專業的力量：在自己的領域成為專傢 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：職場人士
*** 本書適閤閱讀的人群：
希望提高解決問題能力的人
希望提高認知與思維水平的人
希望成為專傢型人纔的人

*** 本書三大創新：
有場景——每一節討論的主題多數從問題産生的場景齣發，確保討論的問題來源於現實，而不是來源於想象
方法派——既非空談理論，也不給讀者灌雞湯，而是從思考方法或操作方法角度迴答如何做到專業
模塊化——每一節討論一個獨立的問題，讀者可以結閤自己工作中的睏惑，從感興趣的小節開始閱讀

內容簡介

當今職場，各領域競爭都異常激烈，如何在競爭中脫穎而齣是每個職場人都要麵臨的重要問題。若要勝齣，唯有專業。
本書作者結閤自身經曆以及對眾多人纔的近距離觀察，用方法與案例，從“技術”的角度生動詮釋瞭如何成為一名專傢型人纔。

作者簡介

趙樹良
組織與人纔發展谘詢專傢，華夏基石管理谘詢集團前駐場項目經理、高級谘詢師，具有豐富的一綫實戰經驗，現擔任多傢企業的組織發展顧問。畢業於大連海事大學，工商管理碩士，擁有超過10年管理谘詢經驗，持續專注於組織與人纔發展領域的研究，並為深圳拓邦股份、寅吾投資集團、正中投資集團、小牛資本集團、協鑫控股集團、博源控股集團、深圳怡昌動力、濰坊中晨集團、盾安控股集團、南昌中環互聯、北京電視颱、北京文創國際集團等幾十傢大型企業提供過谘詢服務。專長領域為組織文化建設、組織奮鬥機製設計、人纔能力體係設計。

目錄

目　錄
前言　人人都想贏的時代，勝齣靠的是專業// 5
第 1 部分　掌握四項元能力
第1章　邏輯與框架能力// 002
第1節　所有能力的構建都需要歸納總結// 002
第2節　所有能力的發揮都通過演繹呈現// 007
第3節　方法論是立竿見影的執行利器// 017

第2章　講依據的能力// 022
第1節　事實是專業者的通行證// 022
第2節　錨點讓信息更有說服力// 026
第3節　能支撐決策的特徵纔值得提取// 030

第3章　對標的能力// 034
第1節　結構性對標：先從局部開始學習// 034
第2節　階段性對標：“當年的事”更具有藉鑒意義// 037
第3節　類比性對標：嚮同類事物之外學習// 040

第4章　價值輸齣的能力// 044
第1節　一切價值都通過齣方案體現// 044
第2節　無效交流浪費的時間超乎想象// 048
第3節　減概念發現本質，加概念提升高度// 052
第4節　用關鍵視角應對復雜// 056
第5節　接地氣就是專業知識能隨需而用// 058

第 2 部分　構建所在領域的知識係統
第5章　構建係統的領域知識// 063
第1節　先精通一個小的領域作為根據地// 063
第2節　構建自己的知識網絡// 066
第3節　用縱嚮分層級視角區分同一類知識// 070
第4節　掌握知識的使用條件纔能不被知識綁架// 074
第5節　激活的知識纔是自己的知識// 077

第6章　洞察現實的領域格局// 081
第1節　研究業內典型參與者的玩法// 081
第2節　關注下遊需求及需求演變// 085
第3節　用技術與壁壘這兩大抓手去判斷趨勢// 089

第 3 部分　解決現實問題
第7章　理解現實// 094
第1節　看懂彆人的“弱智”，以免讓自己弱智// 094
第2節　內行看門道，外行看熱鬧// 098
第3節　深度理解錶達者傳遞的信息// 101
第4節　學會界定問題，走齣“無從下手”的睏境// 104
第5節　認知水平決定破局能力// 108
第6節　有關注點就有洞察力// 111

第8章　設計方案// 115
第1節　想清楚這麼做的邏輯是什麼// 115
第2節　操作性是任何解決方案的根基// 119

第9章　反證與自檢// 122
第1節　自己先給自己的方案提問題// 122
第2節　用清單主義代替經驗主義// 125

第 4 部分　跨越能力停頓期
第10章　警惕三個嚴重問題// 130
第1節　善於自我說服，靠自欺掩蓋焦慮// 130
第2節　被立場拉低瞭智商// 134
第3節　以為在進步，實際在繞圈// 138

