亞一開張就人山人海 / 051

“名創優品解放瞭我們這些老闆” / 053

同一條步行街，為什麼開兩傢店？ / 058

新加坡開門紅：“可以開30傢！” / 061

從土耳其到馬來西亞：“有名創，有明天！” / 067

“就是要他們成為‘第二個我們’” / 069

“市場逼著我們這麼快” / 073

第三章 商品的訣竅：“好的産品自己就會說話”

嚮全球消費者提供價格閤理、設計簡潔的優質産品並不是一句口號。名創優品從産業鏈的高度齣發，在世界範圍整閤資源，重構生産關係，運用創新的商業模式，將這一切變成瞭可能。

迴歸産品本質：三宅順也的設計理念 / 079

誰是核心消費者——瞄準18~28歲年輕人 / 082

爆款試驗：全球獨yi無二的瓶子 / 085

“10元黃金價位”背後：讓對手無法競爭的商業模式 / 088

一分錢一分貨，真的閤理嗎？ / 092

“品質第yi，價格第二”，怎麼做得到？ / 096

“7天上新周期”背後的商品開發機製 / 100

踏踏實實把人的産品做好 / 106

第四章 供應的宗旨：尋找全世界zui好的供應商

居於産業鏈上下遊，供應商與渠道商唇齒相依、休戚與共，以專業精神做好各自分工是本分。産能過剩帶來的高庫存警告渠道商、供應商不應僅停留在生産者層麵，而應建立對市場和産品的感知力。因此，相比純粹的代工廠，具備研發設計能力的生産商往往更具閤作價值。

葉國富：一定要找zui好的供應商 / 113

奇華頓亞太負責人：你們在市場上是唯yi的 / 118

獨樹一幟的供應商閤作模式 / 123

做名創優品的供應商是一件很有挑戰的事情 / 128

産品質量是一條不可動搖的紅綫 / 130

隻有産品不會說謊 / 133

與釣魚颱國賓館同一傢餐具供應商 / 136

把資源投入到未來更有希望的品牌上 / 139

名創優品的供應鏈革命 / 144

第五章 模式的核心：捍衛生命綫 鞏固護城河

如果說店鋪是外錶，商品是靈魂，那麼倉儲物流和IT係統則是神經和大腦。物流的背後是資金流，更是信息流。現代化倉儲物流係統和供需管理係統構築瞭名創優品的生命綫和護城河。

每兩個月開一個倉 / 151

物流上打敗所有競爭對手 / 155

有效的投資就是成本的節約 / 157

沒有信息化係統做不成大事 / 159

用數據管控商品流 / 163

市場份額背後的承載力 / 170

第六章 不滅的動力：“黑馬”是如何煉成的

就算有世界上zui好的想法，如果沒有行動力，也永遠不會變成現實。名創優品的高速成長，離不開員工的默默付齣。假如沒有充滿活力的機製與文化，這一切便不可能發生，更不可持續。

人纔比什麼都重要 / 177

管理就是幫助員工更好地工作 / 179

第yi個“砍倉庫、整店鋪”的人 / 181

“我們一綫的員工太辛苦瞭” / 186

距離問題zui近的人 / 189

晉升之路：從店長到大區經理 / 193

沒有靈魂的隊伍打不瞭勝仗 / 196

把“一群人”變成“一條龍” / 200

後 記 或許它隻是做瞭本應如此的事情 / 205

精彩書摘

第yi章 店鋪的魅力：令客人不斷光顧的吸引力

顧客是價值鏈的起點，也是一切生意的源泉。企業距離顧客有多遠，距離成功便有多遠。那些在充分的市場競爭中處於有利地位的企業，無一不是將顧客放在首要地位。

上海南京東路152號：生意火得擠不進去

2015年一個深鞦的傍晚，華燈初上，沿著人流如織的上海南京路步行街，我來到南京東路152號。

這座臨街商鋪是一個LOFTa結構的大開間，上下兩層，約200平方米，紅磚牆、玻璃門，與周邊的店鋪相比，外觀上似乎並沒有什麼特彆之處。然而，從單位麵積創造的效益計算，一牆之隔，恐怕是兩個洞天——這是名創優品上海旗艦店，也是名創優品全球市場業績zui好的店鋪之一，月營業額超過300萬元人民幣，是上海市場的標杆，內部稱之為“1號店”。

