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马义中 著

图书标签:

• 质量管理
• 管理学
• 质量工程
• 精益生产
• 六西格玛
• TQM
• 质量控制
• 持续改进
• 标准化
• ISO9000

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111375029

版次：1

商品编码：11019081

品牌：机工出版

开本：16 开

出版时间：2012-06-01

编辑推荐

《质量管理学》可作为普通高等学校管理类、经济类及工科类本科生、硕士研究生以及高级管理人员工商管理硕士(EMBA)的教材，也可供企事业单位的工程技术人员、生产管理人员、质量管理人员以及企业各级领导参考和自学之用。

内容简介

《质量管理学》系统地总结了作者二十多年来从事质量管理研究、教学与实践的成果和经验，比较系统地介绍了质量管理的基本理论与方法，并适当地补充了质量管理的一些前沿知识。全书共分为9章，第1章和第2章为质量管理的基础知识；第3章从质量经济性的角度系统地介绍了质量成本的概念和发展、质量成本的核算与分析，以及质量成本概念的新发展及其改进模型；第4章从组织评价的角度全面地介绍了国际上三种主要的卓越绩效模式（日本戴明质量奖、美国波多里奇国家质量奖及欧洲质量奖）以及我国卓越绩效评价准则与实施指南；第5章~第8章从质量改进方法的角度系统地介绍了质量管理的老、新七种工具，以及质量改进的质量管理小组、测量系统分析、过程能力分析与统计过程控制，在上述内容中还特别介绍了某些较为前沿的研究课题，如特殊情形下的测量系统分析、非正态分布下以及计数型数据的过程能力分析、小批量以及小波动的控制图等；第9章简要地介绍了六西格玛管理的起源与发展、六西格玛管理的组织结构与推进、六西格玛管理的方法论、六西格玛管理的关键要素和进一步研究的问题。
《质量管理学》可作为普通高等学校管理类、经济类及工科类本科生、硕士研究生以及高级管理人员工商管理硕士（EMBA）的教材，也可供企事业单位的工程技术人员、生产管理人员、质量管理人员以及企业各级领导参考和自学之用。

目录

前言
第1章 质量与质量管理
1.1 质量概念的演变和质量管理的发展过程
1.1.1 质量概念的演变
1.1.2 质量管理的发展过程
1.2 质量管理大师的质量观
1.2.1 休哈特的质量观
1.2.2 戴明的质量观
1.2.3 朱兰的质量观
1.2.4 克劳士比的质量观
1.2.5 费根堡姆的质量观
1.2.6 石川馨的质量观
1.2.7 田口玄一的质量观
1.3 产生质量问题的根源与提高质量的途径
1.3.1 产生质量问题的根源是波动
1.3.2 波动产生的原因
1.3.3 提高质量的途径
思考与练习

第2章 质量管理的基础
2.1 质量管理的基本原则
2.1.1 质量管理的相关术语
2.1.2 质量管理的八项原则
2.2 质量管理体系
2.2.1 ISO 9000族标准简介
2.2.2 质量管理体系的基本要求
2.2.3 质量管理体系的建立和实施
2.3 质量认证制度
2.3.1 质量认证制度概述
2.3.2 质量认证及其类别
思考与练习

第3章 质量经济性分析
3.1 质量成本的概念和发展
3.1.1 质量成本的演化
3.1.2 质量成本的分类
3.1.3 质量成本管理的意义
3.2 质量成本的核算与分析
3.2.1 质量成本模型
3.2.2 质量成本核算的指标体系
3.2.3 质量成本分析的内容和方法
3.2.4 质量成本的预测、控制与报告
3.3 质量成本概念的新发展及其改进模型
3.3.1 不良质量成本的概念
3.3.2 不良质量成本的构成和分析
3.3.3 质量成本的改进模型
思考与练习

第4章 卓越绩效模式
4.1 卓越绩效模式简介
4.1.1 卓越绩效模式产生的背景
4.1.2 卓越绩效模式的特征
4.1.3 卓越绩效模式的核心价值
4.2 几种主要的卓越绩效模式
4.2.1 世界最早的质量奖日本戴明质量奖
4.2.2 最具影响力的质量奖美国波多里奇国家质量奖
4.2.3 欧洲质量奖
4.3 我国卓越绩效评价准则与实施指南
4.3.1 我国质量奖的曲折历程
4.3.2 我国卓越绩效评价准则的框架图
4.3.3 我国卓越绩效评价准则的条款要求和分值
4.3.4 卓越绩效评价的方法
4.4 ISO 9000族标准与卓越绩效模式的比较
思考与练习

