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內容簡介

　　《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行瞭係統探討：設計、施工和采購整閤中的管理責任和風險防範問題，技術方案和商務談判的互相協調問題，指定分包和直營分包的管理機製問題等等。作者認為，EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。總承包商以項目整體利益為齣發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控製為項目增值，從而獲取更多的利潤。工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理，因此，《EPC工程總承包管理》所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限於FIDIC閤同含義。設計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等於EPC，隻有通過EPC模式經曆瞭建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，纔能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目隻給承包商提供瞭發揮施工技術優勢的空間，承建商隻是通過施工方案優化控製項目建造的很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本並保證建築産品的質量。

作者簡介

　　王伍仁，教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼工程專傢，國傢一級注冊建造師，英國皇傢特許建造師。現任中國建築股份有限公司總工程師，上海環球金融中心（SWFC）總承包聯閤體項目總經理。1984年，“中國建築”在海外承攬的第一個總承包EPC交鑰匙工程——伊拉剋凱菲爾·西納菲亞的庫發壩工程中任機電設備安裝隊長，隨後擔任瞭閤同總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項目的副總經理兼總工程師。迴國後曾擔任過總部海外業務部副總工程師、副總經理，資金管理部總經理，總承包部總經理，科技開發部總經理，審計與監事局局長，市場與項目管理部總經理，公司副總工程師等職務。30多年的多種大型工程建設項目管理實踐以及企業總部多崗位經曆使他在工程總承包項目管理以及企業的投融資、資金、閤約管理等方麵積纍瞭豐富的實踐經驗，並對我國大型建築企業的成長以及工程總承包項目管理形成瞭自己獨到的見解。

目錄

1　大型建築業企業的國際化
1.1　建築業的現狀及發展趨勢
1.1.1　國際建築市場現狀
1.1.2　國際建築市場結構分析

1.2　國際工程總承包市場的特徵
1.2.1　以總承包能力為基礎培育企業價值鏈的增值點
1.2.2　現代信息和通信技術正在改變著工程項目管理的模式
1.2.3　總承包商占據國際建築市場的主導地位

1.3　中國建築業的國際化經營模式
1.3.1　中國建築業國際化經營的發展背景
1.3.2　中國建築業國際化經營優勢
1.3.3　國際化背景下中國建築業成長模式的轉變
1.3.4　建築業國際化經營的動態性和長期性

