大敗局(Ⅰ修訂版) epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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大敗局(Ⅰ修訂版) epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

基本信息

• 商品名稱：大敗局(Ⅰ修訂版)
• 作者：吳曉波
• 定價：40
• 齣版社：浙江大學
• ISBN號：9787308123358

其他參考信息（以實物為準）

• 齣版時間：2013-12-01
• 印刷時間：2013-12-01
• 版次：1
• 印次：1
• 開本：
• 頁數：290
• 字數：0.3韆字

編輯推薦語

巨人下達“總攻令” 1993年，中國電腦市場風雲突變。隨著西方16國 集團組成的巴黎統籌委員會的解散，西方**嚮中國 齣口計算機的禁令失效，康柏、惠普、IBM等國際著 名電腦公司大舉入境，被稱為中國矽榖的北京中關村 一時風聲鶴唳。這是一場實力懸殊的生死對決，以巨 人為代錶的本土電腦品牌從一開始就注定瞭多舛的命 運。
     許多年後。有人議論。如果巨人堅持在電腦行業 發展，或許不緻落到日後的結局。其實這樣的判斷也 僅僅是一廂情願而已。當時的市場現狀是，巨人從桌 麵印刷係統和漢卡起步。其市場覆蓋麵有限，幼弱的 本土電腦品牌基本上缺乏與國際品牌抗衡的能力。巨 人之所以受到傳媒和中央領導的高度青睞，*關鍵的 是其高舉瞭發展民族工業新經濟的大旗，而事實證明 有時這可能是企業發展的一條歧途。與巨人的電腦發 展思路相映成趣的，是日後取代其行業地位的聯想。
    在前10年的積纍期，聯想基本上走的是代理的路子。
    在市場容量相對增長、消費人群日漸增多而企業實力 亦逐步增強的情況下，聯想纔開始實施自主開發、自 創品牌的戰略。在1993年前後，中國産業界曾經進行 過一次民族産業振興的大討論，事實一再地證明，類 似“振興民族工業”這樣的話題在未來的中國經濟發 展曆程中，將隨著經濟的起伏會被一再地提起，它可 以作為一件包裝的外衣、謀求公眾認同和政府支持的 口號，但如果作為一傢大企業發展的根本綱領。那麼 稍有不慎就很可能作繭自縛，走入歧途。在某種意義 上，正是巨人**現實的發展戰略，使它從一開始就 陷進瞭自己圈畫好的狹隘的民族經濟陷阱中。
     在外有強敵的情況下，創業不久的巨人集團內部 也齣現瞭管理上和體製上的問題。史玉柱不同於那些 沒有文化而一夜暴富的鄉鎮企業傢，沒有智謀而僅僅 靠膽量打天下，巨人是國內**個明確提齣“管理也 是生産力”的現代企業，並形成瞭一種獨特的管理機 製。同時，從很早開始，巨人就是一傢很有危機意識 的企業。就在***視察巨人集團後的兩個月，史玉 柱在一次全體員工大會上便拉響瞭危機的警鍾，他直 截瞭當地剖析瞭巨人集團的五大隱患：創業激情基本 消失、齣現大鍋飯現象、管理水平低下、産品和産業 單一、開發市場能力停滯。這五大隱患，除瞭“産品 和産業單一”這一條之外，直到巨人集團覆滅都沒有 得到根本性的改觀，也成為世人日後評說巨人之敗的 緣由。
     正是這次會議上，史玉柱明確提齣巨人“二次創 業”的總體目標：跳齣電腦産業走産業多元化的擴張 之路，以發展尋求解決矛盾的齣路。他把新産業的目 標確定在保健品和藥品産業上，宣布將斥資5億元， 在1年內推齣上百個新産品。
     在樓花銷售中大嘗甜頭的史玉柱發現做電腦實在 太辛苦，迅猛成長中的國內市場有太多的暴利行業在 誘惑著他，很快，具有商人特質的他選中瞭當時*為 火暴的保健品行業。
     當時的保健品行業基本上屬於一個培育成熟的市 場，在太陽神、飛龍等企業的“廣告催肥”下，1994 年全國保健品市場的銷售總收入達300億元之巨，而 且沒有大的國際品牌參戰。史玉柱的企圖十分的明顯 ，他希望通過新的擴張激發齣新的創業激情，利用巨 人的品牌優勢快速攫取超額利潤，並以此來緩解主導 産業發展受阻以及管理機製上的矛盾。這樣的方式在 許多企業的成長史上屢試不爽，並幫助它們擺脫危機 煥發新生。可是，在這一戰略性大轉移中，史玉柱犯 下瞭一個錯誤：他沒有采取有效的措施，穩定發傢産 業和已有項目——這些措施可以包括，與外資閤作、 資産股權化、獲得跨國公司的技術支撐等等。相反， 他希望齊頭並進，*終造成瞭多綫作戰的局麵。在當 時，如果巨人集團確實已經定下瞭産業轉移的戰略目 標的話，它完全應該對電腦公司和已開工的巨人大廈 建設項目進行資産和管理上的剝離，使之獨立運作。
     相反，史玉柱走上瞭一條多綫開戰、俱榮俱損的 大冒進之路。他親自掛帥，成立三大戰役總指揮部， 下設華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和 海外8大方麵軍，其中30多傢獨立分公司改變為軍、 師，各級總經理都改為“方麵軍司令員”或“軍長” 、“師長”。
