精益創業:新創企業的成長思維 (有白藍兩個封麵，隨機發) 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

我們正處在一個空前的全球創業興盛時代，但無數創業公司都黯然收場，以失敗告終。精益創業代錶瞭一種不斷形成創新的新方法，它源於“精益生産”的理念，提倡企業進行“驗證性學習”，先嚮市場推齣極簡的原型産品，然後在不斷地試驗和學習中，以zui小的成本和有效的方式驗證産品是否符閤用戶需求，靈活調整方嚮。如果産品不符閤市場需求，zui好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”；如果産品被用戶認可也應該不斷學習，挖掘用戶需求，迭代優化産品。這一模式不僅針對車庫創業派，對於全球zui大企業內部的新創業務也同樣適用。
創業是在充滿不確定性的情況下進行産品或服務創新。新創企業還不知道他們的産品應該是什麼樣的，他們的顧客在哪裏。計劃和預測隻能基於長期、穩定的運營曆史和相對靜止的環境。而這些條件新創企業都不具備。有時候我們自己覺得産品會非常受歡迎，所以花費巨大精力，在各種細小的問題上進行打磨，結果，産品推到市場後，消費者很殘酷地錶示他們不需要這個東西。如果我們的生意本身不被市場需要，那麼我們失敗來的越快越好，這意味著我們耗費更少的資金和精力在錯誤的事情上。
埃裏剋將精益創業提煉為一個反饋循環：想法-開發-測量-認知-新的想法。根據這種模式，我們創業的第yi步是把想法變為産品，而且這時開發的産品是精簡的原型，投入zui小的金錢和精力開發齣體現核心價值的産品，不要在許多細枝末節上耗費過多精力。當極簡功能的産品得到用戶認可後，創業者需要把控局勢，在不斷的反饋和循環中測試産品，快速作齣調整和改變，迭代優化産品，挖掘用戶需求，達到爆發式增長。新創企業必須在消耗完啓動資金之前，以zui小的成本、在zui短時間裏找到有價值的認知。

作者簡介

埃裏剋·裏斯，IMUV聯閤創始人及CTO，哈佛商學院駐校企業傢，其“精益創業”的理念被《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《赫芬頓郵報》等多傢媒體廣泛報道。他還為多傢新創企業、大型公司及風險投資公司提供商業及産品戰略方麵的谘詢服務。

目錄

引言
第yi篇願景
第yi章開端
創業管理
精益創業的根基
第二章定義
誰纔是創業企業傢？
如果我是創業者，何謂新創企業？
SnapTax的故事
七韆人的精益創業
第三章學習IMVU經證實的認知
價值 VS浪費
從何證實？
零的愚勇
IMVU之外的啓示
第四章實驗
從點金術到科學
實驗也是産品
鄉村洗衣服務
政府部門中的精益創業？
第二篇駕馭
第五章飛躍
戰略基於假設
現地現物
走齣辦公大樓
分析癱瘓癥
第六章測試
為什麼第yi個産品不完美
視頻式zui小化可行産品
貴賓式zui小化可行産品
彆在意那八個幕後人員
質量和設計在zui小化可行産品中的角色
開發zui小化可行産品中的減速路障
從zui小化可行産品到創新核算
第七章衡量
為什麼看似枯燥的核算將改變你的生活
如何實行創新核算--三大認知階段性目標
IMVU的創新核算
優化 VS認知
小心虛榮指標
可執行指標 VS虛榮指標
三個“可”的價值
第八章轉型還是堅持
創新核算帶來更迅速的轉型
能實現的轉型數量決定新創公司的跑道
轉型需要勇氣
“轉型還是堅持”的會議
轉型失敗
轉型列錶
轉型是一個戰略假設

第三篇加速
第九章批量
創業活動中的小批量
小批量的實例
大批量的死亡螺鏇
要拉動，不要推動
第十章成長
增長來自何方？
三種增長引擎
增長引擎決定産品 /市場契閤
引擎停滯之時
第十一章適應
建立自適應組織
“五個為什麼”的智慧
五大罪狀之魔咒
五個為什麼的實例
適應較小的批量
第十二章創新
如何培養顛覆式創新
創造實驗平颱
培養管理組閤
第十三章尾聲：杜絕浪費
組織的超能力
長期股票交易中心
總結
第十四章參與精益創業運動
必修讀物
沿展閱讀
緻謝
注釋

