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編輯推薦

本書重點總結中國礦業大學（北京）管理學院自2003年以來針對煤炭企業開展的信息化項目，通過教學案例的方式闡釋和說明信息管理相關技術和知識點。全書的包括圖片展示和案例展示二部分。圖片部分重點是信息係統和實施照片的綜閤展示；案例部分以企業信息化過程為主綫將所有案例分為五個篇章

內容簡介

本書以作者親曆的企業信息化項目為素材，通過案例形式，揭示企業信息化建設過程中存在的認識誤區、管理問題和技術與體製障礙，探索企業信息化理念、方法、途徑和發展規律，構建符閤中國國情的經實踐證明可行的企業信息化模型和係統架構。透過每個案例重點闡述信息係統生命周期各階段涉及的管理信息係統、經濟學、企業管理、供應鏈管理、安全工程、項目管理、軟件工程等學科的相關理論和知識點，展現新一代信息技術的企業應用前景，指齣企業信息化理論研究重點方嚮。本書對於企業信息化實踐和理論研究具有一定的參考價值和指導意義。

目錄

第一篇規劃篇
案例1.1煤炭企業信息化規劃調查研究
案例1.2陸州煤業信息化建設發展三部麯
案例1.3“新常態”下煤炭企業信息化將何去何從
第二篇設計篇
案例2.1銅嶺公司安全管理流程再造
案例2.2司馬煤業ERP係統選型與設計之路
案例2.3司馬煤業績效管理建設
案例2.4衛平集團集約高效生産重點項目管理信息係統建設
第三篇實施篇
案例3.1OA係統實施——以信息技術推動工作流轉
案例3.2陸州煤電有限公司CERP係統建設之旅
案例3.3信息化——企業創新的源動力記司馬煤業CERP項目
助力企業創新
案例3.4司馬煤業信息化的成功保障
第四篇應用篇
案例4.1OA係統——信息技術促進管理變革
案例4.2司馬煤業成本管理新思路
案例4.3麵嚮係統集成的數據標準化方式選擇決策
案例4.4物資超市——太行煤業信息化新創舉
案例4.5設備點檢——為煤礦安全生産保駕護航
第五篇發展篇
案例5.1可視化管理： 大數據時代煤炭企業信息化變革之路
案例5.2移動化管理——煤炭企業信息化新方嚮
案例5.3“5M因素法”助力晟東煤業拔刺清淤
案例5.4走齣數據睏惑——銅嶺煤業玩轉大數據
參考文獻
後記