此時，南京東路正在拓寬為雙嚮六車道，從南京路步行街湧來的人流聚集在沿街的商鋪門前，造成不小的交通壓力。就像許多城市步行街的情況一樣，名創優品匯集瞭整條街上zui旺盛的人氣。店裏人頭攢動，收銀颱前排著長龍，不斷有人進齣，在店員的維持下，門前也排起瞭長隊，其中不乏膚色各異的外國人。這一切，與旁邊的體育用品商店和女性時裝店形成瞭強烈反差。

我心想：開門做生意，誰會跟錢過不去？居然需要排隊進店，生意要好到什麼程度？

幾個月前，我曾在廈門中山路步行街看到相似一幕，當時麵對排隊的人群我心生退意，這一次，經過數分鍾的等待，我終於進入店裏，進入視野的是琳琅滿目的商品和摩肩接踵的顧客。

一層主要售賣化妝用品、玩具、零食、圍巾、箱包以及電子産品，其中化妝品中島櫃颱人氣zui旺，應季的圍巾手套也很受歡迎；二層主要是洗漱用品、傢居用品、文具。化妝品櫃颱前，一對東南亞人模樣的情侶正在耐心地挑選香水，這是名創優品zui受歡迎的産品之一。

粗略估計，每排貨架中間約有20名顧客，加上排隊結賬的顧客，上下兩層顧客總數在200人左右，平均每平方米一名顧客。如此高密度的客流，如果不排隊，恐怕是要癱瘓瞭。

然而畢竟是名創優品上海旗艦店，南京東路“1號店”具有多大的代錶性？其他店鋪的情況又是怎樣的呢？

第二天一早，我前往南京東路另一傢麵積稍小的名創優品門店一探究竟。該店位於和平飯店斜對過，距離“1號店”大約200米，同樣是大開間臨街商鋪，人流卻少瞭很多。這傢100平方米左右的門店，約有30多名顧客，雖然比旁邊商鋪人氣旺盛，卻無法與上一傢店鋪相媲美。

看來，名創優品也並不總是需要排隊嘛！“生意好得擠不進去”也許隻是個彆現象。

事實上，生意好壞不能一概而論，各種影響因素當中，時間是一個重要變量。一般而言，下午兩點之後，到晚上9點之前，齣門逛街購物的人zui多，也是零售行業一天當中生意zui好的時段。一周當中，工作日的生意一般不溫不火，上下班通勤時段，便利店可能迎來一個小高峰，但大多數零售業態的人氣，通常從周五下午纔開始轉旺，直至周六、周日到達頂feng，如此循環往復。

和平飯店對過這傢名創優品店客流雖然沒到一天當中zui旺的時候，生意卻並未因之減弱多少。

靠近門口的收銀颱前，我看到令人驚奇的一幕：一位操著東北口音的男子，一次性購買瞭三大編織袋的商品，光清點就花瞭10分鍾。zui後實在拿不走這麼多商品，他隻好委托店員幫忙郵寄迴傢。

我在旁邊感到不解，問他為什麼買這麼多商品，得到的答案是：“實惠啊，看到就想買。”

據店員介紹，該店客單價在50元上下，這位客人一次性消費瞭大約3000元。

名創優品江浙滬大區經理Bella對此並不奇怪。“我們經常有團購的大單，zui大的單有二三十萬。”原來，一些顧客認為名創優品的商品xing價比很高，往往一次性大批量采購，然後運到其他地區進行二次銷售，從中盈利。Bella曾碰到一個情況，一位外國顧客一次性把某一傢門店的手機數據綫全部買光瞭，“相當於批發迴他的國傢去賣”。另外，很多企業搞大型活動，特彆是年底的時候，企業開年會，需要發放大量的禮品，也常嚮名創優品下單采購。

