具体描述
| 编辑推荐 | |
从1987年6位股东2.1万元起家，到2015年16万人销售收入3900亿元，华为登顶全球知名电信设备商，靠的是什么？ 移动互联网汹涌来袭，手机业务成功逆袭，华为又一次成为“烧不死的鸟”，凭的是什么？ 员工没钱时能艰苦奋斗，有了钱还能艰苦奋斗，华为到底有怎样的魔力？ 从43岁创立华为，到逐渐成为中国的管理教父，军人出身的任正非具有怎样的人格魅力和管理哲学？ 学习华为，为什么总是学不会？学习华为，到底应该学什么、怎么学？ 目录： 《华为绩效管理方法论》 《华为人力资源管理方法论》 《华为你学不会》 《华为干部管理方法论》 《华为组织运营方法论》 《华为业务管理方法论》 |
| 内容简介 | |
《华为业务管理方法论》
《华为干部管理方法论》
本书为众多企业和广大读者揭示了华为干部管理的关键：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的数年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用，最终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。 本书还告诉众多企业和广大读者：干部管理不是人力资源管理，而是一种经营管理，是一种组织层面的管理，单纯地依赖人力资源部门，撑不起这样的重任。 本书在还原华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面，系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。 《华为组织运营方法论》
《华为绩效管理方法论》 华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜”等等，都是大家耳熟能详的华为绩效管理方法。 《华为人力资源管理方法论》 华为在人的经营方面有很多创举。上个世纪90年代，华为曾经在高校中几乎“垄断”式地把通讯科学类专业人才收归麾下。那时候的深圳、东莞平均工资才几百元，还是低端劳动力理念大行其道的时候，这种“霸道”圈人的现象震惊了产业界。但是，震惊过后，大部分人也就忘了，把它当成了一个与己无关的“现象”。不能说我们大部分人麻木、短视，只能说华为太超前。也许很多人都没有看懂，或者至少没有这样的魄力。 《华为你学不会》 企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学习华为，要综合考虑组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法。如果把企业比作一艘要远航的船，这五个方面要解决的问题就是：要造一艘什么样的船、船要开往哪里、船长应该干什么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真正学透了这五个方面，华为你才真的学得会！ |
| 作者简介 | |
| 孙科柳 管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业， 曾出版相关著作数十部。部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程（中国新闻出版业唯一进入国 家‘一带一路’战略的重大项目）”，并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食 集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。 蒋业财 管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业高级主管，在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方面具有丰富的实践 经验。曾带领项目组全程推动阿迪达斯江西工厂的筹建工作，为精益型生产现场和企业利润中心制的建设做出了卓越的贡献。在近十年的咨询辅导工作中，积累了丰 富的改善工作经验，能迅速推动企业从员工绩效到组织效能的提升和增长。 解文涛 高级财经图书策划编辑，拥有近10年管理课题深度开发经验。作为以“前华为人”为主体众筹成立的shou家企业主题的创业辅导机构——小菊咖啡的股东合 伙人，深度参与多项华为课题研究以及创业项目的组织推广工作，与众多“前华为人”共建智慧输出平台，深谙华为管理之道。现为职通线教育科技（北京）股份有 限公司合伙人，标杆管理研究项目责任人。
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《华为绩效管理方法论》
《华为人力资源管理方法论》
《华为你学不会》 目 录
推荐序一 推荐序二 前言
第一章 组织哲学 1.组织是个大问题 1.1 思考组织 1.2 两端徘徊 1.3 组织要考虑什么 1.4 持续的探索
2.开放式组织 2.1广泛合作原则 2.2 主动走向开放 2.3 被集成组织 2.4力量在“民间”
3.使命驱动 3.1找到存在的理由 3.2常识并不寻常 3.3让客户需要你 3.4活下去不简单
4.系统整合 4.1外部整合与内部整合 4.2以流程为线索 4.3资源整合与共享 4.4充分发挥人员合力
5. 学习型文化 5.1 成长也是硬道理 5.2用管理变革拉动 5.3 为成长投资 5.4推进全员学习
6.自我批判 6.1把全员的心打开 6.2有批评才有进步 6.3民主生活会 6.4红军与蓝军的较量
第二章 战略定力 1.管道战略 1.1管道就是主航道 1.2 聚焦管道战略 1.3 战略上更要勤奋 1.4 大数据制高点
2.谋篇布局 2.1系统谋略 2.2 从聚焦到革新 2.3 平衡现在与未来 2.4谋定而后动
3.削足适履 3.1 迎接市场变化 3.2 两种应变模式 3.3先僵化后优化再固化 3.4 适应性调整
4. 创新发展 4.1不创新，就死亡 4.2 创新的风险和成本 4.3 三种类型的创新 4.4 知识产权保护
5.聚焦客户 5.1以客户为中心 5.2 以客户满意为标准 5.3为客户创造价值 5.4 超出客户期望
6.端正效益观 6.1 以利润为导向 6.2 只获取合理效益 6.3向管理制度要效益 6.4 高投入高产出
第三章 领导视野 1.价值观领导 1.1 《华为公司基本法》 1.2 与时俱进 1.3 共享型价值观 1.4 价值共同体
2.干部要折腾 2.1凭资格任职 2.2 能上也能下 2.3领导干部负责制 2.4 正负激励模式
3.自律与律他 3.1 领导的本分 3.2 领导力要求 3.3 以身作则 3.4 灰度管理
4.危机领导 4.1强烈的危机意识 4.2危机清单管理 4.3临危不乱 4.4全员危机管理
5.团队打天下 5.1 群体奋斗 5.2 取长补短 5.3 无缝对接 5.4 群狼战术
第四章 管理科学 1.授权与控制 1.1先分权再授权 1.2 授权四大原则 1.3 高度授权 1.4 授权机制
2.用结果说话 2.1以结果为导向 2.2 结果逆推行动 2.3 过程决定结果 2.4 过程的可控性
3.制度规范化 3.1无规矩不成方圆 3.2 从制度到文化 3.3公开公平无歧义 3.4 鲜明的制度观
4.人才管理 4.1 人才吸引 4.2 选贤任能 4.3 帮助人才成长 4.4 人才心态关照
5.牵引机制 5.1 牵引与压力差 5.2绩效牵引 5.3 利益牵引 5.4 文化牵引
第五章 工作方法 1.专业主义 1.1干一行，专一行 1.2 专家要源于一线 1.3 学习与持续提升 1.4 专业的深度拓展
2.效率为先 2.1效率设计 2.2流程优化 2.3 工作排序 2.4 工作节奏
3.标准为据 3.1标准比人可靠 3.2 设计标准 3.3标准落实 3.4 标准优化
4.自我管理 4.1 主人翁意识 4.2 工作计划 4.3 善用资源 4.4 行为控制
5.问题改善 5.1直面问题 5.2问题之源 5.3总结与提高 5.4处理机制 |
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