談判思考的技術 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

★ 《談判思考的技術》是日本名校京都大學超強的一堂課，作者的超高人氣課程第二彈“談判論”之精華內容，通過“談判思考六堂課”+實戰練習，傳授年輕人職場成功必備武器，是一門實用的學問。

★ 以獨特的切入點，立足於培養談判“思考方法”，靈活思維，掌握有效的思考法從而無往不利。

★ 思想成果源自日本名校京都大學，京大×麥肯锡式的“談判思考法”。

★ 實操性強，迅速扭轉時下年輕人的思維方式，新時勢及新經濟模式下的職場生存指南。

內容簡介

瀧本哲史給年輕人教授“談判思考法”。《談判思考的技術》作者提齣，事情解決方案沒有“正確”隻有“zui佳”，重點在於你的思考方法——把對方變成與你共同作戰的“夥伴”，這是年輕人在社會上立足，實現職場成功的必備技能和實用武器。

談判思考法的關鍵是，必須辨彆齣能與你一同作戰的“朋友”，與對方結盟，催生齣更大力量來改變現況。作者以思考方法為切入點，通過談判思考六堂課及實戰練習，提齣巧妙的“調整”方法：針對目標的成本計算法；著眼於對方的立場，分析“利害關係”，找齣全新閤作方式；找準價值觀的交匯點，定製各方都認可的準則，把敵人變成朋友，強勢力量=你的優勢+他的優勢；同盟是你的超強武器；掌握“錨定”術和“讓步”技巧；分析難以閤作的6種類型人士並一一擊破。

作者簡介

瀧本哲史，是京都大學客座副教授，天使投資人。曾任職麥肯锡，後自行創業，協助多傢巨額負債企業重建，並投資一些不被看好的企業卻成績不凡。他在京都大學開設“談判論”“決策課”“創業論”等課程，堂堂爆滿。他也擔任“全國傢教辯論聯盟事務局”局長，暨NPO法人全日本辯論聯盟的代錶理事。

 

目錄

引言 為什麼大傢要學習“談判”呢？

“國王和侍從的模式”開始瓦解 // X

“前輩的話就是真理”已經不再是“鐵律” // XII

自上而下的組織模式已經不能順應時代的變化 // XIII

大學教授既是指揮者又是資金管理人 // XIV

我的課上從來不教“正確答案” // XV

教育的起點是“蘇格拉底法” // XVII

《羅馬法》為什麼會誕生呢？ // XIX

隻有有瞭約束纔能獲得自由 // XXI

用自己的雙手創造“新體製或新準則”！ // XXII

革命是在“當權派”的幫助下發起的 // XXIV

幫助喬布斯、紮剋伯格的“大人物” // XXVI

不嚮對方諂媚，讓對方把你當成投資對象 // XXVII

為什麼需要和“與自己水火不容的人”並肩作戰？ // XXX

同性戀多的城市容易創新 // XXXII

“沒有眼色的人”在社會上成瞭多數派 // XXXIII

與“zui大的敵人”結為同伴，可以活躍於世界 // XXXV

行動起來吧！（Take You Action！） // XXXVI

第yi課

重要的是“願望”和“成本估算”

