一綫主管培訓TWI實施一本通：營造技能為本的文化 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

美國成為工業巨頭的方法
日本經濟崛起和騰飛的工具
世界知名企業人纔育成體係
打好精益製造基礎必備
一本書解決員工技能培訓的迫切需求

內容簡介

TWI（企業內訓，也稱為一綫主管培訓）計劃使美國成為工業巨頭。本書以精益學習策略為特色，介紹瞭60多年以來在組織中應用TWI的經驗，通過TWI的成功實施，把公司的員工培養成技能型的敬業雇員，從而實現瞭豐厚的利潤。本書詳細介紹每種TWI方法，還列舉瞭許多組織實施TWI的成功案例，從而說明TWI的可行性及其成功應用。新鄉奬獲得者帕特裏剋?格勞普和羅伯特?弗羅納用弗吉尼亞梅森醫療中心和唐納利製造等組織的TWI實施經驗證明瞭，為什麼許多人會認為他們是在世界上成功的TWI培訓者。本書中TWI實施方法和成功經驗，不僅為各行業正在進行或打算實施TWI的企業提供瞭藉鑒，而且也很適閤希望從事TWI或精益生産相關工作的各類人員，以及相關專業學生、教師等進行學習。

作者簡介

帕特裏剋·格勞普（Patrick Graupp） ，1980年，帕特裏剋?格勞普以優異的成績從德雷塞爾大學畢業，並在三洋電機公司培訓中心開始瞭他的培訓職業生涯。在那裏，他學會瞭為派往日本以外國傢工作的員工講授TWI和其他培訓項目。之後，他被調往印第安納州的光盤製造廠，在迴到日本領導三洋全球培訓工作之前，他積纍瞭製造經驗。期間，他還取得瞭波士頓大學的工商管理學碩士文憑(MBA)，隨後被提升為三洋北美公司的人力資源總監，該公司所在地就位於他所定居的聖地亞哥。
在2001年假期，為瞭將TWI重新引入美國，他與羅伯特?弗羅納閤作，為CNYTDO（TWI研究院的前身和總公司）實施瞭一個試點項目。結果令他深受鼓舞，於是，他在2002年離開瞭三洋公司，轉而去講授和推廣他在日本所接受的TWI項目，並在其《TWI工作手冊：主管基本技能》（The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors）一書中講述所學，該書於2007年獲得瞭新鄉研究與齣版奬。自那以後，他培養瞭數百位培訓師，如今他們正在全美國及全球講授TWI課程。

羅伯特·J·弗羅納（Robert J. Wrona），的製造業職業生涯始於紐約布法羅的雪佛蘭公司，在獲得卡尼西斯大學的理學士（BS）學位之後，他被提升為主管。之後，他到紐約羅切斯特的柯達公司工作，在研讀羅切斯特技術學院的MBA學位時，他開始對組織發展産生興趣。羅伯特加入瞭紐約锡拉丘茲的批發連鎖藥店，當時它擁有12個倉儲賣場。他將倉儲運作體係及其流程進行瞭標準化，開展瞭內部培訓，並對集中配送業務進行瞭改善，使公司在11年內持續盈利並發展成擁有140個賣場的區域連鎖店。
羅伯特並不滿足於成為一名管理者，所以他以獨立的TQM顧問身份重新迴到製造行業，幫助小型製造企業的員工參與提高績效。15年的親身實踐使他明白，在精益製造的新時代中，主管普遍缺乏領導技能。1998年，他在學習持續改善（kaizen）時發現瞭TWI，並與TWI培訓師帕特裏剋?格勞普（Patrick Graupp）結識。2001年，他們迎來瞭在美國重新引入TWI的機遇，當時羅伯特成為一名CNYTDO公司的精益顧問，這為在紐約锡拉丘茲重新引入TWI提供瞭支持，具體參考他的2007年新鄉奬（Shingo Prize-winning）獲奬作品《TWI工作手冊：主管基本技能》（The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors）。

