关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用(原书第3版) [Key Performance Indicators: Developing, Implementi] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

适读人群 ：人力资源管理人员、管理人员
　　

　　绩效考核KPI领域长青畅销之书，全面升级更新！比第2版增加了100多页内容

　　《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》好评如潮

　　当dang5986条好评，京东800条好评……

　　从第一版持续出到第三版，这本书成为了又一长销经典

　　

内容简介

　　

　　本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的重要一环，经过十二多年的实践与总结，作者第三次修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具。

　　本书包括如下内容：

　　○　关键绩效指标的7个特点

　　○　开发和运用关键绩效指标的6步骤模型

　　○　确立有效的绩效评价指标的工具箱

　　○　KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷

　　○　绩效评估报告模板

　　○　如何领导和推介绩效考核的变革

　　○　200多个绩效评价指标样本

　　○　为咨询顾问准备的资源库

　　○　阻碍企业进步的有关绩效评价指标的思维误区

　　○　绩效工资不应该运用关键绩效指标的原因

　　○　理解绩效评价指标阴暗面的重要性

　　　　 ............

　　

作者简介

戴维·帕门特

开发主导性关键绩效指标的quan威专家，他在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。他在世界各地举办过研讨会，与会者数以千计。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会（Institute of Chartered Accountants）委员，他还是许多专业和商业杂志的专栏作家，你可以通过电子邮箱parmenter@waymark.co.nz与他联系。