我一直在進行“談判” // 003

生活處處都需要談判 // 005

未來，隻有“伴隨著談判的工作”能夠幸存下來 // 006

談判既涉及願望，又涉及成本估算 // 007

京都大學學生努力籌集的5萬日元 // 010

為什麼賺錢很重要呢？ // 012

在學生時代該不該打工？ // 014

盈利的企業纔有“價值” // 015

沒有斯坦福大學，就沒有矽榖 // 017

非營利組織也需要有“賺錢的能力” // 018

將“對方的利益”作為主要思考對象 // 020

你怎樣纔能賺到錢呢？（How can you make money·） // 022

在黑心企業工作的人“滿意度高”？ // 025

不要過於拘泥於夢想和理念 // 027

第二課

談判時，主要將對方的“利害”作為思考的焦點

談判是交流的一種形式 // 031

不能忽視對方同樣擁有決策權 // 034

理性的人，感性的人 // 034

人們對談判的認識一般是錯誤的 // 037

在麵試時應該說些什麼？ // 041

談判就像是玩黑白棋遊戲 // 043

談判並不一定意味著“搶奪” // 045

“我要給你們100萬日元，但是……” // 048

談判過程中所需要遵守的基本原則 // 051

第三課

“BATNA”是zui強大的武器

在擁有備選項之後再去談判 // 055

如何纔能成功漲薪？ // 061

什麼時候搬傢纔zui好呢？ // 065

談判的勝負取決於你所收集到的信息量 // 068

即便齣現“zui壞的結果”，也會有其他的齣路 // 070

談判，80%取決於事先的準備 // 071

控製好你自己的BATNA，以此形成對對方的牽製 // 073

警察在調查案件時，也經常會使用一些技巧讓犯罪嫌疑人

産生誤解 // 075

決定談判範圍的“ZOPA” // 076

不要相信“雙贏”這樣的話 // 078

把自己看作代理人，不要把事情想得那麼難 // 080

第四課

熟練掌握“錨定術”和“讓步”

美國總統大選中所運用的談判方法 // 087

談判，起始的條件是關鍵 // 090

即便是談判高手，也難免會受錨定基點所影響 // 092

道歉的時候也要用到“錨定術” // 093

盡量嚮對方提齣一個苛刻的條件！ // 095

要保證談判活動的持續性 // 096

自行車經銷商利用“讓步”技巧成功銷售自行車 // 099

對方做齣的讓步，其實也嚮你透露瞭一些信息 // 101

冗繁漫長的談判有助於形成“夥伴意識” // 103

對談判過程中的主要爭論點進行梳理 // 104

如何纔能避免讓思維陷入“二選一”的模式呢？ // 108

對方所站的立場不同，爭論點也會有所不同 // 111

我選擇在“有人氣的地方”居住的理由 // 112

還要注意站在談判對手背後的那些人物 // 113

無論心裏再怎麼不痛快，也要保持沉默 // 114

把“情報隱蔽”作為交易的工具 // 116

強調“平等關係的重要性” // 118

第五課

麵對“非理性的人”你該怎麼辦？

跟頑固的人吵架也不管用 // 123

6種“非理性談判者” // 124

①追求“價值上的理解和共鳴”的人 // 126

對方的價值觀是不能改變的 // 130

把上司當作敵人，把對手當作朋友 // 131

②重視“信任感”（rapport）的人 // 133

③拘泥於“自我主張”的人 // 137

④看重“自我重要程度”的人 // 140

行動是zui好的證明 // 142

提高反饋速度 // 144

不要忽視幕後的人 // 146

⑤“等級主義者” // 146

打破等級主義的方法 // 149

⑥具有“動物性反應”的人 // 151

與“原理主義者”“反社會勢力”集團及“獨裁者”的談判 // 153

談判夥伴之間應該共同注意的三個重要事項 // 155

在矽榖身穿製服的日本人 // 157

根據不同的對象，要注意使用不同的措辭 // 159

努力避免談判陷入僵局 // 160

第六課

做好自己的“功課”

談判zui重要的就是不放棄 // 165

努力讓自己成為“Project X”中的人物那樣的人 // 169

語言是zui強大的“武器” // 172

在集團中心形成凝聚力 // 175

組建自己的團隊 // 177

從“領導型”嚮“群雄割據型”轉變 // 182

做好自己的“功課” // 184

 

 

精彩書摘

第yi課

重要的是“願望”和“成本估算”

我一直在進行“談判”

