![领导力管道：打造基业长青的领导力文化 [Leaders made here： building a leadership culture]](https://pic.tinynews.org/12248664/59e88257N3ed94f33.jpg)
具体描述
编辑推荐
《纽约时报》畅销书作家、畅销书《团队的秘密》《转变》的作者马克?米勒的全新作品。
每个团队及组织都希望有足够多的领导者。然而，大多数团队及组织对领导力发展都不够重视，不是以为在需要领导者的时候很容易就能找到，就是相信领导者是天生的，不是培养出来的。这种想法导致了毁灭性的后果，造成了高水平领导者的持久空缺且困扰着团队、组织及企业的发展。没有高水平的领导者，任何团队、组织及企业都不可能繁荣发展。《纽约时报》畅销书作家马克?米勒的这本新书带来了一个好消息：你可以创建一种组织文化，从而确保你的领导力管道充盈而长盛不衰。
内容简介
这是一本生动的商业故事书，马克?米勒用布莱克和查尔斯的故事贯穿全书。布莱克是一名新上任的首席执行官，查尔斯是他的老朋友和老同事，他们探索世界各地的实践方法，以便持续供应非常宝贵的资产——领导者。书中详细描述了如何创建一种组织文化，系统地在整个组织及团队内部培养领导者，从一线员工到行政高管。作者以行动为导向为组织提供了全套计划，帮助他们打造后备领导者队伍。
作者简介
马克?米勒（Mark Miller） 畅销书作者。美国大餐饮连锁企业Chick-fil-A 公司培训与开发部的副总裁。在供职于该公司的30年里，从事过餐厅经营、质量与客户满意度以及合作与交流等多个部门的企业管理工作。他游历甚广，在世界各地讲学，所研究的课题也新鲜多样。他所著《团队的秘密》《领导力核心》是amzon网上书店商业畅销书。他还与世界著名领导力大师肯?布兰佳合著了全球畅销书《领导者的秘诀》和《卓越领导力养成》。
精彩书评
所有伟大的组织都很注重领导人才建设。任何希望拥有更强实力或者在国际上更大影响力的企业或者非营利机构，必须将领导力发展看做公司文化DNA的一部分。本书将告诉你如何去做。
——霍华德?贝哈尔，星巴克国际董事长
马克?米勒在本书中为致力于打造领导力文化的管理者提供了重要的路线图。他的指导是以行动为导向，并详细说明了非常有目的性和实用性的方法，以帮助处在不同位置上的领导者。一旦所有成员感觉到：是自己领导着去做事情，那每个人都会是赢家。”
——安琪?摩根，领导之星的创始人之一，畅销书《从正面和火花中领导》合著者
如果你之前了解马克?米勒的作品，不必再看我这里写的推荐评语。你们已经知道马克在培训领导者方面的影响力。他的新作品《领导力管道》将在未来数十年中广泛运用到众多组织中。
——马克?利维，利维创新有限责任公司创始人，《偶然的天才》一书作者
目录
前言
人为错误
把宝押在领导力上
第二次机会
任务分配
我们的观点
这是我的工作
向最优秀的人学习
规模很重要
伟大想法
回顾一下
这件事已经发生了
去做就对了
永远不会晚
连点成线
定位
做决定的时刻
后记
致谢
精彩书摘
人为错误
声音震耳欲聋，整个大楼乱作一团。布莱克挣扎着从地板上爬起来，正纳闷刚刚发生了什么。当太阳从地平线上缓缓升起，从狭小的窗户透进来的光线照亮昏暗的房间。
布莱克紧张地扫视着房间，他看见其他人也站起来了，所有人的身上都落满了灰尘和杂物。爆炸的轰隆声还在他耳朵里回响。
就在爆炸发生前不久，他作为新任CEO正要开始与他的领导团队举行第一次会议，然后就发生了爆炸。
布莱克大声喊道：“大家都没事吧？”
从阴影里传出一个声音：“我还好。”
另一个声音说：“我也没事。”
第三个声音问：“发生了什么事？”
“我也不知道，”布莱克说，烟雾开始弥漫整个房间，“我们要离开大厦——马上离开！大卫在哪里??还有莎莉呢？”