目录

目录

译者序

前言

第1部分　准备

第1章　关键绩效指标基本概念释疑　/2

关键成果指标　/3

成果指标　/5

绩效指标　/6

关键绩效指标　/7

关键绩效指标的7个特征　/11

关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同　/15

超前指标和滞后指标的混淆　/16

所需的评价指标数目：10/80/10规则　/19

及时评价指标的重要性　/21

关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少　/22

注释　/23

第2章　绩效指标的认识误区　/24

误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效　/25

误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效　/25

误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标　/26

误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效　/27

误区5：我们可以确立相关的年终目标　/28

误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见　/29

误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标　/30

误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司　/30

围绕平衡计分卡的思维误区　/31

注释　/39

第3章　无心结果：评价指标的阴暗面　/40

迪恩·斯皮策著作中的实例　/42

绩效工资　/43

失效的绩效评价指标检查表　/44

注释　/45

第4章　振兴绩效　/46

5个基石　/48

绩效管理的诸多要素　/62

注释　/74

第5章　战略以及战略与绩效评价指标的相关性　/76

清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则　/77

制定员工能够理解的企业战略　/79

确保企业战略平衡　/81

监测企业战略的实施　/81

创造未来　/83

注释　/83

第2部分　主导性关键绩效指标方法

第6章　主导性关键绩效指标方法的背景及变迁　/86

原来的12步模型　/87

新的6阶段流程　/87

主导性关键绩效指标方法及其变迁　/87

6阶段模型概述　/89

第7章　执行关键绩效指标的基本条件　/91

基本条件1：“企业同员工、工会和第三方建立合作关系”　/92

基本条件2：“将权力转移至基层”　/94

基本条件3：“仅评价和汇报关键事务”　/95

基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”　/96

基本条件5：“放弃那些无法交付成果的流程”　/97

基本条件6：“任命一位企业内部的首席评价官”　/98

基本条件7：让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义　/99

注释　/100

第8章　让首席执行官和高级管理团队做出承诺，

投入变革（第1阶段）　/101

获得高级管理团队的承诺　/101

就时机、资源和方法达成共识　/106

实施这一阶段的好处　/110

模板和检查表　/111

注释　/111

第9章　培训内部资源来管理关键绩效指标项目（第2阶段）　/112

建立一个主导性关键绩效指标团队，全力以赴投入项目　/113

建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应的制度　/118

实施这一阶段的好处　/123

模板和检查表　/123

注释　/124

第10章　领导与推介变革（第3阶段）　/125

约翰·科特的《领导变革》　/126

通过调动买方的情感驱动因素来进行推介　/127

为使项目顺利推进需要的销售辞令　/129

向企业员工推介主导性关键绩效指标　/136

实施这一阶段的好处　/140

模板和检查表　/140

注释　/141

第11章　确立企业内部运营的关键成功因素（第4阶段）　/142

企业内部关键成功因素与外部结果　/143

企业内部关键成功因素：缺失的一环　/145

确定企业内部关键成功因素的规则　/146

关键成功因素的特点　/150

确立企业内部关键成功因素的4项任务　/151

替代方法　/165

实施这一阶段的好处　/166

模板和检查表　/166

注释　/167

第12章　确定适合公司的评价指标（第5阶段）　/168

如何获取评价指标：概览　/169

确定团队绩效评价指标　/170

将评价指标录入数据库　/177

分清良莠，去伪存真　/181

确定需要向董事会汇报的关键成果指标　/183

寻找主导性关键绩效指标　/184

评价指标展览会　/186

实施这一阶段的好处　/187

模板及检查表　/187

注释　/188

第13章　用评价指标驱动绩效(第6阶段)　/189

构建能够向所有层级报告评价信息的框架　/189

推动主导性关键绩效指标的使用　/194

精炼关键绩效指标以保持其相关性　/197

实施这一阶段的好处　/199

模板及检查表　/199

注释　/201

第14章　绩效评价指标的汇报　/202

史蒂芬·福尔在数字可视化领域的著作　/203

将关键绩效指标向管理层及员工汇报　/203

向管理层汇报绩效评价指标　/207

向员工汇报绩效评价指标　/211

向董事会汇报绩效评价指标　/212

团队绩效评价汇报　/218

如何将各种绩效指标汇报组合在一起　/220

基于现代技术设计汇报　/221

注释　/222

第3部分　首席评价官工具箱

第15章　首席评价官的资源　/224

首席评价官需要一群导师　/225

关键绩效指标外部促进者的指导方针　/225

记住基本原则　/228

资源　/228

组织工作研讨会　/232

实施经验　/234

模板和检查表　/247

注释　/247

第16章　关键成功因素工作研讨会的案例研究　/249

私营部门案例研究1:一家亚洲企业集团　/249

私营部门案例研究2：医疗公司　/251

私营部门案例研究3：林业公司　/252

私营部门案例研究4：汽车制造商　/254

私营部门案例研究5：木材公司　/254

私营部门案例研究6：投资银行　/256

非营利性会员制机构案例研究1：高尔夫俱乐部　/256

非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会　/260

政府部门案例研究1　/261

政府部门案例研究2　/263

专业会计机构案例研究　/264

慈善团体案例研究　/264

第17章　常见的关键成功因素及其相应的评价指标　/266

第18章　与其他方法的比较　/270

平衡计分卡与主导性关键绩效指标方法的主要区别　/270

斯戴西·巴尔的PuMP　/274

保罗·尼文的平衡计分卡著作　/277

注释　/278

第19章　首席执行官的工具箱　/279

致首席执行官的一封信　/280

评价指标的领导力必须来自首席执行官　/281

注释　/284

附录A　绩效工资制度的基石　/285

附录B　首席评价官的工作职责描述　/301

附录C　发表无懈可击的陈述汇报　/305

附录D　陈述汇报模板　/310

附录E　绩效评价指标数据库　/311

致谢　/339

前言/序言

前言

为什么要阅读本书

无论是跨国公司、政府部门还是非营利机构，绩效评价指标在世界各地的企业中都出现过失败。许多公司采用的评价指标只靠凭空设想，与企业的关键成功因素丝毫不相关。这些指标通常按照每月、每季度的频率进行评价。管理部门评估这些指标时只能得出这样的结论：“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟糕”。

