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产品特色

编辑推荐

许多中国企业在导入丰田生产方式时往往忽视人的因素，而这正是 丰田取得成功的关键！ 1．丰田是世界十大汽车工业公司之一，创立于1933年，是日本X大的汽车公司，自2008起逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排名XX的汽车生产厂商。 2．在导入丰田生产方式时，众多学者和专家都把重点放在丰田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略了日本管理模式的社会文化环境土壤和丰田高管对人的极度重视。本书的问世弥补了这一缺憾。田中教授认为丰田管理方式背后所揭示的以人为本的哲学理念和思想是丰田管理方式的基石。田中教授通过自己在丰田工作多年的体验和对丰田管理理念的深刻认知，把丰田管理方式蕴含的经营理念和哲学传授于世人，让大家真正认识到丰田管理方式不仅仅是简单的现场管理、单纯的操作手段、高度的自动化，其核心要义更涉及一个企业对自身的准确定位，涉及公司高管对企业短期、中期、长期目标的判断和他们身上体现出的使命感和对人性的尊重的价值观。更重要的是，丰田管理方式关系到公司的每一名员工，以及他们对工作的执著追求和对企业文化及理念发自内心的认同。 3．人才培育是丰田取得成功的XX要素。丰田管理的每一个步骤，从自动化、准时化、零库存，到看板制度、产品质量、品牌管理，都必须与员工的积极性和创造性完美地结合在一起。在21世纪的今天，对丰田管理模式下简单结论，认为丰田管理已经落后的企业家和学者，正是忽略了丰田管理发展培育人才这一核心要素 4．在当前国际形势发生巨变，企业经营伦理道德出现混乱的时代，田中教授的新书出版更具有重要的社会意义。田中教授希望这本书能够把实践了多年的丰田育人法运用到社会的各个领域和不同企业组织之中，以消除目前社会上存在的种种弊端，解决企业发展中出现的瓶颈问题，以便提升企业的核心竞争力，为人类造福。 《精益制造：丰田现场的人才培育》 1. 本书是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的制造业水平与堪称制造大国的日本有着明显的差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠产品的品质来提升企业形象，提高利润，所以，学习借鉴日本的制造是国内企业的当务之急。为此，在经济管理领域著名的出版商东方出版社实施了“双百工程”战略，本套“精益制造”丛书正是此战略之下的一套出版丛书。本套丛书计划出版100本，预计五年内完成，全部引进日本近几年内出版的制造领域的优质图书。现在已经出版的有《生产计划》、《标准时间管理》、《生产现场X优分析法》、《现场改善》、《不良品防止对策》、《生产管理》、《5S推进法》等等，深受读者喜爱。 2. 自1933年成立以来，丰田公司在各代管理者的手上不断获得进步和发展，并X终成为世界X一大汽车生产商。近一个世纪的不断发展壮大，这其中X值得我们中国企业学习和借鉴的，除了具体的生产方法、管理模式之外，还有什么？丰田能够实现永续经营的核心又是什么？那就是：能够让人们愿意、能够、持续不断而且有效地致力于正确的改善活动以打造对抗无常变化的快速响应能力，实现共存共荣、追求永续经营的哲学和方法！这正是丰田数十年来上下交相探索和努力追求的理想和信仰。

内容简介

2004年3月，丰田汽车作为日本企业的联结决算（美国式会计基准）首次实现了纯利润突破1兆日元大关。之后，到2006年3月为止，又连续3年突破了1兆日元。在这种背景下，丰田生产方式又重新受到了各媒体的追捧，导入的企业也一下子增多起来。但是，社会上对丰田生产方式的错误认识横行，许多中国企业在导入时只是对其具体的方法加以重视，却忽略了其实人才是丰田获得巨额利润的关键。丰田生产方式决不只是生产性改善的工具，更体现了一种育人哲学。

作者简介

田中正知，日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。 1967年名古屋大学研究生院工学研究科航空学专业取得硕士学位后，进入丰田汽车工业株式会社。在丰田的35年中，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师的指导。1993年就任丰田总公司生产调查部长，负责进行丰田生产方式的指导和改善，特别在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统。1995年就任丰田总公司物流管理部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。 2000年11月，随着制造大学的创办，受社长命令转到该大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的X一位教授，担任生产性管理、质量管理、机器保全等制造相关全领域的教学工作。 2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。 田中正知教授独自创立了改善会计理论“J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。此外，还历任经团连运输委员会委员、国土交通省海事局关联委员会委员、内阁府综合科学技术会议关联委员会委员等。

目录

中文版寄语
推荐序一
推荐序二
译者序
序言

第1章 消除对丰田生产方式的误解
充满误解的“丰田生产方式”
如何使丰田生产方式发挥效用
导入时首先要考虑的是如何对待多出来的员工
如同把右侧通行变为左侧通行
丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学
意识变革
自働化的概念
准时化的源头
不解雇员工
男人和男人之间的约定
最高经营者的志向
家族主义
正因为是三河地区的中小企业所以才能成功
认为自己脑袋笨的员工很多

