合伙人：如何发掘高潜力人才 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

1.中信“奇点系列”继《从0到1》《联盟》《创业维艰》《支付战争》之后，隆重推出新作《合伙人：如何发掘高潜力人才》，为创业者和管理者献上zui前沿的商业智慧，带你领略未来的无限可能！
2.合伙人的时代已经到来！简单的雇佣关系即将破灭，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人！
3. 互联网时代，起决定性作用的并非是你要付多少钱来请人，而是你要付钱给谁——关键是找对人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》由360公司董事长周鸿祎、中粮集团董事长宁高宁、前万科副总裁毛大庆、IBM大中华区董事长陈黎明、艺龙旅行网CEO崔广福、清华大学副校长杨斌一致推荐！
3.《合伙人：如何发掘高潜力人才》的作者费洛迪被《商业周刊》评为全球zui具影响力的高管寻访顾问，是全球ding级的高级人才寻访专家和咨询公司亿康先达国际（Egon Zehnder International）的合伙人。完成了近8000个高管寻访项目，面试了全球2万多名经理人。多年来他和《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼合作开展了多个研究，对杰克·韦尔奇的作品《赢》亦有贡献。
4.随着“大众创新、万众创业”时代的到来，史上zui严峻的人才争夺战即将拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人》提供了一个全新的视角，即在人才识别的全新时代，对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力转变为潜力。
5.各大商学院会花很多的时间去教授财务、会计、管理等专业技术的课程，但却忽视了zui根本的人才问题。《合伙人：如何发掘高潜力人才》是一本不可错过的人才指导书，是哈佛商学院、斯坦福商学院zui火热的推荐读本。
6.中国几千年形成了一个重视等级、重视人情关系的社会，《合伙人：如何发掘高潜力人才》将启发你如何摆脱用才的缰绳，教你选才和育才，找到合伙人，打造成功的团队。  海报：

内容简介

为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难？ 
为什么90%的领导者都找不到好的合伙人？ 
合伙人有哪些关键的特质？ 
如何区分运气和真正的能人？ 
怎么从找人才到培养人才？ 
薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”？ 
如何构建合伙人的回馈机制？ 
合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。 
随着史上zui严峻的人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 
《合伙人：如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖，是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zui热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问，拥有多年评估高潜力人才的经验，能够帮助企业和领导者厘清思路，准确发掘潜在合伙人，并通过内部培养机制提升精英人才，从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 

作者简介

费洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)，高级人才管理与领导力发展领域的全球顶jian专家，《商业周刊》多次将其评为全球zui具影响力的高管寻访顾问之一。多年来他和《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼合作开展了多项研究，对杰克·韦尔奇的作品《赢》亦有贡献。 
费洛迪常为《哈佛商业评论》撰稿、在哈佛商学院发表演讲。作为全球领先的高管寻访公司亿康先达的资深顾问，费洛迪担任其全球执行委员会成员已逾十年。他创立了亿康先达的管理层评估业务，并领导公司的职业发展项目和全球人事管理流程。 
他经常在亚洲、欧洲、美洲各大商业论坛和全球知名商学院发表主旨演讲。全球各大企业的CEO们以及许多锐意革新的国家政府部门都乐于倾听费洛迪的建议。 
费洛迪生于阿根廷布宜诺斯艾利斯。他在阿根廷天主教大学获工业工程专业硕士学位（创下该院历史zui高成绩纪录），在美国斯坦福大学获工商管理硕士学位（以优异成绩毕业，并获Arjay Miller学者称号）。 
在1986年加入亿康先达之前，费洛迪在麦肯锡欧洲公司任职。他与夫人玛丽亚育有三个孩子：伊格纳西奥、伊内斯和露西娅。 

媒体评论

在这个“大众创业、万众创新”的时代，员工未必、也不应该是雇员，创业者要把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。在简单的雇佣制已经摇摇欲坠的今天，费洛迪的《合伙人》一书恰逢其时地为大家答疑解惑，指导创业者和高管们在寻人用人的道路上越走越明白。 
——周鸿祎 中国互联网安全之父，奇虎360公司董事长 

费洛迪先生有丰富的多国阅历，而且他是一个贯通的人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》讲的所有道理如绵绵细雨，所有例子如顺手拈物，不仅有理念，还有方法。相信以中国企业目前管理的程度而言，如果认真读读这本书会让我们有提升。 
——宁高宁 中粮集团董事长 