第5章 质量管理的基本工具和方法
5.1 质量管理的老七种工具
5.1.1 调查表
5.1.2 分层法
5.1.3 因果图
5.1.4 排列图
5.1.5 直方图
5.1.6 散布图
5.2 质量管理的新七种工具
5.2.1 关联图
5.2.2 系统图
5.2.3 KJ法
5.2.4 矩阵图
5.2.5 矩阵数据分析法
5.2.6 网络图
5.2.7 过程决策程序图
5.3 质量改进的质量管理小组
5.3.1 质量管理小组的基本概念
5.3.2 质量管理小组的活动程序
5.3.3 质量管理小组成果报告的编写和评审
5.3.4 推行质量管理小组活动应注意的问题
5.4 过程改进的基准比较法
5.4.1 竞争性基准比较的原则
5.4.2 竞争性基准比较的类型
5.4.3 竞争性基准比较的实施过程
思考与练习

第6章 测量系统分析
6.1 过程分析与文档
6.1.1 流程图
6.1.2 因果矩阵
6.1.3 PFMEA
6.1.4 过程输入与输出
6.2 数据的收集与整理
6.2.1 测量尺度与数据类型
6.2.2 收集数据的方法
6.2.3 抽样方法
6.2.4 描述性统计方法
6.2.5 数据的图示方法
6.3 测量系统分析的基本概念
6.4 测量系统的模型以及R&R;估计
6.5 测量系统能力的评价及其应用
6.6 特殊情况下的测量系统分析
6.6.1 破坏性试验的测量系统分析
6.6.2 计数型数据一致性分析
思考与练习

第7章 过程能力分析
7.1 过程能力分析的基本概念
7.1.1 产生质量问题的原因和两种波动
7.1.2 过程能力
7.1.3 过程能力分析的意义、目的和作用
7.2 常用的过程能力指数
7.2.1 第一代过程能力指数Cp
7.2.2 第二代过程能力指数Cpk和Cpm
7.2.3 第三代过程能力指数Cpmk和Cp(u,v)
7.2.4 过程能力指数的有关性质
7.2.5 过程能力指数与不合格品率之间的关系
7.2.6 过程能力分析的实施程序与应用实例
7.3 过程绩效指数
7.3.1 短期过程能力与长期过程能力
7.3.2 过程绩效指数Pp和Ppk
7.4 需要说明的几个问题
7.4.1 非正态分布下的过程能力分析
7.4.2 计数型数据过程能力分析
7.4.3 过程能力分析与组织文化相关
思考与练习

第8章 统计过程控制
8.1 统计过程控制概述
8.1.1 过程输出结果的统计规律性
8.1.2 统计过程控制的基本原理
8.1.3 控制图失控的判定准则
8.1.4 控制图的分类
8.1.5 常规控制图的应用程序
8.2 常规计量值控制图
8.2.1 均值-极差控制图
8.2.2 均值-标准差控制图
8.2.3 中位数-极差控制图
8.2.4 单值-移动极差控制图
8.3 计数值控制图
8.3.1 计件值控制图
8.3.2 计点值控制图
8.4 小批量控制图
8.4.1 目标控制图
8.4.2 比例控制图
8.4.3 标准变换控制图
8.5 小波动控制图
8.5.1 累积和图
8.5.2 EWMA图
思考与练习

第9章 六西格玛管理简介
9.1 六西格玛管理的概念和特点
9.1.1 六西格玛的起源与发展
9.1.2 六西格玛的概念
9.1.3 六西格玛管理的特点
9.2 六西格玛管理的组织与推进
9.2.1 六西格玛管理的组织结构
9.2.2 六西格玛管理的推进
9.3 六西格玛管理的方法论
9.3.1 六西格玛改进的DMAIC方法
9.3.2 六西格玛设计
9.4 六西格玛管理的关键要素和进一步研究的问题
思考与练习
附录
附录A Minitab软件简介
附录B 计量值控制图系数表
参考文献