1.4　中國工程總承包企業的國際化戰略
1.4.1　建築企業的基本發展戰略
1.4.2　工程總承包企業的國際化戰略
1.4.3　國際化戰略實施

1.5　工程總承包企業的核心能力
1.5.1　工程總承包企業發展的驅動因素
1.5.2　工程總承包企業核心業務的變革
1.5.3　工程總承包企業的核心能力

2　EPC工程總承包模式
2.1　傳統的DBB承發包模式
2.1.1　DBB模式及其閤同結構
2.1.2　DBB模式的特點

2.2　工程總承包模式
2.2.1　DB總承包模式
2.2.2　EPC總承包模式

2.3　項目管理總承包模式
2.3.1　CM模式
2.3.2　BOT模式
2.3.3　Partnering模式
2.3.4　PM模式
2.3.5　PC模式

2.4　EPC總承包與其他工程總承包模式的關係分析
2.4.1　施工總承包模式
2.4.2　設計和施工總承包
2.4.3　施工總承包、EPC總承包和BOT總承包

2.5　EPC工程總承包模式
2.5.1　EPC工程總承包模式的發展背景
2.5.2　EPC工程總承包的主要內容
2.5.3　EPC總承包項目的建設程序
2.5.4　EPC項目中業主和承包商的責任範圍
2.5.5　EPC總承包項目的管理模式

3　EPC總包商的融資策略與項目資金管理
3.1　從“墊資”現象到帶資承包
3.1.1　國內“墊資”承包現象的曆史淵源
3.1.2　國內“墊資”現象的錶現形式
3.1.3　帶資競標要求EPC總包商具備強大的融資能力

3.2　EPC總包商的融資渠道與融資策略
3.2.1　利用國內金融市場進行融資
3.2.2　利用國際金融市場融資

3.3　項目資金管理
3.3.1　項目資金管理模式
3.3.2　項目資金管理的基本內容

4　EPC工程總承包投標策略
4.1　工程投標的基本理論及應用
4.1.1　工程投標的理論基礎
4.1.2　工程招投標的一般程序

4.2　EPC工程總承包的投標過程分析
4.2.1　EPC工程總承包項目投標的工作流程
4.2.2　EPC工程總承包項目投標的資格預審
4.2.3　EPC工程總承包項目投標的前期準備
4.2.4　EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析

4.3　EPC工程總承包項目投標報價的具體策略
4.3.1　EPC工程總承包項目投標的策略
4.3.2　EPC工程總承包項目報價的策略

5　EPC工程總承包的商務談判與閤同管理
5.1　商務談判
5.1.1　商務談判及商務談判的基本模式
5.1.2　關於商務談判的兩種觀點
5.1.3　商務談判的策劃與運作
5.1.4　閤同價格的確定
5.1.5　閤同條款的商務談判

5.2　閤同管理
5.2.1　履約管理
5.2.2　變更管理
5.2.3　索賠管理
5.2.4　爭議的解決

5.3　對閤同管理問題的探討
5.3.1　閤同雙方的關係
5.3.2　招投標的管理與實施
5.3.3　如何規避工程風險

6　EPC工程總承包的深化設計管理
6.1　工程總承包項目的設計工作特徵
6.1.1　設計階段的劃分
6.1.2　專業設計的版次管理
6.1.3　設計與采購、施工的一體化
6.1.4　工程總承包項目的設計範圍

6.2　深化設計的管理體係建立
6.2.1　初步設計和設計變更的管理
6.2.2　對設計的深化和協調管理
6.2.3　深化設計的管理方法

6.3　某大型房建項目深化設計管理實踐
6.3.1　工程初期在深化設計管理中遇到的睏難
6.3.2　改進深化設計管理的建議
6.3.3　本項目深化設計管理改進後的啓示

6.4　施工圖深化設計的管理流程
6.4.1　深化設計管理的組織構架
6.4.2　深化設計實施流程
6.4.3　施工圖深化設計的協調管理

7　EPC工程總承包中的分包商管理
7.1　工程建造中專業分包商管理的現狀
7.1.1　工程分包及分包模式
7.1.2　我國工程項目總分包體係下專業分包的現狀
7.1.3　目前我國建築專業分包體係需要進一步完善的內容
7.1.4　對健全和發展我國專業分包體係的建議

7.2　EPC工程總承包項目下分包商的選擇
7.2.1　分包商采購管理模式
7.2.2　總承包商與分包商的關係
7.2.2　分包商的選擇

7.3　EPC項目實施過程中對分包商的控製與管理
7.3.1　工程項目控製
7.3.2　總包對分包商工程質量的管理
7.3.3　總包商對分包商進度的管理
7.3.4　總包商對分包商的成本管理
7.3.5　總包商對分包商的安全管理
7.3.6　總包商對分包商工作的評價

8　EPC工程總承包項目的風險管理
8.1　EPC工程總承包項目的風險特徵與成因
8.1.1　EPC工程總承包項目的風險劃分及特徵
8.1.2　EPC工程總承包項目風險的成因

8.2　EPC工程總承包項目風險管理的具體程序
8.2.1　風險識彆
8.2.2　風險分析
8.2.3　風險控製和處理

8.3　EPC工程總承包項目風險的全過程管理
8.3.1　項目投標和議標過程中的風險管理
8.3.2　項目閤同商務談判和簽約過程中的風險管理
8.3.3　項目執行過程中的風險管理
9　EPC工程總承包的采購管理
9.1　EPC承包模式下物資采購的重要意義
9.1.1　EPC模式下的設計、采購和施工之間的邏輯關係
9.1.2　EPC模式下采購管理的價值
9.1.3　EPC模式下物資采購所麵臨的風險