贝基大叫：“他们在那儿！”
布莱克跳过桌子，发现大卫和莎莉都躺在地板上。他靠近一看，情况很糟糕，两个人都昏迷了。
“他们怎么了？”阿曼达尖叫着问。
“不知道，不过我们必须带他们离开这里”，布莱克命令道：“蒂姆，你和比尔带上莎莉，我来背大卫。”
幸运的是，他们几个人只需要走一段楼梯就到了大街上。来到街上之后，他们看到公司里很多雇员已经想办法逃离了险境，比他们先一步来到大街上。谢天谢地，警报声越来越近。
布莱克和他的团队将莎莉和大卫放在草坪上。大卫咳嗽了几声，慢慢坐了起来。莎莉还没有反应——连呼吸也没有了。布莱克开始为她实施心肺复苏急救——还是没有反应。布莱克坚持不停地做，直到医务人员赶来接手。他们有办法使莎莉的心脏重新跳动，并且迅速送往当地的医院。
站在大街上的雇员眼睁睁地看着他们的办公大楼被大火吞噬。橘黄色的火焰映衬着初升的太阳，滚滚浓烟飘上几百英尺的高空。热浪逼着人们往后退，几辆消防车开到了现场。
布莱克走近一个看起来像是工厂领班的人问道：“所有人都逃出来了吗？”
那人面带悲色，回答说：“我想不是的。”
“谁不见了呢？”布莱克追问。
“先生，我们有六个人下落不明。”
布莱克在开始新工作的第一天早上发生这么重大的事情，尽管已经过去了两个星期，但是爆炸对他和整个公司的影响是长久的。事实上，那天早上他们失去了六条宝贵的生命。事故的原因被归结为“人为错误”。
这场悲剧加剧了布莱克所面临的挑战。他被聘请来的目的是扭转公司经营不利的局面。现在，他不得不调整悲痛的心态，重建大家的信心，同时还要重新修复办公大厦，改变懒散的工作状态和日益下滑的工作绩效，这些都是令人讨厌的局面。
他们在原来的地方建起了临时办公室。布莱克在驱车前往办公室的路上回顾最近十年来的职业历程，那是一段令人激动、充满挑战和成就感的经历。
在力星就职期间，他学会了如何去领导。之后几年他去了一家小公司担任CEO，这个职位帮助他认识到领导一个公司所应具备的素质。他力主教授所有员工下象棋，而不是下跳棋。这样做彻底改变了公司，极大地提高了员工们的工作业绩，公司的市场份额突飞猛进。布莱克长期杰出的表现为他赢得了业界的认可。
经过一些杂志专访文章的宣传，布莱克受到数家猎头公司的关注。一开始，布莱克没有理会他们。但是有一天，他决定给他们回电话。猎头公司开出的条件优越到简直不敢相信，他和妻子认为新机会前景诱人，虽然会面临困难，但是值得一试。
布莱克的新东家是一家中等规模的公司，公司所属行业发展缓慢。然而，他的公司没有任何发展，销售实际上正在下降，利润也好不到哪去。并且他还了解到公司最近一次敬业度调查显示员工士气低落。布莱克知道这些现象有更深层次的原因，他需要找到原因是什么——而且要尽快找到。
今天的会议将会是一个挑战。即使在事故发生之前，也有很多事情要解决，而且现在日程上迫在眉睫的事情越来越多。参加会议的还是两周之前的那些人：
市场销售部主管贝基?冈萨雷斯
产品部主管蒂姆?戈弗雷
运营部主管大卫?鲍德温
首席法律顾问贝尔?亚历山大
首席财务官阿曼达?切斯特菲尔德
但是，有一个没有来。显而易见，缺席者是人力资源部的前任主管莎莉?丹伯里。事故发生后，她决定提前退休，以便有更多时间享受天伦之乐。从事人事工作已经三十年了，她觉得应该歇歇了。
“早上好！”布莱克用一种比平时还要低沉的语气说道。
团队成员听到他在打招呼，但是都没说什么。
“你们好吗？”布莱克朝所有人问道。
一些人还沉浸在事故引起的悲痛之中。运营部主管大卫?鲍德温递交了一份关于事故原因的报告，其中包括了为提高未来安全保障而采取的改进措施。
“很好，”布莱克说，“不过我想解决方案要比你刚才提交的报告复杂的多。”
大卫问道：“您指的是什么？”