前言/序言

《精益生产与卓越运营》 一、 变革的时代，企业面临的挑战与机遇 当今世界，经济全球化浪潮汹涌，技术革新日新月异，市场竞争日趋激烈。企业如同汪洋中的一叶扁舟，既要乘风破浪，又要应对惊涛骇浪。消费者需求日益多元化、个性化，对产品和服务的质量、交付速度、成本效益提出了更高的要求。同时，原材料价格波动、劳动力成本上升、环保法规收紧等外部因素，都在不断挤压企业的生存空间。 在这样的背景下，传统、粗放式的生产和管理模式已难以为继。企业亟需一种能够应对复杂多变市场环境、持续提升运营效率、最大化客户价值、同时保持健康盈利能力的新型管理哲学和实践体系。精益生产，正是应运而生，并逐渐演进为卓越运营的核心理念，为企业提供了破解挑战、抓住机遇的钥匙。 二、 精益生产的起源与核心思想 精益生产（Lean Manufacturing）并非凭空出现，它孕育于20世纪中叶日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）的实践之中，并在其创始人丰田喜一郎、大野耐一等人的不懈探索和创新下逐步形成体系。丰田精益生产的核心在于“消除一切浪费”（Muda）。这里的“浪费”并非狭义的生产线上的残次品，而是指一切未能为客户创造价值的活动。 丰田总结出了七种（或八种）主要的浪费： 过量生产 (Overproduction): 生产比实际需求更多的产品，导致库存积压，占用资金，增加仓储成本，并可能因产品过时而报废。 等待 (Waiting): 人员、设备或信息在流程中等待，导致生产周期延长，资源闲置。 不必要的运输 (Unnecessary Transport): 物料、产品或信息在不同地点之间不必要的移动，增加搬运成本，增加损坏风险。 过度加工 (Overprocessing): 对产品进行不必要的加工，投入了超出客户需求的质量或功能，浪费了时间和资源。 库存 (Inventory): 过多的原材料、在制品或成品，占用大量资金，隐藏问题，并可能导致产品贬值。 不必要的动作 (Unnecessary Motion): 人员在操作过程中不必要的走动、弯腰、伸手等动作，浪费体力和时间，也可能增加疲劳和事故风险。 缺陷 (Defects): 生产出不合格品，需要返工、报废或处理，造成直接的经济损失，并可能损害客户满意度。 未发挥的员工才能 (Underutilization of Talent) (第八种浪费): 未能充分利用员工的知识、技能和创造力，使他们仅仅从事重复性、低价值的工作。 精益生产的核心思想，便是通过系统性的方法，识别并持续消除这些浪费，从而实现“少投入，多产出”的高效运营。它强调以客户价值为导向，以持续改进为动力，以零缺陷、零库存、零等待为目标。 三、 从精益生产到卓越运营：理念的升华与拓展 随着时代的发展和企业管理的深化，精益生产的理念已被广泛接受并不断超越。卓越运营（Operational Excellence）的概念应运而生，它是在精益生产的基础上，更加强调企业整体运营的协同性、集成性和战略性。如果说精益生产侧重于“如何把事情做正确”（Doing Things Right），那么卓越运营则更加关注“做正确的事情”（Doing the Right Things）以及如何将“做正确的事情”做得极致。 卓越运营是一个更宏观、更全面的框架，它将精益的原则和工具应用到企业运营的各个层面，包括： 战略协同: 确保运营战略与企业整体战略高度一致，将客户需求、市场变化转化为具体的运营目标和行动计划。 流程优化: 不仅关注生产流程，还包括研发、销售、服务、采购等所有与价值链相关的流程，追求端到端的效率和效益。 组织文化: 培育一种持续改进、以客户为中心、鼓励创新和团队协作的企业文化，让卓越运营成为全体员工的自觉行为。 技术应用: 积极拥抱数字化、智能化等新技术，利用先进的工具和系统来支持精益化和卓越运营的实施。 供应链整合: 将卓越运营的理念延伸至整个供应链，与供应商、分销商等合作伙伴协同，共同提升整体价值链的绩效。 风险管理: 在追求效率的同时，建立健全的风险识别、评估和控制机制，确保企业在追求卓越的过程中稳健发展。 卓越运营的目标，是构建一种高度敏捷、高效、灵活且能持续学习和适应的组织，从而在竞争中获得持久的优势。 四、 精益生产与卓越运营的核心方法与工具 为了实现精益化和卓越运营，一系列行之有效的方法和工具被广泛应用。这些工具并非孤立存在，而是相互关联，共同构成了一个强大的支持体系。 1. 价值流图（Value Stream Mapping - VSM）: 作用: 绘制当前状态和未来状态的价值流图，清晰地展现产品或服务从原材料到最终交付给客户的全过程，识别出价值增值的环节和浪费存在的环节。 详细阐述: VSM是一种强大的可视化工具，它不仅仅是绘制流程图，更重要的是它能从“流”的角度审视整个过程，量化每个环节的增值时间和非增值时间（即浪费时间），以及库存、周期时间、交货时间等关键指标。通过对比“现状图”和“未来图”，企业可以有针对性地制定改进计划，优先解决最影响效率和客户体验的问题。 2. 看板管理（Kanban System）: 作用: 一种可视化的生产调度和库存管理系统，通过“拉动式”生产（Pull System），只在需要时才生产和移动物料，有效减少在制品和成品库存。 详细阐述: 看板就像一个信号灯，当某个工序的物料消耗后，会发出一个信号（通常是一张卡片）给上游工序，指示其开始生产或补充物料。这种机制防止了“推式生产”导致的过量生产和库存积压，确保生产节奏与实际需求相匹配。