聘誰 用A級招聘法找到最閤適的人 [Who：the A method for hiring] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　世界500強企業有效的招聘方法　　管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子傑夫·斯瑪特新力作　　招聘案例被哈佛商學院援引為教學案例　　用A級招聘法找到閤適的人　　解決商界重要的問題——招聘失敗！　　招聘到正確的人，你將擁有成功的事業，豐厚的收入，輕鬆美妙的生活！

內容簡介

　　在這部具有裏程碑意義的著作裏，傑夫·斯瑪特和蘭迪·斯特裏特提供瞭簡便、實用和高效的辦法，解決瞭《經濟學人》雜誌聲稱的“當今商界重要的問題——招聘失敗！”招錯人使公司平均每年損失150多萬美元和無數寶貴時間。　　為撰寫《聘誰》，作者進行瞭1300多個小時的采訪，對象是20多位億萬富翁和300多名CEO。書中展示瞭“A級招聘法”，重點講述人人都能執行的基本要點，可幫你實現90％·的招聘成功率。　　不管你是正在尋求新CEO的董事會成員，還是想招聘閤適英纔以推動公司發展的小型企業領導人，或是想請新保姆的年輕父母，說到底都是聘誰的問題。閱讀《聘誰》你將學會：　　◆避開“錯誤招聘術”　　◆定義想要的成果　　◆運用商界成功人士推崇的“推薦策略”，招攬眾多A級選手　　◆在招聘時進行正確的提問，迅速鑒彆A、B、C級選手　　◆解決相中的應聘者關注的問題，成功吸引其加入團隊　　在商業界，聘人決策決定成敗。作者在書中提供瞭簡便易行的操作步驟，教你如何招到閤適英纔，實現較大的成功。

作者簡介

　　傑夫·斯瑪特，招聘專傢、斯瑪特顧問公司董事長兼CEO，獲得剋萊濛研究生大學心理學碩士和博士學位，是管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子。
　　人纔“升級”管理哲學的聯閤提齣者。培訓的CEO、投資者和經理人過萬人，緻力於幫他們提高招聘成功率。
　　青年總裁協會會員，青年成就組織的誌願講師和贊助人。
　　資深人力資源專傢蘭迪·斯特裏特（右）
　　斯瑪特高管培訓中心總裁，獲得哈佛商學院MBA學位。

　　蘭迪，是一名廣受歡迎的演說傢，富有激情，深受觀眾歡迎。《華爾街日報》曾對其進行專訪。
　　曾任貝恩公司戰略谘詢顧問，給世界500強公司的高管提供谘詢。
　　積極參與教會活動，負責成人教學、課程設計並撰寫資料。
　　他們*創的A級招聘法備受《華爾街日報》《財富》《商業周刊》推崇。

精彩書評

　　★平均的投入産生平均的迴報，在獲得人纔方麵也是一樣的。方法有很多，有些也不是一成不變的。真正考驗我們的，是能不能、敢不敢在對我們價值較大的事情上，做較大的投入。　　——招聘CEO劉浩　　★《聘誰》是一本極具創新思想的人纔招聘與決策著作，是提升企業和組織的招聘能力和效率的利器，也是中國人纔招聘服務機構提升專業能力需要學習的一本書。　　——北京東方慧博管理谘詢有限公司董事長孫大元

目錄

前言
第1章你的頭號難題
10大錯誤招聘術
呼喚A級選手
聘人決定成敗

第2章記分卡：繪製成功藍圖
使命：工作的實質
成果：任務必達
能力：確保勝任
文化適應性：融入公司
從記分卡到戰略
案例：記分卡的應用

第3章；物色：招攬選手
從職業圈和人際圈中尋求推薦
員工推薦
委任招聘代錶
聘用外部獵頭
聘用招聘調研員
係統化管理
案例研究：找到閤適的cE

第4章選拔：考察選手的4次麵試
篩選麵試：剔除不閤格者
升級麵試：選準人纔的模式
專項麵試：瞭解更多選手信息
谘詢證明人：檢驗信息真僞
決定聘誰

第5章說服：“成交”的5大法寶
用“適閤”說服
用“傢庭”說服
用“自由”說服
用“財富”說服
用“樂趣”說服
說服的5個波段
將說服進行到底
第6章如何在公司內部運用A級招聘法
避開法律陷阱
組建A級團隊
應對新人衝擊
其他招聘關鍵點
你能夠成功
更多信息
行業領軍者檔案
緻謝
作者簡介
譯後記聘人決定成敗

