弗兰克洛伊的第二生命 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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传媒大亨默多克曾说：“弗兰克的故事就是澳大利亚的故事。”向你展示了全球购物巨头西田创始人、前澳大利亚足协主席富有传奇的一生。

书名：弗兰克·洛伊的第二生命
定价：88.00元
作者：吉尔马戈
出版社：中信出版集团
出版日期：2018-06
页码：452
装帧：精装
开本：16开
ISBN：9787508687889

"?? 西田购物资本运作的深入剖析  2000~2015年，西田购物数量从高时的128个降为87个，而资本价值却从200亿美元上升为700亿美元，成为全球价值大的购物集团公司。
 ?? 弗兰克•洛伊管理理念的解读  被誉为当代国际商业房地产教父拥有高超稳健又不失创新的管理理念，它们不仅造就西田的辉煌，而且在复兴澳大利亚足球、创建智库和打造研究团队等领域都有获得了极大的成功。
?? 揭秘澳大利亚足球崛起背后的引路人的运筹帷幄  80高龄接任足协主席的弗兰克，一手将澳大利亚足球从泥潭中拉出，建立良性运营的联赛体系，融入亚洲足球圈并取得不俗成绩，呕心沥血在国际足坛留下印迹，无奈申办功亏一篑。
?? 本书既是一部跌宕起伏、可读性的名人传记，又是一部富含商业案例和管理智慧的经营宝典。"

" 近些年来，弗兰克•洛伊一直位居澳大利亚富豪榜的前几名。他从一个在纳粹大屠杀中幸存下来的犹太难民孩子到亿万富翁的故事，成了澳大利亚的传奇。
现在，年近九旬的弗兰克依然没有停止工作。自2000年他的极为畅销的个人传记《超越极限》出版至今，他一直在奋力前行，而不是选择隐退。作者将《超越极限》压缩为这本书的部分，称之为弗兰克•洛伊的“生命”，而2000年之后他的晚年生活则被称为“生命”。事实上，弗兰克•洛伊在他的“生命”中的收获比之前的更多。
这本书主要内容包括弗兰克和西田集团：
▲ 在新世纪通过不断应变的资本运作和金融创新，领导企业发展并把西田塑造成了全球公认的购物标杆品牌；
▲ 把澳大利亚足球从亏损蹒跚的逆境中带向可持续发展的主流运动， 并融入亚洲大家庭；
当面对儿子的眼睛顽疾时，他竭尽所能地整合全球眼科资源并融入了企业管理的方式研究攻克；
▲ 创建了澳大利亚影响力的国家智库——洛伊研究所，作为回馈和感恩国家的礼物；
▲ 完成了他长期未能实现的精神夙愿——以一种独特的方式“安葬”了他的父亲，也是对死于奥斯维辛集中营的50万匈牙利犹太人的共同的纪念。

尽管弗兰克不断推动西田获取更大的利润，但其“生命”的驱动力并不是个人财富，而是他自己和其他人内心的精神富足。这本书不仅记录了弗兰克•洛伊人生中经历的痛楚、失败、争议和成功，而且展现了这位传奇商人罕见的洞察力和非凡的战略。
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"译者序
推荐序
前言

生命：上个世纪的故事

    章 早年间
    第2章 到布达佩斯
    第3章 到巴勒斯坦
    第4章 在澳大利亚开始的日子里
    第5章 西田的诞生
    第6章 分手
    第7章 对足球的热爱
    第8章 挫折与复苏

部分 生命

  私人事务
    第9章 和谐的大家庭
    0章 私人事宜
    1章 一个突破
    2章 “我该送什么样的礼物？”
    3章 弗兰克的“思想工厂”
    4章 圆满轮回
    5章 名誉风险
    6章 触摸过去
    7章 安葬父亲
    8章 一个灰暗的年份
    9章 一个程序化的决定爱

  足球的事情
    第20章 一个电话
    第21章 推陈出新
    第22章 融入亚洲
    第23章 澳大利亚惊雷
    第24章 遥远的奖品
    第25章 全线开战
    第26章 “这不是后的……”
    第27章 我的责任
    第28章 澳大利亚A联赛
    第29章 成功和继承
    第30章 核心   
    第31章 梦想成真

  西田的事业
    第32章 美国波涛
    第33章 星室会议
    第34章 快速转变
    第35章 烟灰缸
    第36章 奥林匹克的黄金机遇
    第37章 改变战术
    第38章 全球金融危机之后
    第39章 在边缘上
    第40章 分离重组
    第41章 收获

后记 事事相关
附言  
致谢  
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" 吉尔•马戈
澳大利亚备受尊敬的金融和媒体记者。她获得过20多个奖项，包括两次沃克利奖（澳大利亚类似美国普利策奖的涵盖新闻、媒体、网络和个人传记的知名奖项）。她为《澳大利亚金融评论报》撰稿并在传记和健康领域出版了多部畅销书。2006年，英国女王为她颁发澳大利亚人勋章，以此表彰她在媒体和出版方面的杰出成就。她为西田集团创始人弗兰克•洛伊撰写的部传记《超越极限》是澳大利亚极为畅销的图书之一。
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"   弗兰克的故事就是澳大利亚的故事。
——传媒大亨默多克