它也使得生产过程更加透明，异常情况（如设备故障、质量问题）更容易被及时发现。 3. 5S现场管理法: 作用: 整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），是实现高效、安全、整洁工作现场的基础。 详细阐述: 整理: 区分必需品和非必需品，清除不必要的物品。 整顿: 将必需品放置在易于取用、便于识别的位置，实现“三定”（定点、定容、定量）。 清扫: 清洁工作现场，检查设备，发现异常。 清洁: 维持前三步的成果，做到“三清”（清扫、清点、清理）。 素养: 培养全体员工遵守规则、养成良好习惯的意识和能力，使5S成为一种文化。 重要性: 5S是精益生产的基石，一个混乱、脏乱的现场很难实现高效的生产和持续改进。 4. 防错法（Poka-Yoke）: 作用: 通过设计，在流程中设置检查点或装置，使错误在发生前就被预防，或者在发生后能立即被发现和纠正，从而实现零缺陷。 详细阐述: 防错法并非指责员工失误，而是通过改进流程设计来消除人为错误的可能性。例如，USB接口只能单向插入的设计，就是一种防错机制。在生产中，可以设计形状匹配的工装夹具、限位装置、计数器等，来防止装配错误、方向错误、数量错误等。 5. 持续改进（Kaizen）: 作用: 鼓励全员参与，对现有流程、方法、产品和服务进行持续、渐进式的改进。 详细阐述: Kaizen强调“小步快跑”，积少成多。它鼓励每一位员工，无论职位高低，都能发现问题并提出改进建议。这通常通过各种改进活动来实现，如质量圈（Quality Circles）、提案制度、以及各种PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环。持续改进是精益生产和卓越运营生命力的源泉。 6. 全面质量管理（Total Quality Management - TQM）: 作用: 将质量管理理念渗透到企业的所有活动中，强调以客户为中心，全员参与，持续改进，以达到客户满意和企业长期成功。 详细阐述: TQM比传统的质量控制更加广泛，它不仅关注最终产品质量，更关注整个质量管理体系的构建和运作。它将质量视为企业生存和发展的生命线，要求所有部门和所有员工都承担起质量责任。 7. 六西格玛（Six Sigma）: 作用: 一种以数据为驱动的、系统性的方法，旨在识别和消除导致缺陷的根本原因，提高流程的可预测性和稳定性，从而显著提升产品和服务质量。 详细阐述: 六西格玛的核心是减少流程的变异（Variation）。它通过DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）和DMADV（Define-Measure-Analyze-Design-Verify）等方法论，利用统计工具和数据分析，对流程进行深入诊断和改进。通常与精益方法结合，形成“精益六西格玛”（Lean Six Sigma），实现效率和质量的双重提升。 8. 精益六西格玛（Lean Six Sigma）: 作用: 将精益的“速度”和“效率”与六西格玛的“质量”和“减少变异”相结合，实现“更快、更好、更稳定”的运营目标。 详细阐述: 精益的工具（如VSM、看板）帮助识别和消除流程中的浪费，提高流程的整体流动性；而六西格玛的统计分析和DMAIC方法论则用于解决流程中的瓶颈和变异，提升流程的稳定性和输出的质量。两者协同作用，能够实现比单独应用任何一种方法更大的改进效果。 五、 卓越运营在不同行业的应用与价值 卓越运营的理念和工具并非局限于制造业，而是广泛适用于各种行业和领域，为企业带来实实在在的价值。 制造业: 提升生产效率，降低制造成本，缩短生产周期，提高产品质量，增强市场竞争力。 服务业: 优化服务流程，提高客户满意度，缩短服务响应时间，降低运营成本（例如，银行的开户流程、电信的客户服务、航空公司的登机流程）。 医疗保健: 提升患者护理效率，减少医疗差错，优化医疗资源配置，降低医疗成本，提高患者体验。 信息技术（IT）: 提高软件开发效率，缩短项目交付周期，减少系统故障，提升IT服务质量。 零售业: 优化库存管理，提升供应链效率，改善门店运营，提升顾客购物体验。 金融业: 优化业务流程，提升交易效率，降低运营风险，提升客户服务水平。 无论何种行业，卓越运营都能帮助企业实现以下核心价值： 提升客户价值: 更好地理解和满足客户需求，提供更高质量、更具竞争力的产品和服务。 降低运营成本: 通过消除浪费，优化流程，降低原材料、人工、库存、返工等各项成本。 缩短交付周期: 提高流程效率，加速产品或服务的流动，更快地响应市场需求。 提升质量水平: 减少缺陷和错误，提高产品和服务的可靠性与稳定性。 增强组织敏捷性: 使企业能够更快地适应市场变化，抓住机遇，应对挑战。 激发员工潜能: 创造一个持续学习和改进的环境，赋能员工，提高员工满意度和敬业度。 实现可持续增长: 建立稳健的运营基础，为企业的长期发展和盈利能力提供有力支撑。 六、 结语：迈向卓越运营的旅程 卓越运营不是一蹴而就的终点，而是一个持续不断、永无止境的旅程。它要求企业拥有坚定的战略决心，全员参与的组织文化，以及不断学习和创新的精神。通过深入理解精益生产的核心思想，掌握并灵活运用各种行之有效的工具和方法，企业可以逐步优化其运营流程，消除不必要的浪费，提升整体绩效，最终实现卓越运营的目标，在复杂多变的商业环境中脱颖而出，赢得可持续的竞争优势。这是一个关于如何“把对的事情做得更好”的系统性思考和实践，是任何渴望成功的企业都必须认真探索的领域。