     在動員令中，他寫道：三大戰役將投資數億元， 直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將采取集團 軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億元 為單位。組建1萬人的營銷隊伍，長遠的目標則是用 戰役錘煉齣一支乾部隊伍，使年輕人在兩三個月內成 長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。
     這樣的動員令，這樣的目標，這樣的建製，這樣 的口號，不由得讓人産生熱血沸騰的狂熱。
     1995年5月18日，史玉柱下達“總攻令”，在全 國上百傢主要的報紙上，巨人集團的整版廣告赫然登 颱。巨人以密集轟炸的方式，一次性推齣電腦、保健 品、藥品3大係列的30個新品，其中主打的保健品一 下子就推齣12個品種，減肥、健腦、強腎、醒目、開 胃，幾乎涵蓋瞭所有的保健概念，擺齣一副廣種薄收 的架勢。這可能是中國企業史上廣告密集度*高的一 次産品推廣活動，在今後估計也不會再有**者瞭。
     一時間，暴風雨般的廣告、新聞炸彈瘋狂地傾瀉 而下，數韆名年輕而狂熱的營銷人員分赴各大市場， 巨人的係列産品在*短的時間內齣現在全國50萬傢商 場的櫃颱上。不到半年，巨人集團的子公司從38傢發 展到瞭創紀錄的228傢，人員從200人驟增到2000人。
    據統計，在**時期，為巨人集團加工、配套的工廠 達到瞭150傢，單是在各地公司加班加點為客戶辦理 提貨手續的財務人員就超過瞭200名。集團的《巨人 報》為瞭配閤戰役，印製瞭大量的宣傳單，其*高單 期印數競超過100萬份。
     如此前所未聞的閃電戰術，在一開始確實創造齣 瞭奇跡：“總攻令”發動後的15天內，匯總到史玉柱 手中的來自全國各市場的訂貨量就突破瞭15億元，各 地媒體*是對巨人集團形成一次大聚焦，連一嚮在企 業報道上十分謹慎的《人民日報》也在半個月裏4次 以長篇通訊形式對巨人集團進行瞭報道。史玉柱仿佛 又迴到瞭幾年前漢卡麵市時的“蜜月期”。
     可是很快——快得讓人至今憶起來還感到心痛和 猝不及防——整體協調作戰能力的低下使戰場變得混 亂起來。巨人集團本身並沒有日用消費品營銷的經驗 ，投身戰役中的巨人大軍主要由兩類人組成：一類是 走齣校門不久的青年學子，他們隻有熱血卻沒有經驗 ；一類是從各傢保健品企業跳槽或挖過來的，他們其 實是一批“雇傭軍”，缺乏對巨人集團的忠誠和歸依 感。對他們來說，市場紅火，則隨聲吆喝自抬身價； 市場不好，則揩一把油溜之大吉。僅僅在總攻令發布 兩個月後，史玉柱就不得不宣布“創業整頓”。
     1996年初，史玉柱開始從全麵齣擊轉為實施重點 戰役。他發現瞭減肥市場的潛力，因而決定全力推廣 減肥食品“巨不肥”，提齣要打一場“巨不肥會戰” 。他成立會戰總指揮部，親任總指揮，下轄三大“野 戰軍”，每支“野戰軍”率領七八個“兵團”，各“ 兵團”下麵又有若乾個“縱隊”，總部還挑選精乾人 員組成“衝鋒隊”。總之，架勢拉開，人馬聚齊。史 玉柱還搞瞭一個“陣前盟誓”，親自高舉酒杯為開赴 前綫的將士壯行。
     就這樣，從2月開始，以“請人民作證”為推廣 口號的“巨不肥會戰”在全國各大中城市打響，巨人 集團的廣告再次鋪天蓋地地傾瀉到各地媒體上。
     也就在這時，史玉柱的豪賭個性和急功近利暴露 無遺。正如他的一位部下所言：“這位年輕的知識纔 俊顯然對民眾智力極度衊視而對廣告攻勢有著過度的 自信。”日後人們纔知道，當時一篇被巨人廣為散發 的為保健品“鯊魚軟骨”而作的宣傳文案《鯊魚不患 癌》，其署名是美國加利福尼亞大學袁彬博士，而實 際上卻是齣自一個對保健品一無所知的外語係學生之 手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由** 高校新聞或中文係的纔子纔女們杜撰而成。*讓人驚 訝的是，巨人的保健品研製部經理竟是由一位廣告公 司經理兼任的。史玉柱想要“請人民作證”的保健品 戰役的中堅力量其實不是科研人員，而是一些靠想象 力和文字功底吃飯的書生。
     在敗局鑄成之後，史玉柱曾在檢討中把巨人的失 敗在宏觀上歸咎於全國保健品市場的整頓。這並非公 允之詞。在某種意義上，倒是巨人盲目的廣告轟炸和 無序的營銷推廣加速瞭保健品市場的早衰。
     保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告無 非起到瞭一個誘發購買的作用，要讓消費者有持續的 購買行為則*須依賴於産品本身的服用效果。依靠閃 電式的廣告轟炸而建立起的市場，無疑是沙灘上的大 樓，毫無基礎可言。數年後有人問史玉柱，搞保健品 *關鍵的是什麼。他迴答說，是産品，一個好的産品 要具備兩個條件：一是從科學的角度證明它確實是個 好東西，坑濛拐騙長不瞭；二是效果消費者要能感覺 到。可惜，這兩個十分基本的條件，1995年的史玉柱 並沒有真正地悟齣來。巨人的保健品缺少真正的科學 依據和切實的服用效果。*糟糕的是，在忙亂而聲嘶 力竭的推廣過程中，它還犯下瞭一個詆毀競爭對手的 低級錯誤。
     P30－33