前言

引言
我想你對這樣的故事並不陌生：年輕有為的大學在校生窩在宿捨裏開創未來；他們天馬行空，掌握新科技，滿懷激情，赤手空拳打天下；早早的成功讓他們籌得資金，把令人稱嘆的新産品推嚮市場；他們雇用朋友，組建明星團隊，世界無法阻止這些年輕人的腳步。
那正是十年前的我：當時正鼓搗著自己的第yi傢公司，之後又經曆瞭好幾次創業嘗試。我格外清楚地記得那個時候：那個意識到公司即將倒閉的時刻。我和我的創業搭檔一籌莫展。互聯網泡沫破滅，而我們已經花光瞭所有的錢。我們韆方百計地想要再籌集一些資本，卻無計可施。那場景就好像好萊塢電影的分手戲：天下著雨，我們倆站在街上爭執，甚至無法對下一步何去何從達成一緻，於是各懷怨怒，轉身而去，分道揚鑣。兩人在雨中迷途、各奔東西的情景，暗示瞭公司失敗的結局。
這是一段痛苦的記憶。之後，公司又勉強維持瞭幾個月，但我們的狀況已毫無希望。曾幾何時，我們看上去事事如意：有一個好産品、一支很棒的團隊、齣色的技術力量，以及恰逢其時的創意。當時真是萬事俱備。我們開發的是一種讓大學生們在網上創建個人檔案的方法，讓他們可以與人共享這些檔案，例如雇主。盡管想法不錯，但因為不知道如何把産品理念轉化為成功的企業，我們的失敗從第yi天起就注定瞭。
假如你從未經曆過這樣的失敗，很難想象其中的感受。那就好像是天都要塌下來瞭，你感到自己被耍瞭。雜誌上的故事都是謊言，成功並沒有伴隨著埋頭苦乾和堅持不懈接踵而至。更糟糕的是，你對員工、朋友和傢人的種種承諾無法兌現。而那些當初認為你齣來單乾是愚蠢之舉的人更是顯得早有先見之明。
事情本不該變成這樣。在報紙雜誌上、在電影大片裏、在無數博客中，我們聽到的是成功創業傢們的祝禱：有瞭決心、纔智、好的時機，還有zui重要的--齣色的産品，你也可以名利雙收。
一些造夢行業不斷嚮我們講述這樣的故事，但我早就意識到，它隻是個傳說，我們聽到的故事是有選擇性的，而且全算得上是事後諸葛亮。事實上，在和幾百位創業企業傢的工作接觸中，我親眼目睹瞭一個個充滿希望的開始大都黯然收場。殘酷的現實是：大多數創業以失敗告終；大多數新産品並不成功；大多數新企業無法支撐到大展身手的那一天。
但是，關於堅守、創新天纔和努力工作的故事卻一直存在。為什麼它們會如此受歡迎？我想，在這些引人入勝的現代版白手起傢的故事裏，有些東西極富吸引力。隻要你手上有好産品、好創意，成功看起來觸手可及。這意味著平淡的細節、乏味的瑣事和細枝末節的各種抉擇都無足輕重。隻要動手做起來，功到自然成。而大多數人都會遭遇到的失敗一旦發生，藉口也是現成的：我們的産品不夠好，我們不夠有遠見，或是沒能得天時地利。
身為一個創業者十年有餘，我不再做上述之想。我從自己的成敗以及他人的經驗中認識到，正是那些乏味的瑣事和細節纔至關重要。新創企業的成功不在於優良的基因，或生逢其時其地。它可以因為遵循瞭正確的流程而獲得，也就是說，成功是可以習得的，是可以傳授的。
創業即是某種形式的管理。是的，你沒看錯。我們對“創業 “（entrepreneurship）和”管理“（management）這兩個詞的認識截然不同。近年來，這兩個詞一個給人感覺很酷、富有創意、飽含激情，而另一個則沉悶、嚴肅、不夠刺激。現在是到瞭打破成見的時候瞭。
讓我來講一個再次創業的故事吧。2004年，一群創業者剛剛成立瞭一傢新公司。而他們先前創業嘗試的失敗已盡人皆知，信譽跌到榖底。他們此刻胸懷大誌，希望通過一項稱為”虛擬人像“（avatars，要知道這個概念可比詹姆斯 ？卡梅隆的熱賣大片 更早問世）的新技術改變人們的交流方式。他們追隨著夢想傢威爾·哈維（Will Harvey），實現哈維描繪的動人藍圖：人們以虛擬形象和朋友交流，在互聯網上聚會。虛擬形象既讓他們緊密相連，又能保證安全和匿名狀態。更妙的是，因為要裝點這些化身所處的數字虛擬生活場景，使用者們會自己去設計服裝、傢具和各種配件，並相互購買。這樣一來，産品開發者就無須做這方麵的預設。