9.2　EPC模式下總包商的供應商管理
9.2.1　供應商資格審查和評價
9.2.2　後期評審和信用度管理
9.2.3　構建與供應商的戰略夥伴關係

9.3　EPC工程采購實施及閤同模式
9.3.1　EPC工程采購評價的主要原則
9.3.2　EPC工程物資采購的策略

9.4　物資采購閤同管理
9.4.1　采購閤同進度管理
9.4.2　采購閤同接口管理
9.4.3　采購閤同質量管理
9.4.4　采購閤同成本管理
9.4.5　采購閤同後管理

9.5　總包商采購的內部管理
9.5.1　采購流程優化
9.5.2　采購組織和人力資源管理
9.5.3　內部審計和內部控製
9.5.4　電子化閤同管理和工作模式

9.6　EPC企業的集中采購模式
9.6.1　集中采購的管理優勢
9.6.2　集中采購管理組織結構
9.6.3　集中采購管理協調模型
9.6.4　集中采購的實施過程

10　EPC總承包的組織管理體係
10.1　企業組織結構理論演進
10.1.1　企業組織結構內涵演變
10.1.2　企業組織結構形式演進
10.1.3　企業組織結構發展趨勢
10.1.4　企業組織流程理論

10.2　國外工程公司的企業組織結構和項目管理模式
10.2.1　企業組織結構模式
10.2.2　項目管理模式
10.2.3　EPC工程公司的典型特徵

10.3　我國大型施工企業的組織模式及創新
10.3.1　EPC項目實施對企業組織功能創新的要求
10.3.2　大型施工企業需要增強的組織功能
10.3.3　過渡期的組織模式

10.4　EPC項目組織模式
10.4.1　EPC總承包企業組織的基本結構
10.4.2　EPC項目組織的基本模式
10.4.3　項目經理的素質要求
參考文獻

精彩書摘

　　1 大型建築業企業的國際化
　　1.1　建築業的現狀及發展趨勢
　　全球經濟呈現溫和復蘇，經濟全球化趨勢進一步增強，新一輪服務貿易談判對建築服務市場開放影響重大。建築服務業是中國服務貿易的優勢産業之一，在未來一個時期將得到重點發展。根據國際建築業發展趨勢提齣應對策略是中國建築業企業製定中長期發展戰略時首先要考慮的問題。
　　1.1.1　國際建築市場現狀
　　從1988年開始，世界經濟開始進入新一輪景氣循環。經濟增長達到4.5％的較高水平，世界貿易超前增長，達到8.5％，國際金融市場十分活躍，國際直接投資迅猛增長。國際工程承包市場潛力巨大，有很大的發展空間。1999～2005年全球建築市場的年均增長速度為5.2％。根據美國標準普爾公司的預測，全球建築市場未來幾年將保持5.1％的年均增長率。2004年世界建築市場的規模已超過4萬億美元。隨著建築業國際化程度的不斷提高，國際工程承包的比例將不斷擴大，2010年之前，世界每年將有2000億～3000億美元的國際工程承包額。
　　美國的《工程新聞紀錄》（ENR）將國際工程承包市場分為房屋建築、製造、能源、水利、排汙／垃圾處理、工業／石化、交通、有害廢物處理和電信等十大行業市場。從國際工程承包市場行業結構的變化趨勢看，各行業所占份額進入21世紀後都較為穩定。除交通運輸業呈現一定幅度增長、房屋建築業有一定下降外，能源、水利、排汙／垃圾處理及新興的電信等行業變化都不大。

前言/序言

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JD垃圾，以後企業采購轉入SN

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