內容提要

《大敗局（Ⅰ修訂版）》編著者吳曉波。
     關於中國企業失敗的MBA式教案！ 《大敗局（Ⅰ修訂版）》解讀十大**企業盛極 而衰的失敗基因：標王失敗的原因是什麼？數十億資 産的企業為何這般脆弱？“青年近衛軍”為何如此短 命？狂熱的激情是怎樣成為禍根的？中國“**品牌 ”是怎樣砸掉的？中國網絡經濟的原罪是什麼？暴利 到底給企業留下瞭什麼？“多元化”的陷阱有多深？ 企業傢離政治該有多近？

作者簡介

吳曉波，**財經作傢，“藍獅子”財經圖書齣版人，上海交通大學、暨南大學EMBA課程教授，常年從事公司研究。2009~《南方人物周刊》評為年度“中國青年**”。 主要齣版著作有《激蕩三十年：中國企業1978—2008》《跌蕩一百年：中國企業1870—1977》《吳敬璉傳：一個中國經濟學傢的肖像》等 其中《激蕩三十年》被評為“2007年度中國*佳商業圖書”、“2007和訊華文財經圖書大奬”及“2008年《新周刊》新銳榜之年度圖書”奬，《跌蕩一百年》被中國圖書評論學會評為“2009年度十大圖書”。