评分☆☆☆☆☆

作为一名资深的项目经理，我深知项目质量控制的难度与重要性。而《质量管理学》这本书，则为我提供了一个系统而全面的框架来审视和优化我的项目管理实践。《质量管理学》不仅仅是一本关于质量的教科书，更像是一本关于如何构建卓越组织、实现可持续发展的“战略指南”。我尤其欣赏书中关于“风险管理与质量控制的融合”这一章节。过去，我常常将风险管理和质量控制视为两个相对独立但又相互关联的领域，而这本书则清晰地阐述了它们之间密不可分的联系。它告诉我，识别和评估项目中的潜在风险，本身就是对质量的另一种形式的保障。通过对书中提出的风险矩阵分析和预防性措施的介绍，我能够更有效地在项目早期阶段就识别出可能影响产品质量的关键风险点，并提前制定相应的应对策略。这大大降低了项目后期出现质量问题的概率，也为项目顺利交付赢得了宝贵的时间和资源。此外，书中对“客户满意度”的深入探讨也让我受益匪浅。它不仅仅停留在收集客户反馈的层面，而是进一步分析了如何将客户的需求转化为可执行的产品规格和质量目标，并贯穿于整个项目生命周期。这种以客户为中心的质量管理理念，正是当前激烈市场竞争中企业致胜的关键。

评分☆☆☆☆☆

对于长期在工程一线工作的我来说，这本书就像是一盏指路明灯，驱散了我对质量管理诸多模糊不清的认识。过去，我总觉得质量管理是那些高高在上的管理者的事情，而我们这些基层技术人员，只需要按照图纸和工艺要求去执行就好。但《质量管理学》彻底颠覆了我的想法。它强调“质量是制造出来的，而不是检验出来的”，这句话我以前也听过，但从未真正理解其深层含义。书中通过一个个生动的例子，让我看到了如何通过优化流程、提升员工技能、加强设备维护等各个环节，从源头上杜绝不合格品的产生。我印象最深刻的是关于“防错设计”的部分，作者介绍了一种食品生产企业的案例，他们通过在生产线上安装视觉识别系统，能够自动剔除外观有细微瑕疵的产品，这样不仅减少了后续的检验成本，更重要的是，它从根本上保证了出厂产品的质量一致性。这种主动的、预防性的思维模式，让我看到了质量管理在企业运营中的巨大价值。而且，书中还非常注重员工培训和团队协作的作用，这一点深得我心。我一直认为，任何管理体系的成功都离不开一线员工的积极参与和认同。这本书在这方面给予了我们这些基层人员极大的肯定和鼓舞，让我们感受到自己也是企业质量体系中不可或缺的一份子。它让我更愿意主动去思考和提出改进建议，而不是仅仅被动地接受任务。