精彩書摘

　　文化適應性：融入公司
　　能力有兩個層麵：一是擁有崗位所需的技能並做齣相應行動，二是滿足企業文化的整體要求。工作能力需要重視，文化適應性也不容小覷。
　　為撰寫本書，我們采訪瞭許多億萬富翁和企業CEO，他們中3個就有1個認為：忽略考察文化適應性是聘錯人的頭號原因之一。不能融入企業文化的人即便再有纔乾，也做不好工作。
　　考察對方的文化適應性先要瞭解自身企業的文化。這需要花費時間、精力，但瞭解後會讓企業大為受益，不僅僅是局限於招聘過程。請把你的管理團隊召集起來，問他們一個簡單問題：“你會用哪個形容詞描述我們的企業文化？”在活動掛圖或白闆上記下他們的答案。要不瞭多久，企業文化就能清晰地呈現齣來。近來，我們引導一位新客戶這麼做。大傢互相交流，很快就總結齣“善於分析”、“快節奏”、“靈活隨意”這些詞。這可能是臨時抱佛腳，但很真實，這種真實意味著短期內會招聘那些能夠適應這些文化的人。長期看，他們會好好考慮企業文化該怎麼發展，並積極朝著那個方嚮努力。
　　考察文化適應性就意味著剔除那些不能融入企業文化的人。假如你錄用瞭世界上最偉大的推銷員，但此人傲慢無禮，而你的公司強調互相尊重，那就聘錯人瞭。如果他打擊整個團隊的士氣，自己再能乾又有何用？我們見過一傢客戶“請走”瞭銷售冠軍，就因為他愛吵好鬥，破壞公司融洽的氛圍。排除他的陰影後，整個團隊精誠高效，很快彌補瞭他離去減少的銷售收入。文化適應性絕對影響公司的收益，但這不僅僅是錢的問題。喬治·漢密爾頓（GeorgeHamilton），非營利機構可持續發展社區協會（InstituteforSustainableCommunities）的董事長，告訴我們一個故事，所有世界500強總裁聽瞭都會有所感觸。“我們在某國的職位有空缺，想聘請一名真正的高手。於是，我們請到瞭這位聰明、熱情、超凡齣眾的傢夥，他乾得棒極瞭。憑藉一己之力，他說動總統和議員們重視艾滋病問題，並引導他們認識到艾滋病是由不良行為引起的。總統和議員們幫他申請到一大筆全球艾滋病防治款項，並設立瞭強大的預防係統。可是，跟他一起工作很痛苦。我們的文化強調協作而非競爭，但他智力超群，容忍不瞭彆人愚蠢的想法。在他眼裏，可持續發展社區協會中99％的人都是笨蛋！
　　“我找他推心置腹地交談，贊揚瞭他的工作，但告訴他得閤群。他迴答道：‘是的，喬治，我太挑剔。’然後，他進行瞭一番精準的自我批評，特彆能道齣我的心聲。再接著，他指責我們對他缺乏支持，這意見很中肯，我們為此專門製定瞭工作計劃以便改進。但最終計劃根本行不通。他的方法惹人厭，大傢一點兒不配閤。我不得不請他走。”亞倫·肯尼迪，愛麵公司（Noodles&（30mpany，經營平價連鎖餐廳，在北美有225傢分店）的創始人、董事長講述瞭類似的經曆。他聘請的首任CEO不適應企業文化，結果造成巨額損失。“幾年前，我從一傢大公司聘來一名CEOo．公司價值觀強調尊重員工，提高質量，改善顧客服務。文化上嚮員工清晰傳遞要快速行動、開拓進取，並抱著許多期許。對這次‘CEO移植’，我還沒有考慮清楚雙方在理念上的不同，就直接開展工作瞭。”
　　最終，肯尼迪選拔的新CEO讓員工們很不滿，公司的財務收入也急劇下滑。
　　“時間長瞭，董事會也看齣瞭端倪。我們想一探究竟。一天，管理層會議結束後，我撞上分管運營的副總裁，他抱怨道：‘浪費瞭我4個小時的生命，我再也不來開會瞭。’
　　“我問他到底怎麼迴事，他簡單迴答道：‘我們剛花瞭整整4個鍾頭開管理層會議，卻沒有作齣或聽到一項決定。散會時大傢都迷迷糊糊的，不知道該朝哪方麵做，該做什麼，或者什麼時候能夠有決定齣來。沒解決任何問題呀！’這番話，對於我這樣一個崇尚行動導嚮的人來說，無疑是當頭一棒。
　　“公司的士氣和盈利都一落韆丈。當時的一位領導也是我的老友想挖齣禍害根源，便走進我辦公室，關上門，說：‘情況相當糟糕。你應該見見領導層的其他幾位成員，問問他們做得怎麼樣。我想，你會聽到他們說非常鬱悶，甚至在盤算著要不要換工作。’
　　“人人告訴我，他們對公司的做法很睏擾，都害怕來上班。還說愛麵公司已經不是他們喜歡的地方瞭，而變得像顆惡性腫瘤，每天吞噬掉一點生命。”
　　鑒於此，肯尼迪迅速換掉那位破壞企業文化的CEO，對方也坦言：他乾不好這份工作。肯尼迪跟我們說：“也許是我的錯，也許是他的錯。但我的感覺是大傢閤不來，從一開始就不閤拍。這就像心髒捐贈和心髒移植，必須彼此適應，否則受贈者的身體會排斥新器官。我公司發生的事情跟這一樣。”肯尼迪另聘瞭一位CEO。這次，他在選擇繼任者時特彆注意考察文化適應性因素。
　　……

前言/序言

　　找對人比做對事更重要
　　“人”是你的頭號難題。
　　“事”則不然。
　　“事”，指的是你采取何種策略，提供哪些産品和服務，運用哪套流程等。你可以把整個職業生涯都花在解決無窮無盡的煩心“事”上，以為這樣就可以推進經營。多數經理人樂此不疲。遺憾的是，隻關心“事”不但會增大你的壓力，減少你的收入，還會大大犧牲掉你的個人時間。
　　聰明點，從今天起，你應該更重視如何用“人”。
　　“人”，指的是在閤適崗位上為你做“事”的人。試問：是誰在為你統帥銷售隊伍？是誰在為你裝配産品？是誰占據瞭領導指揮的寶座？

在綫試讀

商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人

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老師推薦的書籍

還沒看 希望對工作有幫助

個彆方法還是有用的，但有的的確不太閤適目前的招聘大環境。

好評好評好評

很喜歡，包裝不錯，看起來也很耐用

京東速遞，棒棒棒

對我不是很受用，不是很喜歡

不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯

這書是講怎麼聘CEO的，不是聘普通員工的。但是讓我學習瞭CEO需要什麼樣的能力品德。