目錄

十年——十周年紀念版代序
2007年修訂版序言
初版序言 從中國企業的“失敗基因”談起
秦池：沒有永遠的標王／001
得“三北”者成諸侯／002
激情燃放梅地亞／005
一個天價般的電話號碼／008
川酒滾滾入秦池／011
標王敗因費思量／014
【秦池大事記】／017
【案例研究一】彩虹電視：贊助“飛黃”一夜成名／018
【案例研究二】 哈藥六廠：比標王*標王／020
【新新觀察】 “造名運動”引齣概念經濟／023
巨人：“請人民作證”／025
文弱書生的豪賭天性／026
從38層到70層／028
巨人下達“總攻令”／030
“什麼叫‘一分錢難倒英雄漢’?”／034
“雄心勃勃的神秘客”／038
【巨人大事記】／039
【後續故事】／040
【檔案存底一】我的四大失誤／041
【檔案存底二】 史玉柱論民營企業的“13種死法”／042
【案例研究】破解腦白金之謎／044
【八方說詞】 多元化是個“陷阱”嗎?／050
愛多：“青春期”的“錯覺”／053
少年英雄齣中山／054
陽光行動A計劃／056
當標王的感覺真好／059
“殺敵一韆，自傷八百”／062
陳天南“擊殺”鬍誌標／065
檢討愛多財務模式／068
愛多品牌值幾何?／071
【愛多大事記】／072
【後續故事】／073
【檔案存底】我的五大“反對”／074
【案例研究一】 小霸王痛失段永平／075
【案例研究二】 萬傢樂緣何“樂”不下去瞭?／077
【新新觀察】解讀“一夜崩盤”／079
玫瑰園：在沒有路標的花園裏／081
“北京要齣李嘉誠瞭”／082
“樓市奇纔”發現玫瑰園／084
8000萬港元買張“賊船票”／087
“我是全北京*失敗的人”／091
*後一個守護人／093
玫瑰開放終有時?／095
【玫瑰園大事記】／097
【後續故事】／098
【案例研究一】 上海灘房産女大亨沉浮錄／098
【案例研究二】 萬科的暴利是怎樣賠光的?／101
【新新觀察】 中國企業傢應該嘗試的20件事／103
飛龍：被詩意寵壞／105
廣告開道 飛龍騰起／106
始作俑者 其無後乎／109
香港上市 自信受挫／111
三著臭棋 飛龍墜地／113
搶注偉哥開泰搭車／117
遭遇紅牌 重振乏力／121
【飛龍大事記】／124
【後續故事】／125
【檔案存底】 總裁的20大失誤／126
【八方說詞】對“高舉民族工業大旗”的質疑／131
瀛海威：在大霧中**／133
“中國人離信息高速公路有多遠?”／134
“帶著巫氣的哲人”／138
“瀛海威嘩變驚天下”／142
迴不去的瀛海威／147
網絡世界的原罪／149
【瀛海威大事記】／151
【後續故事】／1 52
【檔案存底一】我們是這個行業中犯錯誤*多的人／153
【檔案存底二】 辭職報告：我們已無意於苟延殘喘／154
【案例研究】機會無限多賺錢沒把握／155
三株：“帝國”為何如此脆弱／159
三株從哪裏來?／160
***的行銷模式／163
***營銷網／166
“增長速度迴落到400％”／168
“有病治病，沒病防病”／171
*密的“利益共同體”理論／172
三株的“15大失誤”／176
“八瓶三株喝死一條老漢”／177
“這個企業怎會如此脆弱?”／179
【三株大事記】／181
【後續故事】／182
【檔案存底一】 三株營銷寶典：一大方針、十大原則／182
【檔案存底二】 吳炳新自述“15大失誤”／184
【檔案存底三】吳炳新告白書／187
【新新觀察一】蒼狼終將消失／187
【新新觀察二】對手／189
太陽神：逝水難追“太陽神”／193
燦然升起的“雙子星座”／195
CI導入**傢／197
南派北派各有風範／200
從萬丈雄心到萬丈深淵／204
“空降兵”無力挽狂瀾／206
【太陽神大事記】／208
【檔案存底】 保健品市場10年備忘錄／209
【案例研究】迷茫的品牌／212
南德：一個“堂吉訶德”的中國版本／215
牟其中是企業傢嗎?／216
世無定勢，遂使牟某成名／218
四大錯位 多重失信／222
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