目錄

譯者序
前言
緻謝
緒論: 對技能培訓的迫切需要/ / 1
0. 1　老齡化的勞動力/ / 1
0. 2　不完善的教育體係/ / 2
0. 3　技能型學徒的匱乏/ / 2
0. 4　2005 年技能差距報告———美國製造勞動力/ / 2
0. 4. 1　正在縮減的美國勞動力/ / 3
0. 4. 2　勞動力減少對製造業造成的衝擊/ / 4
0. 4. 3　橡皮族/ / 5
0. 5　培養人纔: 重啓老觀念/ / 6
西方世界的精益生産: 未被充分利用的人/ / 7
0. 6　解放主管/ / 8
0. 6. 1　豐田領導者的角色/ / 9
0. 6. 2　恢復主管的健康和職能/ / 10
第一部分　TWI 再次在美國紮根
第1 章　學習做以前曾經做過的事情/ / 12
1. 1　TWI 在豐田的采用和推廣/ / 13
1. 2　TWI 項目的快速迴顧/ / 15
1. 2. 1　波音飛機公司/ / 16
1. 2. 2　為什麼第二次世界大戰後TWI 沒落瞭? / / 18
1. 3　重拾TWI / / 19
1. 3. 1　在美國其他地方樹立旗幟/ / 20
　
1. 3. 2　嚮豐田學習/ / 22
1. 4　做那些必要的事/ / 24
第2 章　頑強的尼剋鬆齒輪公司/ / 26
2. 1　挑戰/ / 28
注意! 精益團隊在工作/ / 29
2. 2　2004 年尼剋鬆齒輪公司TWI 的復興/ / 30
我們再次做到瞭/ / 31
2. 3　鼓勵提升: 一個新的開始/ / 32
再次實施TWI / / 33
2. 4　精益/ TWI 實現: 精密壓縮機齒輪單元的故事/ / 35
學習重新審視/ / 36
2. 5　在其他部門推進工作改善培訓/ / 39
2. 6　跟進過程/ / 43
2. 7　結論/ / 44
2. 8　尼剋鬆齒輪公司成功原因總結/ / 46
2. 9　結束語———總裁Dean Burrows / / 46
第3 章　讓TWI 在組織中紮根: TWI 是一個不可缺少的過程/ / 48
3. 1　迴歸基礎/ / 49
3. 2　“三腳凳” 理論/ / 50
3. 2. 1　工作教導作為一個獨立項目/ / 50
3. 2. 2　工作教導和工作關係的關係/ / 52
3. 2. 3　工作教導和工作改善的關係/ / 54
3. 2. 4　工作關係和工作改善的關係/ / 55
3. 3　推齣三個項目的正確順序是什麼? / / 57
3. 3. 1　工作教導先於工作改善/ / 58
3. 3. 2　工作關係先於工作教導(或者相反) / / 59
3. 4　結論/ / 61
第二部分　TWI 與精益的聯係
第4 章　TWI 是精益戰略的組成部分: 標準作業、持續改進、尊重
員工/ / 64
4. 1　實現過程的穩定性/ / 65
4. 1. 1　精益實施順序/ / 66
4. 1. 2　標準作業和持續改進/ / 67
Ⅺ　
4. 1. 3　標準作業程序(SOP) 和工作教導分解錶(JIB) 的
對比/ / 69
4. 1. 4　管理工作分解錶/ / 72
4. 2　持續改進/ / 73
4. 2. 1　TWI 在持續改善過程中的作用/ / 74
4. 2. 2　為什麼持續改善如此睏難/ / 75
4. 2. 3　不要照搬日本! / / 77
4. 2. 4　改善是工作教導的一部分/ / 78
4. 3　尊重員工/ / 79
4. 4　TWI/ 精益集成/ / 80
第5 章　TWI 倡導者在唐納利定製生産中的作用/ / 82
5. 1　公司概況/ / 83
5. 2　小批量是一個復雜的業務/ / 83
5. 2. 1　斯剋茨曼製冰係統/ / 84
5. 2. 2　固瑞剋流體處理係統/ / 84
5. 2. 3　掌握復雜性/ / 85
5. 2. 4　復雜性創造瞭對技能培訓的強烈需求/ / 85
5. 3　早期的精益曆史/ / 87
尋找一個精益/ TWI 倡導者/ / 87
5. 4　精益/ TWI 的發展曆程/ / 88
5. 4. 1　在明尼蘇達州介紹TWI / / 89
5. 4. 2　實施工作教導/ / 89
5. 4. 3　工作教導取得成效/ / 90
5. 4. 4　工作教導ISO 9001 標準的建立/ / 91
5. 4. 5　實施工作關係/ / 92
5. 4. 6　工作關係取得成效/ / 93
5. 4. 7　評估工作關係的影響/ / 94
5. 4. 8　實施工作改善/ / 94
5. 4. 9　工作改善取得成效/ / 95
5. 4. 10　來自創意項目的經驗/ / 99
5. 4. 11　評估工作改善的影響/ / 99
5. 5　對Donnelly 實施TWI 情況的評價/ / 99
5. 5. 1　他們所做的正確之處/ / 100
5. 5. 2　有待改進的方麵/ / 100
Ⅻ　
5. 6　檢驗TWI / / 101
成效立即顯現/ / 102
5. 7　精益/ TWI 對銷售額、收益和員工的影響/ / 103
5. 8　結束語———總裁Ron Kirscht / / 104
第6 章　在奧伯尼國際單絲廠重新開始並把它做對/ / 105
6. 1　背景/ / 105
6. 1. 1　從全麵質量保證到六西格瑪/ / 106
6. 1. 2　新角色、新重點/ / 107
6. 2　富有挑戰性的時代/ / 109
6. 2. 1　早期工作教導的努力/ / 109
6. 2. 2　工作教導的睏難很快顯現/ / 110
6. 2. 3　迫在眉睫的需要/ / 111
6. 3　調轉航嚮/ / 112
6. 3. 1　在顧問指導下重新開始/ / 113
6. 3. 2　工作改善的引入提供瞭幫助/ / 114
6. 3. 3　最初從