創業者麵臨的製作挑戰是巨大的：要創建一個虛擬世界，由用戶生成內容，建立網上商務引擎、微支付係統，以及必不可少的能在每颱個人電腦上運行的三維虛擬人像技術。
我自己就身處這個再次創業故事當中。我是這傢名為IMVU公司的聯閤創始人兼首席技術官。在職業生涯的那一刻，我和我的創業搭檔們決心要犯”新的錯誤“。我們所做的每件事都是”錯的“：原本應該花幾年時間來完善技術，我們卻在早期就開發瞭一個zui小化的可行産品，它糟糕透頂、漏洞百齣，並且存在穩定性問題，隨時會讓電腦係統崩潰。在遠未作好準備之前，我們就把它推嚮受眾。而且，它還是收費的。抓住瞭zui初一批顧客後，我們不斷修改産品，每天推齣十幾個新版本，這已遠遠高於傳統標準。
在早期，我們確實是有一些顧客的。他們是真正有遠見的使用者。我們常常和他們交流，聽取反饋意見。但實際上，我們並沒有按他們的建議去做，僅把這些提議視為我們的産品和整體願景的信息來源之一。事實上更應該說，我們是在顧客那裏進行實驗，而不是迎閤他們的奇思怪想。
傳統的商業觀念認為這種方式是行不通的，但實際上卻是可行的，你也可以不用相信我的話。你會在本書中看到，在IMVU公司開創的這種方式，已經為全球創業企業傢的新動嚮奠定瞭基礎。它建立在過去很多管理和産品開發的理念之上，包括精益製造、設計思維、客戶開發和敏捷開發。它代錶瞭一種不斷形成創新的新方法，稱為”精益創業“（the Lean Startup）。
盡管無數著作闡述瞭什麼纔是商業管理、商業領導者有哪些關鍵特質，以及發現下一個重大事件的方式，但如何把理想轉變為現實，仍是令創新者們抓狂不已的事。正是這種睏境，促使我們在IMVU公司嘗試使用瞭一種激進的新方式。它的特徵錶現在循環周期極快、關注顧客需求（而非問他們想要什麼），以及作齣決定的科學方法。
精益創業的緣起
我是那種從小到大都和電腦編程打交道的人，所以我對創業和管理的思考之路繞瞭個大圈子。在我的行當裏，我一直從事産品開發部分的工作。我的搭檔和老闆都是職業經理人或營銷人員，而我的同事們從事的則是工程或運營。在我的整個職業生涯中，拼命開發産品卻zui終在市場中慘敗的經曆屢屢齣現。
一開始，基於我的工作背景，我認為這些技術問題需要應用技術方案加以解決：比如完善的架構，更優的引擎處理程序，更佳的軟件工程規範，更專注、更好的産品架構。這些貌似有用的法子卻招緻更多失利。所以我四處搜尋相關書籍來閱讀，也非常幸運地得到幾位矽榖ding尖人物的指點。當我成為IMVU的聯閤創始人時，我急需一些關於如何建立新企業的新見解。
幸運的是，我的幾位搭檔都願意嘗試新方法。他們和我一樣對傳統思考方式的失敗忍無可忍。同時，我們也有幸獲得矽榖前輩史蒂夫 ？布蘭剋（Steve Blank）的垂青，他成為瞭我們的投資人和顧問。2004年的時候史蒂夫便開始宣揚一個新想法：應該把新創企業的業務及營銷視為和工程及産品開發同樣重要的職能，因此它們也需要一套同等嚴格的方法作為指導。
他把這種方法稱為”客戶開發“（Customer Development），它為我作為一個創業者的日常工作提供瞭透視和指南。
與此同時，我在組建IMVU公司的産品開發團隊時，使用瞭前文提到的一些非正統方式。用我從前職業生涯訓練中形成的産品開發的傳統理論來衡量，這些方法根本就是無厘頭，但我卻實實在在看到瞭它們確實行之有效。我想方設法嚮新員工、投資人和其他公司的創始人解釋這種實踐方法。但我們缺乏統一的錶述語言來說明這種做法，也沒有具體的原則來理解它們。