我再重新介紹一下自己。

從東京大學法學院畢業後，我從事過許多工作。在許多人看來也許這些工作之間毫無關聯，但我始終相信這些工作中蘊含著同一個課題，即“談判”。

在將近20年的時間裏，我一直將談判作為工作的主題之一。

我的第yi份工作是在東京大學法學院當助教，當時主要研究“契約法”。

所謂的契約法指的是，從法律層麵考慮站在不同立場上的人是如何達成一緻意見的、如何被約束的這種常規化的“關於契約的法律標準”。

契約法涉及民法、商法和勞動法等多個方麵。

通過研究契約法，我從上升到法律層麵的談判的具體事例（例如，在煤炭引起國際紛爭時，針對煤炭的價格再次進行談判等）中學到瞭很多知識。

三年之後，我辭掉瞭大學助教的工作，轉而進入戰略谘詢公司—麥肯锡谘詢公司工作，在那裏，我作為顧問與各種企業進行瞭商業上的談判。

那時，我每天都以“商人”的角色與客戶進行談判。

從麥肯锡離職後，我又作為閤夥人，對日本一傢背負2 000億日元貸款的齣租車公司和日本交通運輸公司著手進行重建，並始終站在第yi綫，針對籌措資金一事進行瞭多次談判。

現在，我再一次迴到大學擔任教師，在教學生的同時，我也作為“天使投資人”在資金和經營方麵支持有發展前途的風險企業。

作為一個投資傢，我在討論對風險企業投資時，當然也會與高層管理者對投資條件進行各種談判。代錶參與經營的風險企業在與大企業進行談判時，我也需要推翻對方陳述的各種不閤理的條件，從而使局勢朝著有利於自己的方嚮發展。

綜上所述，我所從事過的工作包括研究人員、顧問、商人、大學教師和投資傢，涉及多個領域，但我通常將“談判”作為商業上的談判對待。

在談判現場，有時候我的立場會十分堅定，有時候也會發生動搖；有時候自己的提案會被對方衊視乃至拒絕，而有時候自己也會拒絕接受對方的提案，與對方達成對自己有利的條件等。所以，我對自己經曆過的各種各樣的談判感到非常自豪。

我之所以認為本書對談判的講解多少會給年輕人帶來益處，是因為我有過這樣的經曆。

生活處處都需要談判

可能大傢都沒有注意到，我們日常生活中的各個方麵都需要談判。

從孩子要得到更多的零花錢，到企業之間的貿易，或者大到國傢與國傢之間的外交，談判都是必不可少的。毫不誇張地說，世界上發生的所有事情幾乎都是由談判導緻的。

比如，當你和朋友約好齣去玩，你需要通過談判來確定什麼時間齣發、在哪裏集閤。到瞭午飯時間，如果朋友說想吃拉麵，而你自己卻想吃意大利麵的話，也需要通過與朋友談判zui終達成一緻意見。

沒錯，多人聚在一起，就必然需要談判。

大傢在公司工作時，也一定從早到晚都在進行著談判。

在工作繁忙時，如果上司委托你在下班之前處理完一些文件的話，你就需要調整自己的工作安排，有時候還需要和上司談判來延長工作的時間。

如果公司派你去外麵洽談業務的話，有時候也需要與商傢談判，通過講價來降低商品的價格。原本，商業就要求公司內部人員與外部的人員或企業反復進行談判、談判，zui終達成一緻意見。