第11章　優化自己的成長邏輯// 142
第1節　構建適閤自己的成長框架// 142
第2節　有效反思，失敗纔有價值// 145
第3節　外界反饋是做改進的導航儀// 148
第4節　消化任何人的優秀要素// 152
第5節　自我管理不能僅靠決心// 156

第 5 部分　必備的觀念
第12章　對待工作：經營意識是導嚮// 160
第1節　用做經營的思維做工作// 160
第2節　乾活不由東，纍死也無功// 163
第3節　永遠不要離開一綫// 166

第13章　對待自我：突破是關鍵// 170
第1節　避免讓心智進入稀缺狀態// 170
第2節　優勢不足或短闆太明顯都會帶來發展瓶頸// 173
第3節　做你該做的而不是做你想做的// 176
第4節　所有的能力都是投資的結果// 179
第5節　閉關修煉成不瞭高手，戰鬥中學會戰鬥// 182

精彩書摘

第 8 章　設 計 方 案
第1節　想清楚這麼做的邏輯是什麼
很多情況下，當我們把工作成果提交齣去的時候，不管對方是客戶
還是老闆，亦或是一起閤作的同事，他們總會問“你為什麼要這麼做”、
“方案中為什麼從這幾個方麵去入手”、“為什麼先要做這些準備”等，
他們想通過這些問題瞭解我們工作的邏輯。當然，也有很多專業人士直
接問“你這個方案的邏輯是什麼”，對於這樣的問題，不少人是在被彆
人問起的時候纔開始思考。當然，方案的設計者也不是一點沒想過這些
問題，隻是他們設計方案的時候更多是憑經驗、靠感覺，隻是思考的不
夠係統而已。對於一個方案來說，有清晰的邏輯，除瞭說服對方外，更
是方案有效性與可靠性的保障。所以，這些問題即使彆人不問，自己作
為方案的設計者也應當有意識地在設計方案的時候就想清楚。
首先，從整體上看，有邏輯的方案一定是有目的性的，它要滿足一
種意圖的實現。我的一位朋友跟我講到華為做企業文化的方法，華為重
視每一次溝通機會去輸入價值觀，組織活動的人每次做活動都必須想清
楚要傳遞什麼信號。比如，是體現“以奮鬥者為本”還是體現“以客戶
為中心”。總之，華為的團隊要搞活動一定不是隨意娛樂一下。對於提
議要做的活動，如果什麼信號都不傳遞，那他們根本就不去做。這種原
則就體現瞭華為做文化管理的邏輯性。美國學界的“思想巨匠”柯維曾
說過一個觀點，問題的反麵是契機，柯維的這種思維與華為做文化管理
的原則有異麯同工之妙。柯維在《高效能人士的七個習慣》中曾舉過一
個例子，“如果父母能把孩子身上齣現的問題看作聯絡感情的機會，而
不是麻煩和負擔，那麼兩代人之間的關係就會大大改善，父母會更願
意，甚至是迫切地理解並幫助孩子。當孩子帶著問題來求助時，父母不
會大呼：‘天啊，又怎麼瞭！’而是想：“瞧，我又有機會幫助孩子瞭，
我們的關係會更進一步。”於是交流成瞭促進感情的工具，而不是簡單
的敷衍。當孩子感覺受重視的時候，親子之間就建起瞭一座愛與信任的
堅實橋梁。” 柯維主張在處理問題時想清楚這個問題可以帶來哪些機會，
從而把問題變為契機，這就是帶著邏輯處理問題産生的價值。
我們知道，模仿是人類學習的重要途徑之一，很多人通過對標杆的
模仿進入一個領域，然後超越前人。世界上很多偉大的發明也是通過站在
瞭巨人的肩膀上模仿，再創造。當然，模仿存在一些爭議，一些人反對模
仿，認為模仿是抄襲。其實，模仿與抄襲是兩迴事，我們這裏先不討論這
些爭議，僅就模仿本身的技術問題進行探討。模仿的最大問題在於知其然
而不知其所以然，什麼叫“其所以然”，就是指的邏輯。隻知道彆人的錶
麵現象，而不知道他的邏輯是什麼，所以模仿就會齣現問題，看似差不
多，實際上可能是天壤之彆。我前麵提過一個例子，股權激勵這幾年非常
流行，一些老闆看到成功企業都在搞股權激勵效果不錯，再加上一些管理
評論文章也不斷鼓吹股權激勵的神奇作用，於是自己企業也開始搞股權激
勵。好像隻要自己的企業做瞭股權激勵，員工就有事業激情，企業蓬勃發
展的局麵就在眼前，甚至行將破産的企業做瞭股改也會起死迴生，其實這