评分☆☆☆☆☆

作为一名对生产制造领域有着浓厚兴趣的在校大学生，我最近有幸翻阅了《质量管理学》这本书。这本书并非我惯常涉猎的理论堆砌型读物，而是以一种近乎实操指导的视角，深入浅出地剖析了质量管理的核心理念与方法。书中没有那些晦涩难懂的数学模型，也没有枯燥乏味的案例分析，取而代之的是作者团队在多年实践中提炼出的宝贵经验。我特别欣赏它在讲解过程中，经常引用一些在行业内具有代表性的企业案例，这些案例的选择非常贴切，能够帮助读者直观地理解抽象的管理原则。例如，在介绍“持续改进”的章节，作者并没有止步于理论层面，而是详细描述了某跨国汽车制造商是如何通过引入全员参与的质量改进活动，在短短几年内将产品缺陷率降低了百分之三十的。这种“理论+实践”的结合，让我仿佛置身于那个充满挑战与机遇的质量改进现场，感同身受。而且，书中对于不同行业、不同规模企业的质量管理特点都有所提及，这对于我这样希望未来能为各类型企业贡献力量的学生来说，非常有启发性。它让我意识到，质量管理并非一成不变的公式，而是需要根据具体情境进行灵活应用的智慧。书中的语言通俗易懂，即便是涉及到一些专业术语，作者也会用非常形象的比喻来解释，比如将“六西格玛”比作一把“精准丈量”的尺子，能帮助企业找到并消除每一个微小的“误差”。这种化繁为简的叙述方式，极大地降低了学习门槛，让我能够更专注于理解和吸收内容本身。

评分☆☆☆☆☆

这本书的写作风格非常独特，它没有采用那种冰冷的学术报告的形式，而是更像一位经验丰富的导师在和你进行一次充满智慧的对话。让我耳目一新的是，它在探讨复杂的质量管理体系时，并没有回避那些容易让人望而生畏的专业术语，但同时，它又能够用极其生动形象的比喻和贴切的现实案例来解释这些概念。例如，在介绍“供应商质量管理”时，作者并没有简单地罗列出一堆评估指标，而是通过一个食品加工厂的故事，展示了如何与供应商建立一种互信互利的合作关系，从而共同提升原材料的质量，最终保障成品的卓越品质。这种“讲故事”的方式，让我能够轻松地将理论知识与实际工作场景联系起来，从而更容易理解和记忆。更重要的是，这本书并没有局限于“工业制造”的范畴，而是将质量管理的理念拓展到了服务业、信息技术等多个领域。它让我意识到，无论从事什么行业，对质量的追求都应该是永恒的主题。书中对“质量文化”的塑造也给予了深刻的见解，它认为质量不仅仅是部门的责任，更是企业每一个成员的共同使命。这种自上而下的文化引导，对于构建一个真正以质量为核心的企业至关重要。

评分☆☆☆☆☆

作为一名长期从事市场营销工作的专业人士，我一直认为，产品的最终竞争力很大程度上取决于其内在的品质。而《质量管理学》这本书，恰恰为我提供了一个更加宏观和深入的视角来理解“品质”的含义及其对品牌建设的深远影响。我非常赞赏书中对于“品牌与质量的协同效应”的论述。它不再将质量视为一个独立的、技术性的问题，而是将其置于整个品牌价值链的核心位置。书中通过对几个知名品牌的案例分析，展示了卓越的质量如何能够有效提升品牌忠诚度，从而形成强大的市场竞争力。例如，书中提到的一家以“极致细节”著称的科技公司，正是凭借其在产品设计、制造和用户体验的每一个环节都力求完美，才得以在竞争激烈的市场中脱颖而出，并成功塑造了其高端、可靠的品牌形象。这种将质量管理与品牌战略紧密结合的思路，让我意识到，质量不仅仅是销售部门的卖点，更是品牌生命力的源泉。此外，书中对“质量信息的收集与分析”的详细介绍，也为我提供了宝贵的市场洞察工具。它教会我如何从客户反馈、市场趋势以及竞品分析中提取有价值的质量信息，从而为产品改进和品牌升级提供科学依据。