“我们当然需要采取最高级别的安全标准。我们必须重建大家的信心。这些改进措施是必要的，但是在我看来，事故发生之前的安全措施是起作用的——如果大家遵守那些相关的规定。我说的对吗？”
“是的，先生，你说的没错。”大卫承认道。
“女士们、先生们，这次事故明确而具体地表明我们存在问题，教训是沉重的。把这归咎为‘人为错误’是对因事故而死的人的侮辱。更准确地说，根本原因应该是‘领导力错误’。领导力的失败才导致人员伤亡。”
“根据最近一次敬业度调查数据，我们公司中的绝大多数人工作像是在梦游！这不是人力资源的问题，也不是一线主管的失误，当然更不是造成死气沉沉工作环境的员工的错误。症结在领导力上——我们要负这个责任。”
领导者要担负起企业文化的责任。我们要升高横竿，公司才能更上一层楼。
领导者要担负起企业文化的责任。
“未来十年里，我们要回头看一看这里发生的事情，把它看作是一场悲剧，同时也是一个转折点。我们要创造一个更好的公司。我多么希望在这个转折点到来之前我们就已经改变，但事情的发展还是到了今天这个样子。”
“今天的会议，让我们听一份快速调查报告，是关于未来90天内工厂状况对业务的影响以及对年度规划影响的分析。”
听完报告后，布莱克说，“今天的会议我想增加一项议程。我们需要讨论一下谁来取代莎莉的位置从而成为人力资源部的主管。有什么意见吗？”
会场上没有任何反应——人们都不言语。布莱克等得不耐烦了，问道，“你们大家是不是已经讨论过人选方案了，是吗？”
贝基代表大伙说：“嗯，不好意思，没有，我们没有讨论过。”
“好吧，”布莱克用怀疑的语气说，“我会再做些功课，下次会议再讨论人力资源部人选问题吧。”
“还有别的事情吗？”贝尔问。
“是的，还有一点，”布莱克说，“下次开会要讨论各自的领导梯队建设，每个人都要做好准备。我知道现在可能不是讨论这个问题的最佳时机，但是如果现在不用心，明天的事情永远等不到明天去做。作为公司高层领导，我们必须要同时着眼于现在和未来。”
好像是刻意安排的一样，所有人都变得坐立不安起来。布莱克立即觉察到异样，“大家没听清楚我说的话吗？”
“首先，您能告诉我们什么是领导梯队建设吗？”阿曼达问道。
“当然，是我考虑不周——对你们来说这是一门新的学问。领导梯队是关于当前领导者和未来领导者的术语。他通常指的是关于公司领导层接班人的长远规划，也就是每个人的‘下一位继任者’战略以及替补的替补，我希望最终目标是在每一个关键领导岗位有三个后备领导者。”
“我很不情愿这样说，布莱克，但是我们没有像你说的规划之类的东西。”贝基看来是以团队发言人的角色出现，或者至少是其中最爱发表意见的成员。
“好的，这将是下次会议的议题之一。会议可能会被延长，有很多内容需要讨论。请把你心目中当前的和未来的领导者都考虑好。”
会议一结束，布莱克认为已经了解了足够的信息，所以决定联系他的导师杰克?德卢卡。杰克是一位极其成功的公司CEO，布莱克觉得同他聊天是很有帮助的。
前言/序言
前言
凡是了不起的公司，都有领导力作基石。
我认为创立一个具有长久生命力的公司，需要的不仅仅是杰出的领导力。经过5年的研究，我们的团队发现运营良好的公司其实有四项共同点：把宝押在领导力上，行动如一个整体，赢取人心，高水准地执行。我把这些“招式”写进了上一本书——《转变：从跳棋思维到象棋思维》。
但是，公司通往运营良好的道路从来都是从领导力开始的。本书就每个公司都面临的一个关键问题进行深入研究：
你如何确保有满足需要的领导者来助力你未来的成功？
答案很简单，打造领导力文化，从而确保你的领导力管道充盈而长盛不衰。
一开始让我们先厘清概念。领导者得到常规性和系统性发展，并且有足够多的领导者以迎接未来的机会和挑战，只有这样才能形成领导力文化。