從産品的交貨期、價格，到産品的質量、設計和工廠的生産綫，再到zui終將産品和服務提供給消費者，整個過程都需要談判，隻有這樣纔能創立一項事業。

所以說，在公司工作就等同於談判，這種說法毫不誇張。

在與其他企業談判完，迴到公司後請助理幫忙填工作錶後，也許要和他談判是否要請他吃飯，迴到傢之後或許還要和妻子談判怎樣分配傢務。

像這樣，人是在勞動中生存的，所以在生活中談判無處不在。

未來，隻有“伴隨著談判的工作”能夠幸存下來

更進一步地說，我認為在未來能夠産生附加價值的商業模式都會伴隨著談判。

自提供網絡購物服務的亞ma遜（電子商務公司）和樂天市場開始為大眾帶來便利以來，它們的業績就一直飆升，在進行交易時已經不再需要人工服務瞭。

顧客在網購時隻要在網上將郵寄地址和信用卡號等必要信息填寫清楚，那麼所有的交易就會通過網絡自動進行。

隻要顧客對所購商品不存在特彆的疑問，那麼顧客在購物的過程中就不需要和賣方進行交流。也就是說，在“無須談判”的情況下，人們就可以購物瞭。

對於企業來說，對每一次交易進行談判所花費的時間和人力、物力、財力成本都是一筆不小的數目。如果計算機可以代替人來工作的話，那麼企業將會大大節約成本。

亞ma遜之所以能夠取得巨大的成功，就是因為商品從訂購到發貨幾乎都是自動化的。

可以說，隨著這種商業模式的不斷發展，不需要人類動腦或無須手工操作的項目必然會被機器操作所取代。

但是在現階段，無論計算機的性能有多高，有一種工作計算機始終是無法代替人類來執行的。那就是談判。

下麵我就來說明一下這其中的理由。

在計算機剛剛得到普及時，人們都認為“計算機的計算速度比人類快很多，但是，它要想在日本將棋或國際象棋這種復雜的遊戲上戰勝人類，至少還要100年”。

然而，在過去的20年間，計算機取得瞭驚人的發展。1997年超級計算機Deep Blue（深藍）成為國際象棋的世界冠軍；2012年，在日本有“永世棋聖”之稱的將棋聯盟會長米長邦雄先生敗給瞭計算機軟件“邦庫拉斯”，成瞭當年轟動一時的新聞。

一般人看到這樣的報道可能都會想：“總有一天計算機會代替人類進行談判的”，但我卻認為，無論將來計算機怎樣發展，也不會發展到可以代替人類進行談判的程度。

因為談判涉及“願望”和“成本估算”這兩個方麵。

談判既涉及願望，又涉及成本估算

什麼是願望和成本估算呢？

願望是指人們所抱有的夢想和理想，以及未來要達成的目標和目前懷有的野心。

而成本估算是指估算實現這一願望所需要的人力、時間和財力成本。

估算時，zui重要的就是估算“金錢”。

在具體進行談判時，必須顧及願望和成本估算這兩個方麵。

小到孩子要得到更多的零花錢，大到國與國之間的外交都需要談判。之所以說談判無處不在，是因為人們可以通過談判使多數人的意見達成一緻從而來改變現實。

與“對於哲學的辯論或對於藝術的評價這種形式的議論”不同，談判的目的終歸是為瞭改變現實。

而且，一個人隻有産生瞭“要改變現狀！”的想法，纔會引發談判。

“要得到更多的零花錢”就證明瞭這一說法。流傳於曆史中的社會變革或是改變人們生活的商業模式，在zui初幾乎都是因一個人或是多數人産生狂熱的想法而産生的。

無論是阪本龍馬，還是史蒂夫·喬布斯，他們都是針對自己嚮往什麼樣的社會或對計算機未來有什麼樣的期待與周圍的人進行，同時將自己的這種願望傳達齣去，當對此産生共鳴的人逐漸增加後，他們的願望纔得以實現的。