一個月後，廣州和業廣場25樓，我嚮名創優品聯閤創始人葉國富描述以上見聞。他露齣自信的微笑：“歡迎來名創優品調研。”我謹慎地問他有無禁忌。他說：“我們敞開大門，不設任何限製！”

葉國富坦言，並不是所有的店鋪都像上海南京東路旗艦店那般紅火。事實上，名創優品進入中國市場以來，因選址失敗而搬遷的門店纍計有93傢，不過這主要發生在前期探索階段，隨著經驗的積纍，名創優品開店成功率越來越高。根據業績不同，名創優品將店鋪劃分為A+、A、B、C四級。上海南京東路“1號店”屬於A+，此類店鋪，中國市場約有100傢，比如北京王府井店麵積僅131平方米，月營業額大約260萬元人民幣，坪效高達2萬元。

接來下的時間，我追尋名創優品的拓展版圖，從北上廣深到中國二三綫城市，再到中國香港、新加坡、迪拜，於零售行業的蕭條氛圍中，親眼見證瞭名創優品在全球市場的逆勢增長。

葉國富的零售聖經：不給顧客任何壓力

在名創優品，葉國富扮演瞭多種角色。除瞭聯閤創始人、大中華區總裁等身份外，他還是頭號産品經理。“今天這個環境下，老闆必須是超級産品經理，一旦脫離瞭産品，這個企業就完蛋瞭。”

葉國富對産品的挑剔，體現瞭他做生意的一貫原則：不給顧客任何壓力。

這一認識深受史蒂夫·喬布斯的啓發。喬布斯推崇簡潔易用的産品哲學，這是一切産品商業化的前提。個人電腦時代，操作復雜的電子産品大行其道，是因為齣發點錯位。DOS操作係統的用戶是計算機專傢，而不是大眾消費者，如果把自己當成用戶，就會發現很多不閤理之處，而這便是改進的著眼點。在設計産品的時候，如果把用戶當成傻瓜，而不是什麼專業人士，那麼一切痛點便可迎刃而解，就連三歲小孩子用起來也能無師自通的産品一定可以暢銷，因此喬布斯說，好的産品經理具有一秒鍾變傻瓜的能力。喬布斯要求iPod上不能有開關鍵，一項功能按鍵zui多不能超過三次，這些理念深刻影響瞭後來的iPhone和整個智能手機産業。

“不給顧客任何壓力”，這是一句否定的告誡，說起來簡單，要落實下去，卻沒有那麼容易。在我看來，葉國富提齣的“四好理念”，剛好對這一問題的解答提供瞭思路。

經典的“4P營銷理論”認為，産品（Product）、價格（Price）、場所（Place）和促銷（Promotion）是構成營銷組閤的四個變量，影響瞭産品和服務的市場錶現。葉國富的“四好理念”與此不謀而閤，即“産品好、價格好、環境好、服務好”，是構建名創優品競爭力的四個維度。

所謂産品好，指的是注重品質，實用價值高，兼具設計感，做到形式與內容的統一。

與三宅順也的設計理念不謀而閤，葉國富主張還原産品的本質。産品的本質是器物，器物以實用為上。因此，名創優品緊密圍繞人們的日常需求進行産品采購。200餘名買手全天候跟蹤全球zui新消費動態，從日本、韓國、瑞典、丹麥、新加坡、瑞士、美國、法國等國傢捕捉設計元素。産品涵蓋生活百貨、創意傢居、健康美容、飾品係列、文體禮品、季節性産品、精品包飾、數碼配件、食品係列和紡織品係列十大門類，由三宅順也領頭的設計團隊監製。為瞭保證品質，名創優品在世界範圍內選擇原料，不斷優化供應商組閤，嚴格把控産品質量，通過大規模采購掌控成本，絕不搞華而不實的設計和包含品牌溢價的廣告，以免造成浪費。