《合伙人》是全球顶ji人才专家费洛迪的zui新力作。无论是治理国家还是管理企业，人才都是成功的不二法门。识人、招人、育人、用人始终是领导者应当关注的主要话题。中国本就有求贤若渴、人尽其才的传统，在互联网时代，对人才尤其是有潜力的人才的渴望愈加强烈。《合伙人》结合费洛迪几十年的从业经验，将理论结合实践中的案例通过一个个小故事展示给读者，并提出了具体的建议，有很强的启发性、实用性和可操作性，是管理者又甚高层求职者不可多得的必读书。 
——陈黎明，IBM大中华区董事长 

这是一个大众创业、万众创新的新时期。这是一个在以人力资本为核心要素的移动互联网时代。一个创业者、一个企业，要想在这个大环境下取得成功，识人选才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。人力资源专家费洛迪结合众多精短案例和实战方案，在《合伙人：如何发掘高潜力人才》里给出了识人选才，组建高效团队的真知灼见！ 
——崔广福，艺龙旅行网CEO 

作为世界顶jian的领导力发展顾问，费洛迪在新作《合伙人》中以生动的笔调、扎实的研究讲透了45个人才问题，与求贤若渴的高管们分享了他丰富的实战经验，这正是今天改革开放后中国第yi代企业家交班颠簸中的必修课。 
——杨斌，清华大学副校长，领导力研究中心主任 

对于任何企业可能面临的重要问题——如何找到合伙人并将其安排到关键岗位上——费洛迪有着丰富的经验、渊博的知识和深刻的见解。通过研读费洛迪的新作《合伙人》，任何努力实现从优秀到卓越的人都会获益匪浅，因为他是真正的大师。 
——吉姆·柯林斯 畅销书《从优秀到卓越》的作者 

对于所有力争跟上这个快速变化、日益复杂的世界的企业，《合伙人》为如何做出zui佳合伙人决策提供了一个独特的视角。要把重心放在雇用那些有强烈好奇心和敏锐洞察力的人才之上，与他们共铸辉煌。谢谢你，费洛迪，你让商界明白了优秀企业是如何建立和转变的，以及它们是如何始终站在社会zui前沿的。 
——安吉拉·阿伦德茨 巴宝莉前首席执行官，苹果零售业务高级副总裁 

合伙人决策似乎是zui困难的，但也是zui重要的决定。《合伙人》见解新颖，例证丰富，能够帮助任何一位肩负此重任者。费洛迪给我们提供了大量的真知灼见，我想他是zui有资格给我们提出建议的人。这的确是一本不可多得的人才指南，为每一位管理者提供了合理的指导，告诉他们星期一早上该做什么。 
——丹尼尔·戈尔曼 畅销书《情商》的作者 

亚洲有句古老的谚语：“（伟大的）人成就一切。”费洛迪的《合伙人：如何发掘高潜力人才》写得很棒，既有深入的分析，又有细致的描述。这是一本关于如何做出重大合伙人决策的好书，对高管和首席执行官极有助益。 
——尹钟龙 三星电子公司前首席执行官 

在《合伙人》这本非凡著作中，费洛迪以其丰富的经验、澎湃的热情以及大量重要的研究告诉我们，获得并培养zui佳合伙人真正需要的是什么。无论是招聘一名新的团队成员，还是组建董事会，甚至是选举下一任罗马教皇，任何一个需要凭借用人之道获取成功的人（也就是我们所有人！）都应该阅读本书。 
——埃米尼亚·伊瓦拉 欧洲工商管理学院，领导力与学习讲座教授 

中国是拥有全世界zui大的高潜力人才储备的国家之一。中国各类企业组织享有在互惠合作关系下与高潜力人才结成合伙人的独特机遇，双方都可以帮助对方日臻完善。那些富于远见的企业组织和商业领袖还有机会与全球顶jian的专业顾问结成合伙人，来吸引、挽留、激励和发展所在国zui具潜力的专才。 
——《合伙人》作者费洛迪 