设想一下，如果公司具有前瞻性和战略眼光，已经建立起自己的领导力培训体系，人才库里不乏能力突出、来之能战的领导者，那将会发生什么？如果公司和非营利组织所形成的文化中，标准配备就是各层级杰出的领导力，又会是什么样的情景？
即使这样写，我也很清楚，对于构建领导力文化有很多反对意见，其中较为常见的反对意见是：
我们不需要领导力文化，我们目前做得很好。
或许你是对的：你做得很不错——当然指的是目前。可是，即便是当前很成功的组织，也通常归功于一些挑起整个公司重担的优秀的女人和男人。为了使公司立于不败之地，他们必须一次次表现出英雄的行为。这种方式既不能发挥团队整体的能力，也不能使公司长期保持成功的模式。
领导者是天生的，不是造就的。
如果你陷入这种迷思，你的公司可能不会投入必要的成本打造各个层级的领导者。你只是在等待下一位领导者走进你的办公室。其实，你是在等待奇迹般地出现超人或者女超人来拯救你的公司。这种战略对于未来的成功是不可靠的。
我们太忙了，没有时间思考未来。
如果你的公司持有这样的看法，很可能公司目前缺少足够多能力强的领导者。而且，如果领导者不足，公司当前的领导者常常是左支右绌，勉强应付。他们当然不会思考培养未来的领导者。因此，今天领导力的缺失往往预示着未来领导者的缺失。如果你不打破这个循环，可能最终受损失的是你自己。
“我们虽然想要领导力文化，但是却不知道如何建立这种文化。”
这是最冠冕堂皇的反对理由！尽管我将逐条应对前面提到的反对意见，但是《领导力管道》一书主要是为持有最后这种思想的人而写的——他们能看到能力强的后备领导者的价值，但是缺乏实现这一目标的战略框架。对他们来说读这本书再合适不过了。
最后，你未来的成功取决于你团队中领导者的数量和质量。沿着接下来的章节中描绘的道路，你将会把公司带入精英的行列。你将创造出这样一个公司：杰出的领导力不是梦，而是用勤奋努力实现的美好战略的副产品。
未来从今天开始，让我们开始行动吧！
用户评价
我不得不说，这本书的书名就足以吸引我。《领导力管道》这个概念本身就充满了画面感，暗示着一种持续、有序的输送和成长。而当我真正翻开它，我发现它的内容远比书名更具深度和实用性。它并没有简单地教你如何“管理”团队，而是深入探讨了如何“培养”领导者，如何构建一个能够持续产生优秀领导者的“系统”。书中的一个观点我印象特别深刻，就是它强调了“学习型组织”与“领导力文化”之间的紧密联系。一个真正能够持续发展、基业长青的企业，必然是一个能够不断学习、不断进步的组织，而这种学习能力，正是孕育领导力的沃土。它详细分析了在不同层级、不同阶段，领导者需要具备的核心能力，以及组织应该如何提供相应的支持和发展机会。它不是那种让你快速学会某个技巧的书，而是引导你从更宏观的角度去思考组织发展和人才战略。我喜欢它那种循序渐进的逻辑，以及对细节的考量。读这本书，感觉就像是在给自己和所在的组织进行一次“体检”，找出那些阻碍领导力生长的“病灶”，并找到解决之道。
评分这绝对是一本能让你眼前一亮的书！我最近刚翻完，感觉就像获得了一个宝藏。它并没有直接告诉你“如何成为一个领导者”，而是更宏观地、系统地描绘了“领导力文化”的构建过程，这一点就非常有意思。它不像市面上很多只关注个人技能的书，而是把视角拉得更远，去思考一个组织内部，什么样的土壤才能源源不断地孕育出优秀的领导者。读的时候，我脑海里一直浮现出一些公司的例子，有些公司就是充满活力，人才辈出，而有些公司则显得停滞不前，领导者似乎总是固定的那几个人，再难有新鲜血液。这本书就试图去解释这种差异的根源。它花了很大的篇幅去探讨“文化”这个概念，以及文化如何渗透到组织的方方面面，最终影响到领导者的识别、培养和发展。我特别喜欢它讨论的关于“心理安全感”的部分，这一点很多人会忽略，但它却是激发员工主动性、鼓励创新的关键。当员工感到被信任、被支持，他们才敢于尝试、敢于犯错，也才有可能在这种环境中成长为未来的领导者。总而言之，如果你想从根本上解决组织人才断层的问题，或者想打造一个真正可持续发展的组织，这本书绝对值得你深入研究。