能进入购物行业工作，实在是一件让人兴奋的事情，让我会和购物王国的弗兰克•洛伊先生有过一次难忘的会面。他的前瞻性、洞察力和睿智决策，对全球购物市场具有极高的启发价值，也给中国企业家和从业者带来了传奇般的战略影响。这本书不仅可以让我们完整地理解商业地产与金融投资乃至社会发展的内在逻辑，更能让我们从老先生孜孜以求的奋进精神中获得自我革新的人生真谛。
——郭增利（中购联购物发展委员会主任，中国城市商业网点建设管理联合会副会长兼秘书长）

之前，我因为推荐翻译出版REITs（房地产投资信托基金）方面的图书知道国内关于购物的高水平著作不多，于是我鼓励王玮先生引进这本书翻译出版。当前国内的购物建设正如火如荼，相信西田超过一个甲子的故事一定可以对中国购物的金融化运作和精细化运营产生作用！
——王刚（中国REITs联盟秘书长，北京睿信投资管理有限公司董事长）

西田是全球购物领域的标杆。创始人弗兰克•洛伊60余年来带领西田从一个零售杂食店到购物王国再到全球标杆购物品牌的传奇历程，将有助于我们从商业营运、资本运作和科技创新等多个方面了解和学习西田缘何成为全球的购物开发商。
——吴传鲲（赢商网创始人、董事长）

购物是中等乃至发达市场的投资和经营行为，对中消费及拉动经济增长具有特定的作用。由于购物的选址、设计、建造、培育和调整周期非常漫长，国内许多发展商急于求成，没有认识到专注、和执着是经营购物的灵魂。因此，了解全球大商业地产集团之一的西田60余年的发展可以给我们带来有益启发。
——王裕强（原恒隆广场、港汇广场董事长兼总经理，现香港尚嘉国际控股有限公司中国业务董事）
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第30 章  核 心