绩效评价指标有助于将企业的日常活动和战略目标相联系。本书将帮助企业开发、实施和应用关键绩效指标，而这些绩效评价指标将对你的企业产生深远的影响。

采用关键绩效指标的几大好处

我们可以将关键绩效指标的优点进行归类，分以下3个标题进行讨论：

1.将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。

2.提高绩效。

3.大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。

将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。如图P- 1所示，即使公司制订了战略计划，各个团队的工作方向也常常偏离预期轨道。制定绩效评价指标应该建立在认真研究企业关键成功因素的基础之上。关键成功因素能够帮助企业员工调整各自的日常活动，使之与企业关键成功因素的方向保持一致，如图P-2所示。这样的行为调整往往正是一般企业和一流企业相比缺失的那个环节。

图P-1　偏离公司战略

图P-2　与公司战略方向保持一致

迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革绩效评价指标》1（Transforming Performance Measurement）中指出，管理层扮演的最重要的角色之一就是向员工传达公司对他们的期待。他进一步解释说，“员工会按照管理层检查的标准（即评价指标）展开工作，而并不一定按照管理层期待的标准去展开工作。”按照这个逻辑，我们需要出台正确的评价指标。关键绩效指标是唯一将工作场所的日常绩效同企业关键成功因素真正挂钩的评价指标。一些人认为，年度计划建立在中期展望（图P-3中称之为发展计划）的基础上，而中期展望与企业的战略规划相关，因此企业战略也就与日常活动相关。这个推理虽然在理论上说得过去，在实践中却是无效的。企业战略是一个很宽泛的概念，包含方方面面的内容，而年度计划只是单一的流程，所以会导致许多问题。

图P-3　关键绩效指标与公司战略目标挂钩

提高绩效。绩效评价指标能够也应该能够对绩效产生重大影响。评价指标如下：

推动工作进展，有助于人们看到目前的工作进度，刺激采取进一步行动。

更加直观、更加平衡地展示绩效情况，让人们将关注的重点放到重要的工作上来。

提高客观性——迪恩·斯皮策2指出，员工事实上喜欢评价制度，甚至

喜欢被评价，但他们不喜欢主观的评价。

提高管理者的理解力、决策力和执行力——斯皮策指出，如果一直没有评价指标，管理者就无法进行优良的管理。评价指标可以改善管理者对业务的直觉，并大大提升决策成功率。

提高绩效的连贯性——斯皮策指出，真正的成功是指长期来看始终如一的成功。

有助于对目前工作的进展情况提供及时的反馈信息，尽早向企业管理层发出警示信号。

通过鼓励及时反馈、展望未来活动（例如，首席执行官应该每周阅读未来两周内安排的庆祝活动、表彰活动的清单）、鼓励创新、摒弃坏的管理习惯、支持成功的管理习惯（如表彰、培训、辅导等），为公司未来的健康发展做准备。

大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。彼得·德鲁克3（Peter Drucker）曾将领导者比作一个管弦乐团的指挥。领导者只需确定总体方向和时间，剩下的执行工作可以交给专家们（管弦乐团的演奏者）去做。绩效评价指标既可以将“需要做的工作”传达给管理层，又可以帮助员工了解公司对他们的期待和要求。有了绩效评价指标，领导者负责确立总体方向，员工每天可以以这些指标为基准，监测自己的工作是否取得了进步。丰田公司采纳了注重培训、相信员工的管理模式。任何不正确的决策都被视为培训的失误，而不是个人的失误。将权力委托给一线员工是关键绩效指标的一个重要基石（参阅本书第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中对这个问题进行了详尽的探讨。

至今为止,我还没有遇到过喜欢失败、觉得失败会带来回报的人。只要公司制定了合适的评价指标，员工的积极性一定会被激发出来，每一个员工都会努力去争取成功。

日本企业哲学的“持续改善”理念（Kaizen）与本书

日本企业哲学秉承“持续改善”的指导原则，认为创新源自日常的活动。从这个意义来说，《关键绩效指标》第3版正是我为管理的持续改善而做出的进一步贡献。本书包括我的一些最新的思想和管理理念，我的关键绩效指标白皮书5中也记录了不同版本的发展情况。