评分读完这本书，我最大的感受是，原来领导力培养可以如此系统化和精细化。它并没有像一些畅销书那样，提供一些“速成”的技巧，而是深入剖析了构建一个强大领导力文化所需要的方方面面。它让我明白，领导力并非凭空产生，而是需要一个有意识、有计划的培养体系来支撑。书中的“管道”比喻非常贴切，它形象地描绘了人才从萌芽到成熟，再到贡献价值的整个过程。我特别欣赏它在书中对“反馈机制”和“持续发展”的重视。它详细阐述了如何通过有效的反馈，帮助领导者不断认识自我、提升能力，以及如何为他们提供持续的学习和成长的机会。这不仅仅是关于“培训”，而是关于如何将学习和发展融入到日常的工作和组织文化之中。它让我开始审视自己所在的企业，是否真正具备了这些要素，是否正在为未来的领导者打下坚实的基础。总而言之，这本书为我提供了一个全新的视角，让我能够更清晰地认识到，一个优秀的企业，不仅仅要有优秀的领导者，更要有能够持续培养和输送优秀领导者的“机制”。
评分刚开始拿到这本书，以为会是一本枯燥的理论大部头，没想到读起来意外地引人入胜。它并没有直接抛出什么“秘籍”或者“万能公式”，而是通过一种更加细腻、更有温度的方式，去解读“领导力”的深层含义。它让你意识到，领导力并非只属于高高在上的管理者，它是一种可以被点燃、被培养、被融入到组织DNA中的特质。我尤其欣赏它在书中强调的“赋能”和“信任”这两个关键词。它详细阐述了如何通过创造一个鼓励自主、尊重个体差异的环境，来让基层员工也能够发挥出他们的领导潜能。这不像是一些“权力下放”的口号，而是真正探讨了如何从组织设计、沟通机制、激励体系等多个维度，去构建一个让领导力得以生长的生态系统。书中提到的一些具体案例，虽然没有深入到细节，但却非常有启发性，让我能够看到这些理念在实际操作中的可能性。它让我开始重新思考，什么样的企业文化才是真正有助于人才培养的，什么样的激励机制才能真正激发员工的内在驱动力。读完之后，我感觉自己的视野被拓宽了，对“领导力”的理解也更加立体和深刻了。
评分这绝对是一本能够激发你深度思考的书。它没有直接给你答案，而是抛出了一系列问题，引导你主动去探索。它所描绘的“领导力文化”并不是一个空洞的概念，而是扎根于组织实际的方方面面，从招聘、培训、晋升到企业价值观，都与领导力的培养息息相关。我特别喜欢它在书中对“企业文化”如何塑造领导者的细致阐述。它让你明白，一个公司的文化，就像是空气一样，无处不在，但又至关重要。一个积极向上、鼓励创新、支持学习的文化，自然能够孕育出优秀的领导者，而一个陈旧僵化的文化，则会扼杀任何潜在的领导才能。它不仅仅是在谈论“领导者”，更是在谈论“组织”。它强调了组织设计、管理流程、沟通方式等因素，如何共同作用，影响着领导力的生长。读这本书，就像是在给你的组织做一次“诊断”，找出那些限制领导力发展的“瓶颈”，并提供了一套系统性的解决方案。它让我重新审视了“人才培养”这个话题，不仅仅是关注个人的成长，更关注如何通过构建一个健康的组织生态，来让领导力源源不断地涌现。
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评分好评
评分打造领导力管道的参考方法
评分不错，参加活动买的，后期慢慢看吧。
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评分打造领导力管道的参考方法
评分打造领导力管道的参考方法
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