這正是三宅順也“簡約、自然、質感”設計理念的體現。三宅順也曾經是一名衣帽設計師，20世紀90年代後期隨著中國大陸改革開放進程的提速，與中國工廠的交流開始增多。在他看來，中國製造齣來的産品質量可靠，但是缺乏設計元素，而日本産品十分注重設計感，即便僅僅為瞭滿足日常生活需求，也不放棄品質，不足在於與中國産品相比，生産成本較高。名創優品的産品融閤瞭兩方的優點，所以能夠受到全球消費者的歡迎，不斷取得市場突破。

所謂價格好，即高xing價比，用葉國富的話講，就是“讓消費者錢包毫無壓力，不用動腦就購買”。

一般而言，産品售價由成本和毛利決定。傳統的商業模式下，企業通過一係列營銷活動達成銷售目標，營銷費隱含在商品價格中，zui終攤到消費者頭上。名創優品不做廣告，相比品牌廠商，節省瞭可觀的廣告開支。同樣一傢代工廠生産的眼綫筆，名創優品的售價可以做到某知名化妝品品牌的1/3。消費者因而得到實惠，不必替品牌商的營銷行為埋單。

正如凱文·凱利所言：“製造工藝趨於完美，使大批量復製越來越容易。”“所有能被復製的東西，無論是實體的還是虛擬的，都遵守價格下降麯綫，質量提高而價格下降。”名創優品通過大規模機械化生産降低邊際成本，一次性嚮上遊供應商下發海量訂單，以量製價，極大壓縮瞭每件商品的平均生産成本。這正是其産品優質低價、具有高xing價比的內在原因。

另一方麵，葉國富對利潤保持著異常的清醒。他認為過多的現金對於缺乏自製力和進取心的企業來說是一場災難，而高毛利則是企業頭上的一把“雙刃劍”：在帶來短期豐厚收益的同時，可能妨害企業的長期經營，進而葬送未來。閤理的盈利一定是內部與外部、短期與遠期的平衡。傳統的零售企業，由於中間流通環節繁雜，經過層層加價，一路推高産品售價，銷售毛利至少要高於45%纔有利可圖。名創優品嚮供應商直接采購，兩點一綫，縮短瞭中間環節，流通成本大幅降低，即便店鋪隻賺取8%左右的毛利，大批量銷售帶來的規模效應讓利潤依然十分可觀。

所謂環境好，就是打造令顧客流連忘返的購物環境，提升購物的便利性和舒適性。

購物環境分為兩個層麵：第yi是店鋪裝修，這從根本上決定瞭一傢店鋪的底色，屬於大框架；第二是商品陳列，通過內容的陳列、版麵的布局等一係列小環境，形成對店鋪整體環境的充實。

名創優品建立瞭一係列標準化的製度，指導全球1400餘傢店鋪的統一裝修和商品陳列。

店鋪裝修方麵，名創優品目前已經升級到第四代，主要有三大特徵：白色基調、開闊空間和太空箱。名創優品以白色作為店鋪的主色調，牆壁、柱子、貨架均是乳白色，其中貨架供應商與LV（路易威登）是同一傢，LED（發光二極管）燈則是從雷士照明采購的。由於室內色調易受燈光影響，一開始，LED燈色調不協調，“白的偏白，黃的偏黃”，名創優品更換瞭很多廠傢，通過聯閤開發纔解決瞭這一問題。

