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产品特色

内容简介

组织能力是指领导者正确运用手中权力，按照一定的计划和目的，把分散于不同时空序列中的人、财、物等各种社会资源有机组织到一起、并实现协调运作的能力。组织能力是领导者不可缺少的重要领导能力之一。

目录

目 录

一、组织能力修炼

组织能力是指领导者正确运用手中权力，按照一定的计划和目的，把分散于不同时空序列中的人、财、物等各种社会资源有机组织到一起、并实现协调运作的能力。组织能力是领导者不可缺少的重要领导能力之一。

二、决策能力修炼

决策是领导活动中对重大事件作出的择优甄选和决断，领导决策能力是依据决策原理、遵循决策程序和运用决策方法进行的科学拍板能力。未来企业或事业的竞争焦点其实就是领导者决策能力的较量。

三、用人能力修炼

选人用人能力，是领导能力中最重要的组成部分。下属的积极性能否很好地发挥出来，是衡量一个组织有无生机和活力的根本标准，而能否合理地选拔和使用下属，也是判断一名领导者水平高低的重要尺度。

四、管人能力修炼

管好下属，带好队伍，是领导者的重要职责之一。人是生产力中最活跃的因素。领导者的主要管理活动更多地体现在管理下属上，也就是管人工作上。管好了人也就管好了团队，也就管好了企业。

五、说服能力修炼

当下属对某些事情看法不一致的时候，领导者为推动工作的进展，就必须对下属做好说服工作，从而达到统一思想和统一组织目标的目的，所以，说服能力是领导者提高组织效率和统一组织意志不可或缺的能力之一。

六、激励能力修炼

领导者要充分了解员工的意愿、情绪，掌握尺度，把握时机，做到因人而异、因事而异、因时而异地激发员工的工作潜能。只有这样，才能保证激励措施更富有激浊扬清、奖勤罚懒、催人上进的作用。

七、凝聚能力修炼

团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥具有非常重要的淬火作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，团队本身也就失去了存在的条件。

八、沟通能力修炼

组织工作的开展在很大程度上要通过从上到下的纵向沟通和从左到右的横向沟通进行。沟通不但可以使不同的见解达到统一，而且还能化解矛盾，理顺关系，推动组织链条各个环节实现良性运转。

九、协调能力修炼

协调就是使组织机制运转和谐一致，配合得当。领导者是一个组织或一个部门的核心，更应该重视协调能力的培养，并利用组织协调推动整个团队的良性运转和组织目标的顺利实现。十、创新能力修炼

领导者要想把单位或部门一步步带到更高的目标，就必须让创新思维注入自己的大脑并运用于管理活动中。领导者只要开动脑筋，运用逆向思维和发散思维，就能不断开创新思路，巧妙地完成各项工作。

十一、执行能力修炼

领导者的执行能力就是带领团队按质按量不折不扣地完成工作任务的综合实战能力。我们经常强调员工执行力的重要性，常常忽略领导执行力的培养。殊不知，领导者的执行力，在整个组织结构中起着非常关键的作用。

十二、运权能力修炼

权力运用得当，能使下属心甘情愿地服从并愿意追随于你。权力运用不当，会成为一种负担，成为一种压力。所以领导者要善用权力，努力提高自己的运权能力和水平。

十三、统筹能力修炼

统筹能力是指为了实现特定目标,全面布局，有效协调和整合各种组织要素，以使整个组织实现良好的资源配置和高效运行的能力。领导者面对上面一根针下面千条线的工作状况，必须利用统筹力来统领全局和协调整个组织的各项工作。

十四、演讲能力修炼

成功的领导者大多是成功的演讲家。一次高水平的施政演说，能使万民拥戴；一篇有号召力的战前演讲，能使军威大振。在交际、辩论、竞选等活动中，演讲能力是检验领导者基本素质的重要标准之一。

十五、当众讲话能力修炼

当众讲话也称为即席发言、即兴发言，是指在一定场合，没有充分准备、没有现成稿子的情况下，由他人提议或自认为有必要而当众临场发表的讲话或交流活动。当众即席讲话是领导者的一项基本能力修炼。

十六、影响能力修炼

领导者的影响能力，是领导者不依靠权力或物质刺激，全凭借其人格魅力、品性、风格、声望、礼仪等个人内在与外在素质的综合作用，而对特定个人或群体产生的影响深度、广度和力度，籍此实现感化下属、鼓舞下属和领导下属的目的。