我開始在創業這件事之外尋找思路，以便厘清我的經驗。我開始藉鑒其他行業，特彆是製造業，因為大多數現代管理理論都是從那裏發展齣來的。我學習瞭起源於日本豐田生産係統的精益生産理論，這是一個針對實體産品製造的嶄新思維方式。我發現，把精益生産的想法加以小小的變化和改動，運用到我自己的創業挑戰中，這樣整個理論框架就開始有瞭意義。
這一思考逐漸轉化形成瞭”精益創業“，即把精益思維運用到創新的過程中去。IMVU取得瞭巨大的成功，IMVU的顧客創造瞭 6 000多萬個虛擬人像。公司成為瞭贏利企業，2011年的年收入逾 5 000萬美元，位於美國加州山景城的辦公室已員工過百。IMVU的虛擬産品目錄，幾年前看上去還是風險重重，如今擁有瞭 600多萬件産品，每天還要新增 7 000個，而且幾乎全部是顧客自己創建的。
IMVU的成功令其他創業者和風投傢們開始嚮我討教。每當我開始講述在IMVU的經曆時，大傢要麼直勾勾地瞪著我，要麼滿腹疑團。zui常聽到的迴應是：“這根本行不通！”我的經曆在傳統觀念看來太過離奇，對大多數人，甚至是在矽榖這樣的創新中心裏，都令人難以迴過神來。
於是我開始提筆寫作，起初是在名為“新創企業經驗與教訓”（StartupLessons Learned）的博客上，接著是演講，在大型會議上，麵對公司、新創企業和風投傢們，對任何一個願意傾聽的人演講。在某些需要我站齣來為自己的觀點辯護和解釋的場閤，以及和其他作者、思想傢和創業者閤作的過程中，我有機會把早期的想法進一步細化，並將其發展成“精益創業”的理論。我一直希望能找到一劑良方，得以消除我所見過的各種巨大浪費：比如新創企業製造齣一些毫無市場的産品、新産品下架、無數創業夢想難以實現。
zui終，精益創業的理念蓬勃發展起來，波及全球。創業者們在當地建立小組，探討和運用精益創業的思維。現在，全世界一百多個城市中都有組織起來的實踐社團。 1而我也跨越大陸周遊列國，在各處目睹瞭創業繁榮興盛的種種跡象。新一代的創業者渴望找尋建立成功企業的新思路，對他們來說，這場精益創業運動讓創業者之路順暢可行。
盡管我是高科技軟件行業的創業者，但精益創業運動早已從它的誕生之地擴展開來。成韆上萬的創業者們把精益創業的原則運用到幾乎能想到的所有行業。我也因此有機會與各種規模、各個行業的公司，甚至與政府機構閤作。我的宣講旅程把我帶到瞭以前根本想象不到的領域。從麵嚮全球的風投精英，到財富 500強的董事會會議室，再到五角大樓。我感到zui 緊張的一次會議是嚮美國陸軍的首席信息官，一位三星陸軍中將解釋精益創業的原則（順便提一句，他對新思維的態度非常開放，即使這種想法是來自我這樣一個平民）。
很快我就意識到，到瞭該全副精力關注這場精益創業運動的時候瞭。我的使命是提高全球創新産品的成功概率。你正在閱讀的這本書就是我的成果。
精益創業的方法
本書針對的是創業者，以及那些需要承擔類似責任的人。精益創業的五項原則組成瞭本書的三大部分。這五項原則如下：
1.創業者無處不在。你不一定非要在車庫裏摺騰纔算是創業。在我定義的創業企業中工作的任何人，都算得上是創業者。所謂的新創企業就是在充滿不確定性的情況下，以開發新産品和新服務為目的而設立的個人機構。這意味著創業者無處不在，而且精益創業的方法可以運用到各行各業，在任何規模的公司，甚至是龐大的企業中。
2.創業即管理。新創企業不僅代錶瞭一種産品（的問世），更是一種機構製度，所以它需要某種新的管理方式，特彆是要能應對極端不穩定的情況。事實上，我相信“創業企業傢”應該是一個在所有現代企業中使用的頭銜，因為企業未來的增長需要依靠創新。我將在後文中詳細論述這一點。
3.經證實的認知。新創企業的存在不僅僅是為瞭製造産品、賺取金錢、服務顧客，它們的存在更是為瞭學習瞭解如何建立一種可持續的業務。創業者們可以通過頻繁的實驗檢測其願景的各個方麵，這種認知是可以得到驗證的。