评分☆☆☆☆☆

最后还是在京东买的。

评分☆☆☆☆☆

中国文脉一中国文脉，是指中国文学几千年发展中最高等级的生命潜流和审美潜流。这种潜流，在近处很难发现，只有从远处看去，才能领略大概，就像那一条倔犟的山脊所连成的天际线。正是这条天际线，使我们知道那个天地之大，以及那个天地之限，并领略了一种注定要长久包围我们生命的文化仪式。因为太重要，又处于隐潜状态，就特别容易产生误会。因此，我们必须开宗明义，指出那些最常见的理论岔道，不让它们来干扰文脉的潜流——一、这股潜流，在绝大多数情况下，不是官方主流；二、这股潜流，在绝大多数情况下，不是民间主流；三、这股潜流，属于文学，并不从属于哲学学派；四、这股潜流，虽然重要，但体量不大；五、这股潜流，并不一以贯之，而是时断时续，断多续少；六、这股潜流，对周围的其他文学现象有吸附力，更有排斥力。寻得这股潜流，是做减法的结果。我一向主张，研究文化和文学，先做加法，后做减法。减法更为重要，也更为艰难。减而见筋，减而显神，减而得脉。减法难做，首先是因为人们千百年来一直处于文化匮乏状态，见字而敬，见文而信，见书而畏，不存在敢于大胆取舍的心理高度；其次，即使有了心理高度，也缺少品鉴高度，与多数轰传一时的文化现象相比，“得脉”者没有那么多知音。大胆取舍，需要锐利斧钺。但是，手握这种斧钺的人，总是在开山辟路。那些只会坐在凉棚下说三道四、指手画脚的人，大多不懂斧钺。开山辟路的人没有时间参与评论，由此造成了等级的倒错、文脉的失落。等级，是文脉的生命。人世间，仕途的等级由官阶来定，财富的等级由金额来定，医生的等级由疗效来定，明星的等级由传播来定，而文学的等级则完全不同。文学的等级，与官阶、财富、疗效、传播等因素完全无关，只由一种没有明显标志的东西来定，这个东西叫品位。其他行业也讲品位，但那只是附加，而不像文学，是唯一。总之，品位决定等级，等级构成文脉。但是，这中间的所有流程，都没有清晰路标。这一来，事情就麻烦了。环顾四周，现在越来越多的“成功者”都想以文炫己，甚至以文训世，结果让人担忧。有些“儒商”为了营造“企业文化”，强制职工背诵古代那些文化等级很低的发蒙文言；有些电视人永远在绘声绘色地讲述着早就应该退出公共记忆的文化残屑；有些当代“名士”更是染上了古代的“嗜痂之癖”，如鲁迅所言，把远年的红肿溃烂，赞之为“艳若桃花”。颇让人不安的，是目前电视上某些文物鉴定和拍卖节目，只要牵涉到明清和近代书画，就对作者的文化地位无限拔高。初一听，溢美古人，无可厚非，但是这种事情不断重复也就颠覆了文化的基本等级。就像一座十层高塔，本来轮廓清晰，突然底下几层要自成天台，那么上面的几层只能坍塌。试想，如果唐伯虎、乾隆都成了“中国古代一流诗人”，那么，我们只能悄悄把整部《全唐诗》付之一炬了。书法也是一样，一个惊人的天价投向一份中等水准的笔墨，就像一堆黄金把中国书法史的天平压垮了。面对这种情况我曾深深一叹：“文脉既隐，小丘称峰；健翅已远，残羽充鹏。”

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韩少功是一位非常值得人敬佩的作家，他的《马桥词典》亦是当代小说不可多得的佳作，作者讲述了一个个马桥的词语之下隐藏的故事，犹如密密织就的网一般，串联出精彩的关于马桥的故事。在小说中，作者不动声色地隐藏了自己，只留给我们温暖幽默讽刺而有力量的文字，而在他的散文中，他却毫不犹豫地展现出了真实的自我。

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好，帮同事买的，发货快

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啥啥啥

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很不错，值得一看！以前什么都不会 现在明白一点了！

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啥啥啥

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最后还是在京东买的。

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