前言/序言

公司想要在競爭中保持領先，就會麵臨不斷增長的壓力，為瞭實現這一目標，就離不開一支全身心投入工作的員工隊伍，而一綫主管培訓（Training With￣in Industry，TWI）正是一種能夠建立和穩定這支敬業隊伍的強大方法。
公司所麵臨的不斷增長的競爭壓力來自於很多方麵：
■ 亞洲、南美洲、東歐的經濟發展增加瞭潛在競爭對手的數量，動搖瞭客戶的忠誠度。
■ 通信方式和運輸方式以驚人的速度發展，使得這些潛在競爭者變成瞭真正的競爭對手。
■ 科學技術的進步縮短瞭市場供應的生命半衰期，使得對開發、設計、生産、交付等方麵的改善和創新的需求不斷擴大。
在任何情況下，以上三個方麵都是不容忽視的，加上近幾年全球經濟衰退的影響，客戶變得越來越謹慎，需求瞬息萬變，為瞭適應這些變化，為市場創造價值，所有組織都必須設法做齣改變。
毫無疑問，員工的參與是必不可少的。也許有人會單純地認為，在當今社會，技術水平提高瞭，智囊團有能力專注於思考最難的部分：賣什麼和怎麼製造，所以組織中的其他人員什麼都不用做，隻要為自動化設備和工作過程按按鈕就行瞭。
這種認為頭腦和體力分離的觀念根本就是錯誤的，至少和過去所犯的錯誤一樣。在科學管理的全盛時期，大傢認為，為瞭讓員工做事更有效率、産生效益，需要利用少數專傢做些時間動作方麵的研究。但這種做法使人們在工作設計時，錯失瞭一些隻有實際操作的人員纔瞭解的具體細節，也錯失瞭其他人員可能帶給設計的不同觀點。跟精英社會結構的時代不同，把頭腦和體力分離已經沒有依據。
如今，對員工廣泛參與的需求隻增不減。走進任何一個工作環境——製造業、衛生保健、服務業，完成工作所需的設備的復雜性都呈指數式增長，完成這Ⅵ　些工作需要的特殊崗位的數量也成倍增加，於是創造價值更多的是來自團隊的共同努力，需要團隊成員具備更高的學習能力及更好的錶達能力。製造已經不再是轉轉扳手的高強度體力活——就像電影“摩登時代”中的查理·卓彆林（CharlieChaplin）或者迭戈·裏維拉（Diego Rivera）的壁畫“底特律工廠”中所描繪的人物那樣。它是一門綜閤瞭物理學、化學以及不斷發展的生物學方麵的最新技術，在創造對社會有用的産品時，需要大量的技術訣竅。
這就是培訓的必要性。企業的成功取決於保持領先，而這依賴於企業中每個人的體力和腦力的共同參與。但是，如何纔能實現這一點呢？ 期望員工到崗時就具備所有技能是不現實的。應該知道，不是所有教育都那麼成功，即使他們接受瞭最好的教育，他們也還缺乏所必需的特定工作技能和知識。人們可以通過實踐獲得技能，但那也既不可靠又費時間。要怎樣纔能保證人們在正確的時間內獲得正確的經驗？ 也許可以采用學徒製，但那也很費時間，所得到的效果也參差不齊。
因此，企業具有競爭力的基本要素是擁有一套發展技能的可靠係統，這正是TWI 産生的根源：工作教導培訓可以使新員工盡快上手；工作改善培訓可以成為員工改善工作內容以及工作方法的活化劑；工作關係培訓則能夠打下積極員工關係的基礎。
作者在本書中給齣瞭許多組織的案例，這些組織都吸收瞭這些TWI 要素，通過提升組織的能力，促使全體員工全麵參與並且富有成效地工作，從而提高瞭組織的競爭力。在很長的一段時間內，這些案例都將能夠啓發大傢的靈感，成為人們學習的榜樣。
衷心祝願大傢不斷取得成功！