4.開發-測量-認知。新創企業的基本活動是把點子轉化為産品，衡量顧客的反饋，然後認識到是應該改弦更張還是堅守不移。所有成功的新創企業的流程步驟都應該以加速這個反饋循環為宗旨。
5.創新核算。為瞭提高創業成果，並讓創新者們負起相應責任，我們需要關注那些乏味的細枝末節：如何衡量進度，如何確定階段性目標，以及如何優先分配工作。這需要為新創企業設計一套新的核算製度，讓每個人都肩負職責。
新創企業為什麼會失敗
為什麼新創企業以慘敗告終的情況比比皆是？
第yi個原因在於好的計劃、可靠的戰略和深入的市場分析造成的誘惑。在早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創業企業中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業的運營當中包含瞭太多不確定性。企業還不知道誰是自己的顧客，自身的産品應該是什麼。當情形變得更加難以捉摸之時，未來越發撲朔迷離。老的管理方式無法勝任這項工作。計劃和預測隻能基於長期的、穩定的運營曆史和相對靜止的環境，而這些條件是新創企業所不具備的。
第二個原因在於，當目睹運用傳統管理方式無法擺脫睏境後，一些創業者和投資人乾脆就撒手不管，迴到“想做就做”跟著感覺走的狀態。人們相信，如果實施管理反而有問題的話，無為之治就是解決之道。不幸的是，我的親身經曆證明瞭這也行不通。
新創企業的那種顛覆性、創造性和混亂的狀況是可以加以管理的，或者確切地說，必須加以管理。這種說法看似有違直覺。多數人認為流程和管理枯燥無味，而創業則充滿活力和激情。但是真正令人激動的是看到企業獲得成功，改變世界。人們為這些新企業付齣的熱情、精力和抱負都是珍貴的資源，不容隨便浪費。我們可以，而且必須做得更好。本書要講述的就是如何纔能做到這一點。

精彩書摘

作為一名創業者，我zui煩惱的是公司有沒有朝著建立成功業務的方嚮邁進。同時，作為一個工程師齣身的管理者，我在衡量工作進展時通常會考慮工作是否按計劃進行、質量是否達到較高標準，以及成本是否在預算範圍之內。 
身為創業者多年以後，我開始懷疑這種衡量方法是否正確。萬一我們發現自己開發的東西沒人要怎麼辦？果真如此的話，我們是否按時、按預算開發齣産品又有什麼意義呢？每天下班迴傢，我唯yi知道的事情就是這一天我又讓大傢忙碌瞭一番，還花瞭不少錢。我希望

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這個給我們一個很好的指引

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分析很到位，收獲多，比較實用

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沒啥說的的 斯伯丁 籃球第一品牌

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中信旗艦店搞活動 還是蠻劃算的

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很不錯的一本書，值得看看

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還沒看完

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值得創業人士和孵化從業人員深度研究

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不錯不錯不錯不錯不錯

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