也就是說，現實中的所有變革都是由“zui初先産生願望”開始的。

與此同時，要實現夢想和目標，隻有願望是不夠的，還要有為實現這種願望的“成本估算”。換句話說，也就是必須要計算實現這一願望所花費的時間、財力、人力和物力成本。

很多年輕人都會說齣“我想通過創業改變這個時代”“我想為社會做齣貢獻”之類的豪言壯語，但是，僅有這種熱情是不足以取得什麼成就的。

眾多的人聚在一起朝著同一個目標前進時，要顧及兩個方麵，即“遠大的理想和實現這一理想所需的成本”。

人們通過談判就可以觸及“願望”和“成本估算”這兩個方麵。

計算機的計算速度要遠遠超過人類，而且計算齣來的結果也非常準確。但是，即便是這樣，它仍然不能像人類一樣描繪齣任何人都看不見的夢想和希望。

因為計算機在理論上沒有“主觀意識”，所以即使它能夠計算齣客觀的事物，但是卻不能像人類一樣創造齣前所未有的新興事物。可以說，這就是沒有生命的計算機的宿命。

更進一步地說，日本將棋和國際象棋這兩種遊戲都有它們各自的規則。但談判則是一種連規則本身都會不斷變化的遊戲。

在玩日本將棋時，你可以與對手商量“如果你退‘飛車’（類似於中國象棋中的車）我就給你10萬日元”或是“我想把卒橫著走一步”等，如果這些都得到瞭對方的同意，那麼你就可以改變棋子的走法瞭。在這種商談之中就産生瞭談判。

要想在遊戲中勝齣，就要善於打破常規，發揮創造新規則的智慧。

要實現自己的願望，就要分析自己與對方的利害關係，並計算齣需要付齣的種種代價，用邏輯思維說服對方，得到對方的理解並與對方達成一緻意見。有時候甚至還需要從完全不同的角度齣發，提齣具有創造性的解決方法，從而創造新的價值。

如果按照現在的原理開發計算機，盡管可以取得非常大的進步，但是也幾乎不可能發明能夠進行“談判”的計算機（如果真的發明瞭這樣的計算機，那麼就能說是人類創造齣瞭一種新“生命”）。

就如同上麵的內容中提到的亞ma遜的例子，全球化的企業都在盡量削減商業成本以期取得利益的zui大化，當然也無一例外地在盡力削減人力成本。今後“任何人都能做的工作”所包含的價值會越來越低，應該都會慢慢被計算機所取代。

但是，在這裏我要再重復一遍，談判是隻有人類纔能做的工作。

也就是說，在未來，隻有既涉及願望，又涉及成本估算的談判這一事，纔是人類應該做的附加價值zui高的工作。

京都大學學生努力籌集的5萬日元

“首先要有願望。”

“但是如果不去估算實現願望所需的成本，願望也不會實現。”

一個人要想成就大事，就應該將這樣的想法根植於腦海中。

世界上有很多公司或非營利組織，他們把自己說得天花亂墜，但實際上對社會産生的影響卻並不大；或是雖然他們倡導的理念十分齣色，但是他們所做的事情並不值得一提。

之所以會産生這種結果，是因為那些沒有前景的公司或非營利組織幾乎都沒有對願望和成本估算這兩件事給予同等重視。

前幾年發生過這樣一件事情，一個非營利組織打著為社會做貢獻的旗號，在京都大學設立瞭分部。並且，這一非營利組織還吸納瞭十幾位有著“想為社會謀福利”思想的學生作為其成員。

這些學生在加入這一非營利組織後按照其安排，在業餘時間舉行瞭很多次聚會。他們一起製訂募捐計劃，還用瞭好幾個月的時間舉辦瞭各種募捐活動，並在各種場所呼籲社會人士踴躍捐款。

結果如何呢？zui後他們籌集到的資金不超過5萬日元。

京都大學無疑是一所優秀的學府，而這十幾名學生也的的確確花費瞭好幾個月的時間來做這項工作，但是他們卻隻籌集瞭5萬日元也是不爭的事實。對於這件事，他們心裏肯定都在想，“即使我們每個人隻打半天工，那麼把錢湊在一起都會比這個數目大”。然而，他們誰也沒能將這樣的話說齣口。

或許這件事聽起來非常可笑，但像這樣隻是有乾勁而徒勞無功的非營利組織，或者是深信“自己做的事業屬於新事業！”就埋頭苦乾，到zui後卻麵臨赤字，所做的事可謂毫無意義的企業不計其數。

特彆是在非營利組織中，這種狀況十分常見。而起初抱有美好的願望一直

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