2000年，西田的87个购物价值200亿澳元。
2015年，西田品牌的87个购物价值700亿澳元。
其间到底发生了什么？
对弗兰克•洛伊来说，分享权力并不容易。在西田的个25年，他与别人分享权力，然后暗自庆幸他的联合创始人约翰•桑德斯的离去。从此，西田高层进入了由弗兰克独自做主的时代。当他从高位向下俯视三个正在成长的儿子时，他感觉自己在培育他们的同时，又能作为父亲骄傲地看到他们快速进步，甚至用不了多久他们就可以追上自己。放弃权力的确让弗兰克内心五味杂陈，但他期盼儿子们成长带来的快乐会削弱这种复杂的情感。
约翰•桑德斯于20世纪80年代中期离开后，西田继续向前发展，而且更加快速。弗兰克充分展示了他的才华，尽管他也广泛咨询各方意见，但是他的商务风格是独断的。他并没有想过他会占据高位如此之久，尽管在1990年他60岁的庆生晚宴上，他曾告诉记者他将在65岁退休。差不多也是在同一时间，他告诉信孚银行的罗布•弗格森他将在工作上更加包容，而弗格森认定弗兰克就是一个控制狂。弗格森大笑着表示这不可能，“我认为他就像悉尼大桥的建筑商一样要严谨地保证桥体两端完美合龙，而购物就是一个巨大的逻辑运用场合，他在每一个细节上确保交接双方能很好地衔接。他有绝对的控制权，他事必躬亲。其他公司完全不会像西田这样运作”。
但是弗兰克是认真的，弗格森自1994年开始担任了10年的西田董事，在此期间他看到了这种转变。“我看到了他对公司业务从严密的控制转而变为一定程度的放松，即使是在董事会的会议中，他的孩子也可以说‘爸爸，这个不对’。”这是具有标志性的事件，他容许孩子们对他所说的进行辩论，因为他知道他们比自己之前所知道的要多很多。孩子们的成长需要更多自信，而父亲要给他们提供空间。
外界认为，弗兰克的儿子们享受着梦幻般的成长经历，并且会一帆风顺、毫无疑问地通向成功。他们拥有进入公司的优先权，但是一旦进到企业内部，他们的父亲对他们非常严厉。他用对自己的标准严格要求他的孩子们。他们发现自己经常处在需要非常努力才能做成事情的境地，而且经常会听到外人对他们介入公司事务的批评。
有一天，在戴维完成了大学的终考试后，他和父亲坐在车里。“你打算在美国怎样开展工作？”弗兰克问道。这其实不是问题而是任命。时值1977 年，西田在美国的康涅狄格州已经有了个购物，正由一位行事风格有些老套的澳大利亚职业经理人管理。这位经理人认为戴维太年轻而不能被委任为见习经理的职务，而且他们发生过冲突。经过了9个月不愉快的经历后，这位经理人回到了澳大利亚，为戴维留下了独立负责的空间。
戴维同时也担负起了发展西田美国业务的重任。他只要一听到哪里有出售购物的消息就会立刻飞到那里一探究竟。他不懈地努力工作，同时他的父亲希望他能够担当更多，包括为西田在美国的业务寻找一位新的执行官。
彼得也在弗兰克的计划之中。在结束了纽约和伦敦的投行工作后，他于1983年回到了家里负责西田的信托业务。这对他来说是一个艰难的曲线学习过程，但彼得却能够应对自如。弗兰克按鲁珀特•默多克的敦促和建议，让一个儿子参与电视业务。于是彼得又被安排负责电视部门的财务工作。然而，彼得对媒体行业一无所知，一些电视台的人认为老板的儿子不应该如此近距离涉足业务。彼得发现自己只能插手财务工作而对营运事务根本无从了解，也没有权力做任何决定。当十频道失败后，他有一段时间承受了本应由他父亲来承担的责任。
彼得带着他的家小到了洛杉矶并缩减业务规模。在担任过一个拥有1500名员工的电视公司的主管之后，随后他又负责领导一个只有15名员工的西田栢威廉（Westside Pavilion）购物的团队。
当史蒂文只有24岁的时候，他爸爸就把他从纽约的波士顿公司（First Boston Corporation）叫了出来并派到花园州广场（Garden State Plaza）担任总经理，这是一个西田刚刚在新泽西州购买的购物。虽然史蒂文在投行仅工作了两年并想在那里做更长的时间，但这由不得他。1986年的某一天，当史蒂文走进新的办公室时，前任总经理的秘书看了他一眼后说“我不能做这个工作”，然后就离开了，之前的总经理已经60 多岁了。史蒂文自己也发现他还没有准备好实现从曼哈顿的顶级财务公司到美国郊区购物的跨越。“对他没有容易的事情。”他父亲笑着说道。弗兰克1988 年把史蒂文调回悉尼负责西田信托业务。工作挑战性，但是史蒂文说他的业务知识和经验都了快速提升。“这就是我父亲的工作方式，他不是推我们，而是拉我们。”
对于弗兰克和他的儿子们来说，不可避免的改变正在发生，而且这些变动在1997年正式迈出了步。戴维已经担任西田国际事务的执行董事达10年之久。现在他的另外两个兄弟也变成了执行董事。彼得负责美国的业务，史蒂文负责澳大利亚和新西兰的业务。西田的顶层一下子聚集了这么多的“洛伊”，就像一个评论员说的，就连橄榄球比赛时的并列争球与之相比也显得松散。
差不多这个时候，弗格森打电话告诉弗兰克有一位他不得不见的重要人物来到了悉尼。于是弗格森带了信孚银行（Banker Trust）人力资源的全球负责人马克•比勒尔在西田总部和弗兰克共进午餐。“在我们两个之间有一种惊人的默契。”弗兰克说，“我们相互激发，每当我能够感受到巨大力量的时候就是地理解了这个人，我要尝试让他来我的公司做事。”比勒尔很乐意担任西田的全球人力资源顾问，并且随着时间的推移，他帮助西田公司从一家家族企业变成了一个国际大公司。
比勒尔的热情以及他与弗兰克背景中的共同点拉近了两人的距离。他敢于直言的能力受到高度的赞赏。他预见西田的未来，并告诉弗兰克他应该开始逐渐隐退而让事情顺其自然地发展。对弗兰克来说重要的就是继承的问题。“虽然我承认现实，但我也得接受继承是一个需要各个方面保持耐心的过程。这是一个缓慢而又不可避免，并且需要很多理解的过程。”他说。
2000年，西田举行了上市40周年的庆典。作为全球大的购物集团之一，西田的资产包括分布在澳大利亚、新西兰、美国和英国的87个购物，深受投资人的喜爱。西田2000年的年报将来自澳大利亚证券交易所的贺信作为标志，祝贺西田的成长和稳定并提到了令人羡慕的市场发展数据。信中特别提到，“一份在1960年用1000澳元买入的西田股票在今天价值大约1.09亿澳元（如果将全部的分红和其他利得继续投入了西田的股票中）”。这令弗兰克非常欣喜，因为他认为可以让别人与他一起致富是成功有意义的一个方面。
当20 世纪结束的时候，6位男士组成了西田的核心，4位姓洛伊，另两位是财务总监斯蒂芬•约翰斯，他在财务和资本结构方面与弗兰克密切合作；还有理查德•格林，他和彼得共同经营美国的业务。但是数年后，其中的两位核心成员都离开了。
先离开的是戴维。他22岁就加入了公司，后来他的兴趣发生了变化。他从来就不想拥有长子的特权，而是希望与他的兄弟保持平等。他现在更想做一些别的事情，并在2000 年退出西田，开始负责打理家庭的私人财富。当他离开后，传统的继承模式在西田也随之而去了。这时彼得和史蒂文占据了戴维留下的空位，成了联合的执行董事。这与他们父亲当初的模式大相径庭，但早期的合伙模式已现雏形。
像这样的家族继承方式出现在一个公开上市公司中是不寻常的。西田自1960年上市以来，尽管在市场上颇具规模和实力，但一直到20世纪末，西田一直就是一个由家族控制的上市公司。到了2000年，西田急切地希望变化。公司需要拓展以满足现代治理结构的需要，而且由

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