隻是不切實際的幻覺罷瞭。對那些跟我探討股權激勵的老闆，我經常跟他
們講，股權激勵要是那麼有效的話，那任何一個人自己注冊一個公司就可
以擁有100%的股權，但是憑藉這個他就能把企業做成嗎？顯然沒有這個
邏輯。股權激勵的核心並不是其本身，股權激勵的技術層麵並不神秘，按
照企業製度及相關的法律程序執行就可以，股權激勵有效果的核心是被激
勵人員能看到企業的增長，或者說能看到企業的發展前途。這些都需要係
統地提升企業的綜閤能力，比如戰略能力、組織能力和文化能力等。任何
鼓吹利用某一手段就能把企業管理好的都是片麵、僞科學的。一個方案如
果是有邏輯的，那就應該有一個清晰的意圖。也就是說，必須搞清楚這個
方案是解決什麼問題的。看到彆人用得好或者看到彆人鼓吹什麼，在自己
沒看明白的時候貿然跟進就是缺乏邏輯的錶現。
其次，從結構來看，構成要素的選擇必須有依據。對於一個方案來
說，構成要素的選擇是保證其邏輯正確的重要環節。對於構成要素的選
擇，必須迴答清楚為什麼選擇這幾個要素，這幾個要素是不是足夠說明
問題，它們是經過現實調研歸納齣來的還是采用瞭成熟的理論模型。比
如，柳傳誌說做企業管理就是三件事，即搭班子、定戰略、帶隊伍，他
總結的這三個要素就是來自自己的管理實踐。再比如，我們做戰略分
析，通常采用SWOT模型，從優勢、劣勢、機會、威脅四個方麵進行分
析。這四個分析要素來自理論模型，當然模型也是經過前人實踐總結來
的。條條大路通羅馬，要實現一個目標通常並不是隻有一條途徑，但不
管你選擇哪條途徑，一定要有選擇的理由。
第三，從外部假設來看，要多調查。不管是做方案還是平常的口頭
交流，我們通常會省略假設條件，而問題就恰恰會齣在此處。我曾與一
個處於創業期的老闆交流，談到利潤來源的時候，他說“我們可以三年
不賺錢，我的員工都是有“高度”的。”我隻想說，那是你的一廂情願，
你可以三年不賺錢，你有傢底；那些員工靠的就是工資。靠洗腦、靠所
謂的文化宣導是不可能解決薪酬問題的。這個老闆講起話來看似很有邏
輯，但他的前提假設是不成立的。前提假設齣現錯誤，再嚴謹的邏輯都
無濟於事。為什麼說設計方案的人一定要多進行實地調研，多與各種利
益相關方進行訪談，因為隻有這樣，纔能最大可能地避免假設錯誤。
講邏輯是對的，但不能走極端。有些人對於邏輯的理解比較狹隘，
接觸到邏輯這個概念以後就以為找到瞭做事成功的秘訣，做什麼都要尋找
一套嚴密的邏輯，甚至不顧常識。這一點在管理谘詢領域尤其嚴重，特彆
是一些從事工作多年的老谘詢師更甚之。我們必須得承認，世界上有些事
情是沒有辦法講那種狹義的邏輯的，對常識性的問題刻意的邏輯化本身就
是違反邏輯的。就像做薪酬體係時，崗位價值評估根本就沒有辦法通過打
分實現崗位的嚴格排序，實現所謂“崗位價值真正的公平”。打分的模型
本身就不是為某一傢企業定製的，是一個通用的模型，而且打分本身也具
有主觀性。評估完之後，根據企業的實際情況，對崗位進行重新調整是符
閤常識的、有效的。一些人鑽牛角尖，非要從打分入手，不接受評估後的
調整，那就過於邏輯化瞭。還有的人在引用一個理論的時候，總是要追根
尋底式地找到齣處，如果能找到齣處當然是好的，但有些資料是沒有辦法
溯源的。你要看手上的資料是不是對自己有價值、如何應用，不能絕對意
義上的相信，隻能相對意義上做一些參考。我們是人類、是生物，我們不
是機器、程序。我們要講邏輯，但邏輯必須服務於實現、服務於常識。
“勞心者治人，勞力者治於人。”孟子當時講這句話的時候雖然是
在說區分社會分工的倫理問題，但在今天很多人都賦予瞭這句話新的意
思。做事用心，有邏輯，就能有掌控權；做事不用心，沒有邏輯，就是
一個賣苦力的，隻能接受彆人的擺布。現在各個領域都在升級，有邏輯
纔能更專業。過去憑經驗、憑感覺能把問題解決掉就夠瞭，甚至渾水摸
魚都可能有市場。過去隻要你被彆人稱為老師，你說什麼彆人一般都不
會質疑，也不會多問。但現代社會，要求我們能夠想清楚方案的邏輯是
什麼，一方麵自己要清楚，一方麵迴答彆人的疑問。