第2章 在丰田生产方式根底里流动的思想和哲学
把员工的力量完全发挥出来
公司与监狱的区别
欧美的工作观和日本的工作观
女员工当场嚎哭
“诸行无常”和《伊吕波歌》
“共存共荣”
“现地现物实情实态”
“报连相”的不可思议
不管发生任何情况都要确保公司立于不败之地
在斗牛场发现的“色即是空”
皇太子殿下慰劳了我
日产的戈恩社长
悬浮静止

第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式
何谓造出“流”？
降低库存对现场来说是背水一战
过程时间的缩短
降低盘货资产
用收益性来评价
真正的“丰田生产方式”不追求成本降低
“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标
丰田生产方式每天都在进化
不追求最好，永远追求更好
导入看板的效果
“后方补充”和“自律分散”
“自我完结工序”的概念
“自働化”可以育人
“安灯（ANDON）”加上PHS
“防误防错（POCA�瞃OKE）”
让课里的所有成员都具备“自働化”的意识是课长的工作
通过机械化实现的工时减少没有意义
“质量要在工序中保证”的意思
“浪费”指的是什么
从哪个角度来看的“浪费”
很想看看来参观的女孩子
管理人员要思考“是否符合目的”
终极的“浪费”
从最开始就要让他们站到击球箱中
外包要改善吗

第4章 丰田生产方式就是育人
将丰田生产方式导入自己公司的条件
培养善于观察和思考的员工
构筑起浓厚的人际关系
为什么说人际网很重要
对偷懒的人要公开批评
在新人教育中加入“接受批评的方法”
大声打招呼
相信部下，给予稍高的目标
做得好时要表扬
要布置工作而不是布置作业
选拔人时要从最优秀的人开始
对事不对人
明天该怎么为难大家呢
重复问5次“为什么”
第9局下半场，2出局2好球3坏球时站在击球箱上的状态
3年过后就要准备交接
马斯洛的“需求5阶段说”
“改善魂”

第5章 加油！日本制造业
设立制造大学的初衷
制造部技术员室
“制造现场学”
新人研究室
为何选独木舟
制作方法让他们自己思考
不断成长的学生们
比赛当天
团体合作
老师们也在发生变化
“三岁之魂”
从制作独木舟得到的
冲击日本“制造”的“6个危机”
为什么是“制造”
学习欧美
从“农耕文化”到“狩猎文化”的教育
对最高经营者的期望
重新认识“自働化”的意义
各公司要建立符合自己特点的生产方式
后记
丰田生产方式的年谱和业界、国内的主要动向
参考文献

精彩书摘

丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学最大的误解，是有太多的经营者和负责人，把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。但丰田生产方式绝不只是生产效率改善的工具而已，而是涉及对于企业的形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。
那么，企业是为了什么而存在，以什么为目标呢？
“员工幸福，顾客就能幸福！”
用至简的方法来表示，丰田就是在朝着这个方向努力。而为了达到这个目标，丰田生产方式就是最好的指针。
把一种生产方式称为哲学，乍听起来似乎会觉得有些不适应。确实，不可否认，经常会由于这个名字而引起误解。其实，这种生产方式最初的出发点就是以如何实现高效生产、提高竞争力为目的的。不过，在对其不断进行研究、钻研的过程中，便不知不觉地成为了追求公司自身形态的道场。
为什么会这样呢？因为并不是只要实现了生产工序的效率化，销售额就会上升，利润率就会提高。而是如果从开发到销售，再到物流的所有机能不能整体得到提高，不能一齐联动，就不会实现整体业绩的上升。此外，支撑公司的是员工。如果员工不能为工作付出真心，公司就不会变好。要想使员工付出真心。
……

前言/序言

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买了精益制造丰田现场的人才培育一点都不后悔，很喜欢[日]田中正知，书是绝对正版的，纸张都非常好！许多中国企业在导入丰田生产方式时往往忽视人的因素，而这正是丰田取得成功的关键！1．丰田是世界十大汽车工业公司之一，创立于1933年，是日本最大的汽车公司，自2008起逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排名第一的汽车生产厂商。2．在导入丰田生产方式时，众多学者和专家都把重点放在丰田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略了日本管理模式的社会文化环境土壤和丰田高管对人的极度重视。本书的问世弥补了这一缺憾。田中教授认为丰田管理方式背后所揭示的以人为本的哲学理念和思想是丰田管理方式的基石。田中教授通过

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一个没有养成读书习惯的人，以时间和空间而言，受他眼前的世界所禁锢。他的生活是机械化的，刻板的；他只跟几个朋友和相识者接触谈话，他只看见他周围所发生的事情。他在自己这个身体监狱里是逃不出去的。可是当他拿起一本书的时候，他立刻走进一个不同的世界。

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