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编辑推荐

　　中国企业在产品研发上具有成本、智慧两大明显优势，也存在技术、管理两火明显劣势，如果解决了技术、管理两个短板，中国企业在国际市场上将是所向无敌的。
　　中国企业研发管理的改进方向－树立投资导向和市场驱动理念，形成以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门团队为基础的研发组织架构，建立并不断优化研发流程体系，使产品研发进入一个规范化、结构化的良性循环。
　　中国企业要缩短核心技术差距，就必须把技术开发从产品开发中分离出来，而且技术开发要适当优先于产品开发。
　　营销和研发就向企业这辆马车上的两个轮子，中国企业的营销轮子不断发展壮大，但研发轮子依然是那么弱小。
　　产品研发不仅是研发部门的事情，而且是企业战略的基本要素，是公司各部门共同负责和参与的一项整体性活动。

内容简介

　　《研发困局》是由具有丰富实践经验的国内知名的研发、人力资源管理专家撰写而成的，作者通过自己的亲身经历和咨询实践，从中国企业目前的研发现状入手，详细介绍了中国企业产品研发的6大困境（产品创新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱、职能化壁垒、“大厨式”研发、缺乏职业化人才），提出了突破研发困境的思路，并介绍了华为的核心技术体系建设及研发管理的变革，从而揭示了华为研发创新成功的秘诀，为企业高层管理人员、研发主管和研发人员，提供了可资借鉴的经验。

作者简介

　　胡红卫，湖南永州人，毕业于中国科技大学、复旦大学。
　　国内知名研发管理专家、人力资源管理专家。
　　华为公司创业者之一、原高级副总裁。
　　深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理。汉捷咨询是2004年注册成立的专业研发管理咨询及培训机构，为美的集团、中集集团、迈瑞、方太、宇龙酷派、山特电子、国人通信、用友软件、格尔软件、士兰微电子、兴森快捷、金发科技、中粮集团、京城控股等上百家企业提供过研发管理咨询服务，为国内2500多家企业提供过研发培训服务。
　　深圳市世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长。世捷咨询为国内成立最早的管理咨询公司之一，专注于为高科技企业提供组织、流程和人力资源管理咨询服务，2008年被第二届中国品牌节“咨询和培训业年会”评为“中国咨询业十大领导品牌”。
　　2005年中国咨询业“最具影响力的咨询专家”之一。

精彩书评

　　从1998年开始，华为在国内率先引进和实施了西方公司的IPD——集成产品开发。通过IPD的实施，使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
　　——《华为经营管理智慧》
　　方太公司在2003年启动了IPD项目，在汉捷咨询的帮助下设计了一整套IPD解决方案，包括产品战略规划、研发组织结构、跨部门团队运作模式、研发流程及相应操作指南和模板、CBB规划及流程、研发人力资源管理。通过一年多的运行，研发效率提升了50％以上。
　　——《21世纪商业评论》

目录

第1章　中国企业的研发之困
1.1　产品研发是企业竞争的主战场
1.2　中国企业的研发困境和文化根源
1.3　中国企业研发管理落后原因及10大典型问题
1.4　研发管理的发展历程
1.5　中国企业研发管理水平评价

第2章　产品创新模式
2.1　产品创新“病症”面面观
2.2　产品创新的投入策略
2.3　产品战略及规划
2.4　基于市场的创新模式
2.5　基于平台的创新模式
2.6　快速跟随的产品创新模式
2.7　优秀的创新企业如何进行高效创新
2.8　华为坚持实事求是地进行产品及技术创新

第3章　核心技术短板
3.1　核心技术短在哪里
3.2　中国企业为什么缺乏核心技术
3.3　如何缩短核心技术差距
3.4　华为公司发展核心技术体系的启示
3.5　美的空调风机风道技术的领先之道
3.6　海信研发“信芯”的意义

第4章　都是质量惹的祸
4.1　质量惹了哪些祸
4.2　质量问题的原因分析
4.3　质量管理部门的尴尬
4.4　避免产品设计质量的低级错误
4.5　评审、评审、再评审，测试已经太晚了
4.6　中试的使命
4.7　可靠性－最难啃的骨头

第5章　打破职能化壁垒
5.1　职能化壁垒
5.2　如何有效实施产品管理
5.3　产品经理如何履行自己的职责
5.4　挑战复杂性－如何有效运作矩阵结构
5.5　建立全流程意识
5.6　PDT必须对产品的市场成功负责
5.7　能力中心－职能部门的蜕变

第6章　告别“大厨式”研发
6.1　从依赖“大厨”到依靠流程
6.2　结构化的并行开发流程
6.3　研发流程的裁剪
6.4　项目管理－使流程运转起来
6.5　需求管理－以客户为中心的开发
6.6　质量管理－在产品研发过程中构建质量
6.7　研发流程执行之痛