目录

序 一 人在一家企业中有多重要？ 宁高宁 
序 二 创业者应学会分享，找到合伙人 周鸿祎 
中文版前言 
引 言 
第yi部分.选才之惑：内在的敌人 
1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件 
2. 如此确定，却这般错误 
3. 惰性 
4. 熟悉的魔鬼 
5. 头脑发热 
6. 决策疲劳 
第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇 
7. “另一个GDP” 
8. 佼佼者与平庸者 
9. 乐观倾向 
10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信 
11. 人才评估错误率 
12. 招聘团队 
13. 招聘平均成功率 
14. 不当激励 
第三部分.如何评估高潜力人才 
15. 候选人的数量 
16. 测评清单 
17. 先天与后天 
18. 从幸存者到CEO 
19. 吃棉花糖的孩子 
20. 可移植性 
21. 异于常人的特质 
22. 区分运气与能人 
23. 读懂世界各地的人 
第四部分.精英培养策略 
24. 加速新员工的融合 
25. 艰难抉择 
26. 教火鸡爬树 
27. 成长源于复杂的工作 
28. 培养能力均衡的团队 
29. 报酬激发内在动力 
30. 给员工第二次机会 
第五部分.打造高效团队 
31. 汇聚明星 
32. 人尽其才 
33. 团队中的多元化 
34. 女性的机遇 
35. 建立爱的文化 
36. 年功序列体制 
37. 家族企业 
38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 
第六部分.人才造就更好的社会 
39. 高管继任的zui佳方式 
40. 董事会候选人的评估 
41. 在危机中茁壮成长 
42. 可持续发展领导人 
43. 选举国家总统 
44. 新加坡的人才投资 
45. 罗马教皇 
结 语 
中文版致谢 
英文版致谢 
注 释

精彩书摘

熟悉的魔鬼 
假如你的公司准备从两名zui终候选人中选一名升职高位，一位是在公司工作多年的内部人员，另一位是外部人员。只有这些信息，你认为选谁zui保险？如果我告诉你公司赢利状况很好，你会如何选择？如果公司zui近的业绩低于平均水平，你会重新选择吗？ 
几年前，哈佛商学院的拉凯什·库拉纳和尼汀·诺利亚进行了一项具有里程碑意义的研究。他们研究了200个机构在15年时间里不同类型的首席执行官继任对运营收益的影响。他们设置了4种情形：（1）内部升迁的首席执行官，公司运营良好；（2）内部升迁的首席执行官，公司运营较差；（3）外聘首席执行官，公司运营良好；（4）外聘首席执行官，公司运营较差。他们发现，总体而言，内部升迁的首席执行官并未显著改变公司业绩。道理很简单：相似的人以相似方式管理同一家公司，产生的结果自然没有多大的差别。而外部人员那两组的结果却很极端：总体上，情境4中（公司运营较差）外聘首席执行官创造了巨大的价值；而情境3中，他们令公司损失惨重。大多数人从这些发现中总结出：内部提升比较保险，特别是公司运营良好的时候。对于本章开头提出的问题，你的回答可能也反映出类似的看法，但是这些看法忽略了库拉纳和诺利亚的数据会有波动。 
他们的研究显示，两组内部人员情境中结果的波动远大于外部人员那两组。而且在看似zui保险的情况下波动zui大：情境1中，公司一直运营良好，内部候选人成为首席执行官。事实上，如果估算一下这种情境的概率范围——从平均值中增加或减去两个标准差——zui佳的内部人员提升可能会让公司价值增加8倍，而zui差的则会让公司价值在仅仅一年内就损失40%。第yi次看到这些结果时，我感觉其中一定有什么差错。熟悉的候选人怎么会带来zui令人惊讶的结果呢？见到库拉纳之后，他证实了我的理解。尽管听起来不可思议，但任命内部人员为首席执行官，即我们“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人员的风险更大。 
从那以后，我一直在寻找推翻此案例的研究，但一无所获。于是很长一段时间里，我努力思考这种“安全选择风险”产生的原因，还与几百位高管和学者讨论了这个问题。我的答案？我们只是没有用心去评估内部人员——不仅在首席执行官继任案例中，在几乎所有的人事任命中——公司业绩良好时更是如此。我们通常的做法就是观察有望提升的内部候选人，分析他们的表现，择zui优者晋升。我们没有考虑这个职位在将来会面临怎样的挑战，或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征。相反，从外部招聘时，我们必须写一份正式的职责描述，从较大的范围选择候选人，在组织严密的面试中还要对他们详加询问，并进行深入的背景调查。但对我们熟悉的同事和朋友则很难进行这样的工作，因为他们会不自觉地问：“这么多年的贡献和业绩还不足以证明我有资格晋升吗？这么长时间了你难道还不了解我吗？” 
不要误会，我并不是在告诉你要永远青睐外部人员。实际上，我认为合适的内部人员应该多加提升。中田纳西州立大学的格雷戈里·L·内格尔和佛罗里达州立大学的詹姆斯·s·安对首席执行官继任进行了一项新的研究。在这项有趣的研究中，他们运用复杂的多元回归分析法来预测公司不同选择（是从内部提拔还是聘用外部人员）的结

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加油加油驾驶的乐趣，哈哈哈

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为了省心 打天下和坐天下的角色转换

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书不错，值得一读

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书中讲的其实跟合伙人关系不大，不是很推荐购买

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好好好好好好

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蛮好的

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好好好好好好

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几本书的书角都有损伤 差

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挺好的

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