十七、处理危机能力修炼

任何一个组织的领导者都处于各种危机事件的包围之中，特别是在当前社会不断发展变化、各种矛盾日益突出的环境中，如果处理不当，可能会酿成严重后果。所以，妥善预防和正确处理危机的能力是领导者不可或缺的重要能力之一。

十八、 控制全局能力修炼

对全局的控制既是一种领导行为，又是一种领导艺术。领导者控制全局的能力如何，直接关系着领导活动的成败和领导绩效的高低。领导者必须着重掌握控制全局所应遵循的原则和程序，以及应采取的方式和手段等，从而保证整个组织链条的运转时时掌控在自己手中。

精彩书摘

　　《领导力18项修炼》：
　　使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。
　　1．2．3赢得别人衷心的支持
　　有一种说法：成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，其余的70％，则是由该组织成员的支持程度所决定。
　　相较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位和权限重要得多。
　　支持和信赖究竟是什么呢?从伦理道德的观点来看，我们可以将其认为是人性，是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考，就是身为一个代表人的说服力。
　　领导者即组织代表人，代表人的工作肩负着所有成员的共同意见，为成员争取利益，并与组织外的人交涉谈判。因此，领导者的交涉力、说服力的优异与否就成为成员对领导者信赖及支持的关键因素。领导者代表组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话，争取该争取的利益，这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功时，领导者不但要自咎其责，还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范，将会令所有成员折服，自然产生支持及信赖的感情。
　　反之，若领导者每次交涉都失败，并不断地推卸失败的责任，将使成员离心离德，产生拒绝合作的倦怠感。或者说，领导者一旦交涉成功，即理直气壮地独占功劳，也会引起成员的反感与排斥。
　　总之，不论是多么小的单位，身为领导者都必须有领导者的意识力，诚心诚意地努力，尽量为成员谋求福利，自然会使成员由衷感动，从而赢得支持与信赖。
　　此外，必须在以下四个方面进行努力。
　　（1）诚恳而不虚伪
　　心理学家曾对500余人进行过测试，居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等，而不良品质主要是没有诚信、欺骗、奸诈等几种。
　　诚恳是人际交往中如金子一般的品质，诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手，而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友，这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时，无论你是否与他存在事实上的竞争关系，一定都要做到坦诚相见、以诚相待。
　　有些人认为，要想得到同事的好评与赞美，只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上，这是极为错误的，结果只能是事与愿违。
　　培根有句名言：“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子，同时具备这两者的人，是幸福的。”
　　（2）随和而不固执
　　人们爱将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看作不同流合污，其实，这不是固执的体现。
　　随和与固执，是两个完全相反的概念和态度，所导致的结果也相反。
　　固执的人，是相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空间概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。
　　随和是为人亲和、宽容，是热爱生活、热爱他人的表现。随和的人，有人生的快乐，有众多的朋友，对同事和领导都不拘不束不苛求，这样反而更容易让上司欣赏自己，让同事赞美自己。
　　（3）自信而不自卑
　　自卑的浅层表现，是认为别人看不起自己，而深层的体验则是：自己看不起自己，即缺乏自信。
　　自卑的人，并不一定真的能力差。例如，第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林，在遇到权威挑战的国际会议上，竟然违心地承认自己的发现是错误的，将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。
　　弗兰克林的悲剧在于，由于他缺乏应有的自信，致使自己丧失良好的机遇。
　　存在主义心理学认为：相信自己是社会进步的动力，最值得信赖的是自己的智慧和潜能，而不是别人。
　　假如你自己都无法做到相信自己，那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之，只能导致这样的恶果：每一位同事都认为你是一个无用的庸才。
　　谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系，更不会赞美一个庸才。如果他这样做的话，他也会被别人认为是一个庸才。
　　（4）热情而不冷漠
　　热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作，二是热情地关心和帮助自己的同事。
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前言/序言

前 言

领导能力，简而言之就是指领导者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。严格说来，领导能力不单是管人的能力，而是影响人的能力；不单是激励下属的说教能力，更包括感化下属的身教魅力；不是仅仅靠自己行动，而是号召大家一起行动。在不断变化的新的形势下，每位领导者都面临着不断提高领导能力的问题。

领导能力是先天生成的还是后天造就的？对这个问题，历来有着异常激烈的争论。有人认为是遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领袖人物，而另外有人却认为是后期的生活经历缔造了领导者。但总的来说，在现代管理学诞生之前，占主流的观点还是前者，人们大多认为，领导者的能力是天赋的，是与生俱来、命中注定的，古希腊哲学家亚里士多德就曾认为，人从出生之日起就已注定他是治人还是治于人的命运。