第7章　打造职业化研发人才队伍
7.1　我们离职业化还有多远
7.2　要创造出色的产品，先创造出色的人
7.3　研发人员的绩效管理
7.4　研发人员的激励
7.5　研发人员的任职资格管理
7.6　研发团队建设

第8章　研发管理变革之路
8.1　产品研发需要系统性的解决方案
8.2　企业研发管理变革的步骤与策略
8.3　华为的研发管理变革之路
8.4　方太研发变革之路
8.5　研发管理变革的关键成功因素
参考文献

精彩书摘

　　第1章　中国企业的研发之困
　　进入21世纪，产品研发已经成为企业竞争的主战场，但是中国企业研发管理水平落后，面临着产品创新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱、职能化壁垒、“大厨式”研发、缺乏职业化人才6大困境，企业自主创新能力不强，在国际竞争中处于非常不利的地位。
　　中国企业要摆脱研发困局，唯一的出路是实施研发管理变革。
　　1.1 产品研发是企业竞争的主战场
　　进入21世纪，中国经济继续发展，国际竞争日趋激烈，中国企业面临发展机遇的同时，面对着更大的挑战：普遍缺乏核心竞争力、“中国制造”的优势在逐步减弱、自主创新能力不强、质量问题和事故频发、竞争加剧和成本攀升导致利润持续下滑……毫无疑问，企业竞争的游戏规则正在改变——竞争的主战场开始从制造、营销转向产品研发。
　　1.1.1 产品制胜的时代已经来临
　　美国PRTM（Pittigfio Rabin Todd＆McGrath）公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯1986年在Product And cle Excellence一书中指出：“正如制造是20世纪七八十年代企业竞争的关键领域一样，产品研发是20世纪90年代乃至21世纪企业竞争的主战场。”对于中国企业来说，这个预言开始成为活生生的现实。

前言/序言

　　自从1980年改革开放以来，我国国民经济保持了每年10％左右的高速增长，2008年的国内生产总值（Gross Domestic Product，GDP）预计将超过德国，仅次于美国和日本，位列世界第三。但是，在经济快速增长的背后，我们应该对经济增长的方式进行反思。
　　据统计，我国每增加一个单位的GDP，所消耗的资源是印度的五倍。虽然我们的经济增长了，但资源消耗和浪费的代价也是巨大的。其次，粗放式的增长方式也对环境造成了很大的破坏。我们引以为豪的“中国制造”不但附加值低，而且由于国际经济不景气、汇率、质量等原因正面临越来越严峻的挑战。
　　一双在我国生产的耐克鞋，我们只挣一美元多。可是，一经拥有品牌的耐克公司出售，就值上百美元。用我们廉价的劳动力，用我们的资源，污染了我们的空气和水，而国外的企业家则挣了大钱。
　　中国信息产业2003年的生产总值是1.8万亿元，利润750亿元，利润率4％；2005年信息产业的生产总值为2.8万亿元，利润1300亿元，利润率降低到3.4％；2006年信息产业的生产总值达到4.75万亿元，利润率也仅仅是3.4％。这本来是一个技术含量高的大产业，我们的利润率才这么高，总的利润额与IBM一家公司的利润额相当。即使我们国家的高科技企业，也只能停留在产业链的末端。
　　于是，从“中国制造”向“中国创造”转型，“中国智造”、建设创新型国家、提升企业创新能力、打造核心竞争力。成为政府和企业界日益关注的问题。
　　那么，该如何做？
　　“除了技术研发，中国别无选择。”迈克尔·波特来中国时，平静的一句话似乎令人茅塞顿开。国内有识之士也纷纷呼吁：中国企业到了该扎扎实实抓研发的时候了。长期因为缺乏核心技术而被动挨打的国内企业更是痛定思痛，康佳集团一句“用创新赢得尊严”的口号，更是赢得了温家宝总理的高度赞许。

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许多行为有其遗传基础，这一点是经科学实验屡次证实的。一种实验是在同一环境下比较不同遗传品系的行为差异。现在常使用自交系的实验动物，例如使同窝的小鼠互相交配，如此繁衍20代以后，则各个体之间的遗传性状已很少差异。然后再比较不同自交系的动物在同一实验条件下的行为表现，如进攻性、筑巢行为、学习能力等等。为了进一步排除实验环境的差异，甚至将实验小鼠在生后便交换由另一方亲鼠哺育。但这一切实验均发现，双方行为确有差异。

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阐述了中国研发的常见的几个问题，并提出了系统化的解决办法，书中最关键的地方时它有实际的IPD变革的例子，可以给想应用IPD来改善研发管理的企业提供一个重要参考

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还没有看完，初步觉得还行

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不错，内容比较贴合，不会乏味

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还没有看，看完在说。

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行为开始后总有终止，使之终止的因素有多种。许多行为因负反馈而自行终止，如胃部充满后动物便停止进食。此外，新出现的强烈的外部刺激会停止正在进行的行为，如猛兽的出现使正在食草的羚羊停止进食，并开始另一种行为——逃遁。

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