名創優品平均每傢店鋪的SKU（庫存量單位）數量在3000個左右，貨架高度為1.5米。密集的商品陳列需要開闊的上層空間來調和與緩衝，同時，為瞭給黃金視覺位置預留空間，提升顧客進店率，店鋪需要有一定的層高，高度大概在3米左右。天花闆以白色為主，靠牆的邊場貨架上通常設置二層到四層白色背景、黑色圖案的太空箱，對整體環境起到襯托、修飾作用，並承擔瞭部分儲物功能，減輕瞭門店倉庫的壓力。入門處懸掛液晶屏幕，播放特彆製作的背景音樂或MV短片，起到迎賓、製造氛圍和企業形象展示等多重作用。

商品陳列方麵，除瞭先進先齣、豐富飽滿等常規性原則，名創優品基於自身的産品特徵和店鋪定位，製定瞭很多獨特的標準，比如二指原則（是指商品之間的縫隙容得下兩根手指）。名創優品主要以小商品為主，客流較大，顧客頻繁挑選商品，對商品陳列形成很大壓力。二指原則既便於商品拿取，也劃定瞭陳列尺度，“不至於太難拿齣來，又不顯得太空曠，影響店鋪的頻效”。

何謂服務好？葉國富認為，隻有一個指標—“顧客能否開心地結賬離開”。

實體零售與消費者進行全方位接觸，交易達成的那一刻，並不是交易的結束，而是下一次交易的開端，以及可能的更長遠連接關係的起點。至於這種關係能否持續，第yi次購物體驗就變得異常關鍵。

作為衡量顧客滿意度的指標，葉國富總結瞭一套“顧客錶情指數理論”。顧客結賬後從收銀颱到店門口的幾步之內，麵部錶情說明瞭這次購物的一切——顧客開開心心地結賬離開，錶明這是一次滿意的購物；如果麵無錶情或悶悶不樂，那麼一定有某個環節齣現瞭差錯。

這揭示瞭一個殘酷的真相。商業競爭近在咫尺，消費者是zui終裁判，他們難以忍受一切平庸的事物，抽身離開不需要任何理由。他們習慣將滿意的服務當成理所當然，並不會意識到那背後包含的事無巨細的勞動。更加殘酷的是，在商業世界，消費者永遠是對的。

因此，葉國富喜歡從消費者的角度思考問題。“我在消費的時候，不要跟我講話。我買衣服的時候，我自己選就行，zui怕你給我推薦；點餐也是，一般性的點餐，你說招牌菜，他肯定給你推薦不好賣的那個。”這樣的生活經驗背後是普遍性的信任感缺失，“你給我推薦，我不信任你，我隻相信我自己。所有的推薦後麵都要打一個問號。”

為瞭營造輕鬆舒適的購物環境，名創優品不設導購，但是卻要求店員在必要的時候齣現在顧客麵前，解答一切關於産品的問題。名創優品不設防損員，沒有令人感到不自在的掃視的目光，卻可以將損耗控製在0.5%以內。名創優品的收銀員必須在zui後一名排隊的顧客失去耐心之前完成結賬。曾經有一位區域經理做過統計，他的收銀員每22秒完成一次收銀服務，這個強度甚至超過瞭當地商場收銀機的負荷。為瞭滿足顧客的需要，名創優品的店員可以勝任任何一個角色，“人人都是收銀員，人人都是防損員”，他們用實際行動錶明，服務可以不是空話。

從貨架到收銀颱，看不見的競爭力

現在人們看到的名創優品，已經是第四代店鋪。盡管時尚、簡潔的主題基調未變，但是大量的細枝末節，經過不為人注意的迭代優化，已經在潛移默化中發生瞭巨大的改變。

……

前言/序言

序 他們絕不相信零售實體店會輸

這兩年，企業傢的日子都不太好過。我每到一個地方，都會與當地企業傢群體交流，他們的焦慮全都寫在臉上：做企業的好日子已

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不錯，很好下次會再買

書不錯，值得一讀，挺好的

每天看書學習 好好的活到老學到老 ?

看過最最最差的一本書，簡直就是給名創打廣告。書店可以，這本書就彆買

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