本书旨在帮助那些即将实施关键绩效指标项目的管理者以及公司的高级管理层，让他们意识到重新斟酌其评价指标的必要性。第3版中新增了许多内容，如表P-1所示。

表P-1　第3版中新增的内容

阻碍关键绩效指标发挥作用的因素

在我撰写《关键绩效指标》第1版时，我就已经意识到了关键绩效指标失效的一些原因。在第3版中，我尝试将这些因素进行归纳。这些因素限制了关键绩效指标的效力，令许多企业无法为未来发展做好充分的准备。

有关关键绩效指标的一些认识误区

在我们正式进入实施关键绩效指标的讨论之前，我们首先需要弄清楚，你的公司到底为什么需要绩效评价指标。你可能有很多原因，而其中一些却会导致失败。人们对关键绩效指标的认识还存在很多误区。 在本书中，我列出了有关绩效评价指标的一些常见的认识误区。

正如6个世纪前，人们相信世界是平的，这一认识误区阻碍了科学的进步。而如今，许多企业仍然将一些旧思想盲目地应用到企业的评价、监控和绩效改善的实践中。所以，必须理清概念，革新想法，走出这些误区（参见本书第2章）。

无心行为：绩效指标的阴暗面

企业的管理人员常常将一些评价指标随意拼凑到一起，对企业绩效进行评价。他们不了解企业的关键成功因素，也不了解每一个评价指标导致的行为后果。本书第3章说明，每一个评价指标都有一个阴暗面，即负面的后果。关键是管理者要了解这些阴暗面。其实，在一家企业采用的评价指标中，一半以上都可能造成无心的负面影响。本书将反复强调理解评价指标的阴暗面、少选几个评价指标、选择那些负面影响最小的评价指标的重要性。本书第3章介绍的火车服务和医院的故事说明了绩效评价指标的负面影响。

绩效工资对关键绩效指标的误用

绩效工资的合同中经常使用关键绩效指标。这种做法将关键绩效指标变成了“关键政治指标”，变成了一个可以被操纵的指标。在本书第2章中，我将进一步阐明，本书定义的关键绩效指标应该是“比赛的入场券”，而绝不是薪酬结构的一部分。

附录A列出了我对绩效工资基石的一些想法。

传统的平衡计分卡方法失效的原因

卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）在平衡计分卡绩效评价方面所做的工作无人能及。他们使用平衡计分卡来保证企业精心设计战略规划，实现平衡，并对实施情况进行监控和管理。

他们在哈佛商学院发表的论文堪称经典杰作，后来的著作《平衡计分卡：化战略为行动》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身为一个作家，我能体会他们的艰苦劳动。在短时间内收集到那么多实例分析的材料，付出的努力可以想象。

然而，十几年来，我一直在思考这样一个问题：当我们大家都已经广泛接受实施公司战略、平衡绩效的理念后，为什么那么多应用平衡计分卡的实践却无法实现其预定目标呢？

本书中，我将首次对应用关键绩效指标和应用平衡计分卡这两个方法进行区分。我还将讨论平衡计分卡失效率高的原因，并提出平衡计分卡需要对其方法论进行更新（见本书第18章）。

关键绩效指标方法上的一些变化

我们对关键绩效指标方法论的研究取得了巨大的进展，我希望这些新进展能够促使更多企业采纳关键绩效指标，实现公司的繁荣发展。

更强调确立关键成功因素的重要性

为澳大利亚工业部（AusIndustry,澳大利亚的一个政府部门）撰写关键绩效指标手册的人员向我介绍了关键成功因素的概念。那是我首次接触到这个概念。他们将关键成功因素定义为“能够决定企业健康、活力和发展的事件或者方面”。本书第2章中强调，认为绩效评价指标主要是为了帮助管理者实施公司战略项目的想法是一个认识误区。在我看来，绩效评价指标的主要目的是保证公司员工将工作时间花在企业的关键成功因素上。如果员工不了解企业的关键成功因素是什么，就好比不带守门员或者带个差劲的守门员去参加世界

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