然而，管理学的诞生，对这种传统说法提出了挑战。现代科学管理的鼻祖泰罗强调指出，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的职务。他在《科学管理原理》一书中指出：“我们将来必然会认识到，我们的领导者是完全可以培养成的，并且就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在旧的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织培养而能有效地协作的普通人去竞一日之短长。”对此，美国哈佛大学教授约翰·科特在深入研究了各种来自不同行业、不同企业的成功的总经理之后，进一步颠覆了传统观点。科特的研究发现，尽管总经理的举措、风格、行为模式和生活经历有着极大的差异，但在最本质的方面却存在着极为相似的地方。总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求并无特别之处，大部分人都具备，但能否成为领导者主要还是取决于后天的经历。科特由此追根溯源，探赜索隐，推论出影响领导能力的诸多因素。

根据科特的总结归纳，领导者的基本素质，主要表现在以下四个方面。

（1）超常的雄心壮志：魄力、野心和精力。这种“雄心壮志”或许是成年之前就已经形成的最明显的特点之一，在后天的发育中或被压抑，或被弘扬。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。没有这种内在的驱动力，就不可能让一个人保持上进和追求的精神，就不能全力以赴地投身事业。

（2）超群的胆识智略：拥有某种形式的智力。在重要职位上显示出卓越领导才能的人往往具有某种超乎常人的基本智力。领导者要接收大量不同的信息，分辨真伪，筛选和提取有用、重要的信息，找出信息之间的相互联系，继而判断局势，做出决策。这是一项具有相当难度且相当复杂的工作。同时敢作敢为和当机立断的魄力，也同样来自于智力的支持。缺乏智力支持的魄力，实际上是鲁莽和冲动。如果基本智力不足，领导者就难于在复杂环境中确立正确的方向。

（3）超人的平静心态：精神和心理健康。优秀而卓越的领导者极少有自恋、偏执现象或者高度的不安全感。他们与人进行接触、交流时，会正确看待问题，不会形成曲解和偏执，这是领导者很重要的品质。对部下的信任程度和了解程度，依赖于领导人的心理健康程度。缺少起码的精神和心理健康，在处理人际关系上就很难形成领导行为所需的与他人合作的技能，在处理事务问题上就有可能引起对问题的歪曲和误解，进而可能使确立的远景目标存在缺陷和偏差。

（4）超群的品格力量：正直、诚信和大度。正直、诚信和大度是领导者取信于人，并让别人服从于他的重要因素。如果人们认为某个人缺乏正直、诚信和大度，多数人就会对他产生排斥心理，不会听从他的指挥，至少不会长期服从他。才能非凡但缺乏正直感的人，即使确定了自己的奋斗方向，甚至能够取得一定的成就，人们也不会心甘情愿地追随他。因为缺少正直，就有可能为达目的而不择手段，会使领导行为走上邪路。不正直、不诚信、不大度的直接表现，就是不顾及支持者的合法要求和合理期待。

科特认为，以上四种品质是对重要领导职位的基本要求。在这四种品质中，成功的领导人只需具备一定水平即可，其中任何一方面更突出也并不意味着其领导能力更强，即使每种品质都双倍于他人也未必能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某一品质或者某一品质未能达到最基本的水平，就会大大削弱其领导效果。同时，科特认为，虽然这四种品质平常而普通，却很少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺的人，有雄心的人不见得聪明，聪明人却往往有某种心理疾病，而心理健康的人却有可能缺乏激励他人的能力，正直的人则很有可能智力平平常常。所以，对于一般的领导者，不要求他各方面都非常优秀，只要求他不存在品质上的重大缺陷就行了。

除了上述四种必备的基本品质外，科特认为对领导者有重大影响的是成年后的事业经历和所在单位的企业文化。要做优秀的领导者，仅有干劲、智力、正直和健康的心理是远远不够的，还必须经历长年累月的磨炼和经验积累，才能处变不惊地立于风口浪尖之上。人们在成年之后，会随着经历的不同而产生重大改变，某次具体的经历可能影响不大，但一二十年的经历积累起来，影响就极为显著，在危难时刻尤其会有明显的表现。

领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。因此，作为领导者，要想很好地担负起团队的领导责任，就必须努力提高自己的领导能力。

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