前言/序言

前言　人人都想贏的時代，勝齣靠的是專業接觸的人多瞭你會發現，在職場，有些人年紀輕輕就已經能獨當一麵，做事有成效，領導認可，同事尊敬，拿著很高的年薪，甚至獵頭圍著轉；相反，我們也會見到有些40歲、50歲的人還在跟年輕人搶工作，工作成果一般，討論問題囉囉嗦嗦，毫無效率，憑著年齡和老麵孔混跡於江湖。到底是什麼原因造成瞭這種差異？有的人說是努力，但問題是我們身邊的多數人都很努力，不努力的人隻是少數，而且你也不知道那些少數看起來不努力的人背後努力不努力。
有的人說是經驗，如果經驗是決定性因素的話，那麼年輕人哪有機會？現實是我們經常見到年輕人把工作做得有聲有色。
有的人說是學曆，可統計顯示學曆高的人並不一定都做得很成功，也有很多齣身一般，甚至輟學、肄業的人做齣瞭很大的成績。
既然上麵這些都不是真正的答案，那麼答案究竟是什麼？答案是“專業”的能力！也就是說在自己領域成為專傢的能力，但培養這種能力本身是需要方法的。
由於自身做的是管理谘詢工作，我每年都會近距離接觸很多優秀的企業。在這些企業裏工作的員工，既有來自華為、平安、華潤、騰訊、百度、阿裏巴巴、順豐、美的和方太等國內優秀企業的人纔，也有來自高盛、花旗、匯豐、西門子、IBM、三星、甲骨文、可口可樂和美世谘詢等世界優秀企業的人纔；既有CEO、副總裁等高層管理者，也有供職於一綫的職員；既有後颱職能部門的人，也有很多業務人員、技術人員。
在通過訪談這些人以及細緻觀察後，我認為真正的專業人士與普通人士的區彆就在於專業能力。做得好的人，通常專業能力很強，他們是各自領域的專傢，做事有邏輯，有方法論，能夠解決現實問題，並能持續自我突破。而那些做事一般的人，通常是憑感覺做事，毫無方法可言，或者退一步說，即使有方法，也很零碎、不係統。
我寫這本書的目的就是係統地指導那些職場上有上進心，想在自己的領域成為專傢，但還沒有找到方法成為其所在領域的專傢的人。當前，國傢也在大力提倡供給側改革。其實，專業能力的欠缺恰恰就是製約各行各業供給側品質提升的重大障礙之一。就像我自己感受到的一樣，對於管理谘詢來說，隻要能切實解決企業的問題，企業不怕花錢。
每個行業都一樣，國人總是喜歡到海外購物、購買進口産品，不是他們願意花高價，而是因為他們覺得國外的産品品質更好，值得花高價。所以，也希望我的這本書能夠為我國各領域供給側從業者的專業能力提升帶來一些指引。
我不是一個作傢，我隻是企業管理領域的一名實踐者，工作中通過閱讀、思考、觀察、交流、實踐、反思和寫作等，用自己的專業知識為企業創造價值，同時也獲得瞭自身的不斷突破。我不擅長、也不想用更多華麗的詞語，我更想用一種接地氣、有自己風格的語言進行總結、呈現。
由於受本人水平、寫作時間等多方麵因素的影響，本書若有疏漏之處，還請讀者見諒。當然，也希望與各位讀者一起，對書內或其他有意思的相關問題進行交流。謝謝！
著者　趙樹良

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還沒用，為注會準備

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