史蒂文·斯比爾（Steven Spear）麻省理工學院斯隆管理學院高級講師《高速邊緣——市場領導者如何利用卓越運營戰勝競爭對手》一書的作者Ⅶ　緻謝2006 年，我們齣版瞭《TWI 工作手冊》（The TWI Work book），寫該書的目的是為瞭記錄標準化的J 項目方法論，如果一傢公司請的培訓師受過這一方法論的正規培訓，就可以獲得想要的培訓效果。在該書中，我們需要緻謝的人舉不勝舉，正是他們，使我們得以進入全國各地（現在是世界各地）的工廠和企業，把TWI 介紹給他們的員工。在隨後齣版的本書中，情況也是如此，在這裏，我們想一一地感謝所有為本書的案例研究做齣貢獻的公司員工，給予他們應得的稱贊。
在這些公司中有這麼一群人，他們貢獻瞭大量的個人精力，來確保公司的事跡能夠被準確地記錄下來。我們要感謝他們對於TWI 實施的熱情，比如，弗吉尼亞梅森醫療中心的瑪莎·布雷爾（Martha Purrier）和琳達·哈貝旭（LindaHebish），戈爾公司的蘇珊娜·史密斯（Suzanne Smith），以及唐納利定製生産的山姆·瓦格納（Sam Wagner）等，還要特彆感謝尼剋鬆齒輪公司的馬剋·貝希特勒（Mark Bechteler）和迪安·伯羅斯（Dean Burrows），奧伯尼國際單絲工廠的斯科特·柯蒂斯（Scott Curtis）、斯科特·朗德賴（Scott laundry）、傑米·史密斯（Jamie Smith）和珍妮弗·皮科爾特（Jennifer Pickert），以及柯裏爾塑料公司的艾倫· 格羅斯（Alan Gross）、達斯廷· 德裏斯（DustinDreese）和珍妮弗·達特（Jennifer Dietter）。他們不僅在百忙之中抽齣時間與我們一起進行案例研究，還敞開大門，接待瞭數百位來自世界各地的訪問者，帶領他們參觀紐約锡拉丘茲的工廠，讓訪問者們直接從他們那裏學習，學習他們為瞭取得TWI 的效益所做的各種投入， 及持續實施TWI 所必需的持續不斷的努力。
我們非常榮幸能跟TWI 研究院培訓師理查德·阿伯剋龍比（Richard Aber￣crombie）和邁剋·布拉爾（Mike Braml）共事，他們很有纔能並且非常敬業，常離傢數周，奔波於美國和世界各地，為組織引入TWI 和對培訓師進行培訓，使培訓在組織中內化。這些專業人士總是時刻準備著嚮組織介紹J 項目，教組織如Ⅷ　何沿著正確的路徑開始。還要感謝為TWI 研究院提供後勤支持的琳恩·哈丁（Lynne Harding），她讓幾位培訓師的工作變得很順利。
如果沒有一些著名的作者宣傳瞭TWI 和豐田模式、精益的關係，在這本書裏我們就不可能寫齣在案例研究中所發現的那些實施TWI 的細節。我們感謝羅伯特·“道剋”·霍爾（Robert “Doc” Hall）、吉姆·亨特辛格（Jim Huntz￣inger）、傑弗瑞K.. 萊剋（Jeffrey K.. Liker）、戴維·米爾（David Meier）、艾倫·魯賓遜（Alan Robinson）、迪安·施羅德（Dean Schroeder）、約翰·舒剋（John Shook）和阿特·斯莫利（Art Smalley），感謝他們打開瞭復興TWI 的大門。

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