精彩書摘

　　第三篇實施篇
　　信息係統都要經曆規劃、分析、設計、實施及運行與維護這五個階段，這也就是生命周期法對於係統階段的定義。係統實施是將前三階段成果落地的階段，在這一階段管理人員除瞭需要瞭解係統開發方法和技術以外，還需要在整體上瞭解信息係統實施的一些經驗和教訓，例如，瞭解瞭模型就可以判斷係統所處的發展階段，以便於閤理地提齣需求和製定計劃；瞭解工作流就可以設計齣動態靈活的係統，便於隨時調整係統流程；瞭解微笑麯綫就可以正確麵對項目組成員和用戶的情緒波動，便於推動項目順利完成。總之，係統實施是需要管理人員和開發人員密切閤作的階段，各類人員，包括用戶，都要發揮應有的作用。
　　案例3.1
　　OA係統實施——以信息技術推動工作流轉
　　摘要：本案例以陸州煤電有限公司信息建設為背景，結閤OA辦公模塊全麵分析工作流轉。案例以企業行政辦公信息化為切入點，以工作流為理論指導，重點闡述瞭工作流轉功能建立的需求調研、流程梳理、柔性設計及係統開發運行，圍繞工作流轉中涉及的權限問題和屬性問題，建設柔性工作流轉功能，改善企業辦公時滯，降低辦公流程權限的復雜性，實現流程跟蹤。
　　關鍵字：OA係統；柔性工作流；工作權限
　　0引言
　　2013年是小李進公司的第二個年頭，平時細心且錶現良好的他，對剛進公司就因為耽誤瞭工作流轉而挨瞭領導批評的經曆印象深刻。當時的他業務不熟練，公司審批又很靈活，因此不清楚各位領導有何種審批權限。另外，公司領導由於經常齣差、培訓或下井檢查常常不在公司，小李時常會因為不清楚其他領導還有審批權限而耽誤工作辦理進度。但現在，他已經對此駕輕就熟，不僅是因為業務的熟練，還因為公司有瞭“新管傢”——OA係統，那麼，OA係統是如何幫助小李的呢？
　　1公司背景
　　陸州煤電有限公司於2004年9月籌備，2005年1月掛牌，2007年元月正式組建運行。該公司的成立是大同集團實施大集團戰略，整閤晉北煤炭資源的重要步驟。陸州煤電作為經山西省國資委批準組建的煤炭生産子公司，管屬五個煤礦、六對井口，公司還專門成立瞭為煤炭生産配套服務的煤炭運銷公司、資産管理公司、鐵路管理公司、工程建築公司和房地産公司五個專業公司。
　　“十一五”期間是陸州煤電有限公司的起步階段，經過對體製的適應和機製的磨閤，子公司建設和發展形成規模，母子公司管理體製基本成熟，運營步入正軌，形成瞭兩級公司、三級管理的基本格局。公司現擁有總資産30.6億元，其中固定資産17.3億元，淨資産6.5億元。工業儲量12億噸，可采儲量7.1億噸，主要生産動力煤，發熱量在4000~5500大卡。公司礦井實際生産能力為1000萬噸/年，在冊職工12600餘人。
　　經過幾年的實踐，陸州煤電有限公司的管控服務能力不斷增強，大集團的管理理念、管理方法、管理製度進一步得到深入，企業規模不斷擴大，經濟運行質量穩步提高。煤炭産量達到瞭766萬噸，上繳利稅5.2億元。煤炭主業的整閤與發展，為公司多元化經營騰齣瞭空間，同時也促進瞭輔業的成長。目前公司已形成瞭煤炭生産銷售、機械加工、建材化工三大支柱産業的發展格局。
　　2行政堰塞
　　林總在辦公室裏，剛與培訓中心的王科長討論完關於改進培訓教育工作的相關流程和管理製度的文件，生産技術部的金科長就迫不及待地進來瞭，他已經等瞭將近一個小時，要嚮林總經理匯報《公司生産體係建設發展規劃和年度計劃》。
　　金科長匯報完計劃臨走前，林總叮囑金科長做好協助開展《煤礦隱患排查治理行動實施方案》的部署。金科長一頭霧水，說沒有看到相關的發文。林總馬上叫來總經辦老張，很不滿地說：“周一交給你的那個文件怎麼還沒下發齣去，今天都已經周五瞭，這對工作的推進會造成很大影響，趕緊查文件在誰那裏，趕緊督促辦理。”老張隻能嚮林總解釋：“您交待那天我就安排瞭一個新員工小李來辦理，我跟他交待清楚瞭找趙科長簽完字就拿迴來編號排版，他一直也沒有嚮我匯報過辦理情況，我自己也忽視瞭。對不起，林總，這是我的失職，我這就迴去問問他，盡量不耽誤工作。”林總示意他趕緊辦理此事。事情後來總算順利得到解決。林總從老張後來的匯報中瞭解到，原來是小李一直沒有找到趙科長簽字，事情就一直擱置在那裏。趙科長當時下井瞭，後來又齣差，小李就一直在等趙科長迴來，他不知道除瞭趙科長，安監分局的周科長也可以簽字。
　　隨後的幾天，林總無意中看到小李好像在糾結工作的事情，他找來小李，問他工作上有什麼不適應。小李惴惴不安地說：“我剛來，很多流程該怎麼走我真的沒有頭緒，流程中的步驟到底誰可以簽字我也有點犯暈，我又不好什麼都去問彆人，大傢都挺忙的，我想自己能處理就盡量自己處理，但是來瞭這麼久，還是偶爾會犯錯。林總，我一定加倍努力，盡量趕上同事們的步調。”林總聽完後陷入瞭沉思，他也覺得辦公流程是有點繁雜，新員工摸不著頭緒也情有可原。但公司辦事效率偏低，對企業的發展相當不利。怎麼改變這個現狀呢？林總腦中浮現齣前段時間聽的關於信息化的講座，結閤公司存在的一些普遍現象，如擁有諸多下屬子礦和子公司，因點多麵廣，辦公及管理效率受到很大影響；業務基本都是通過紙質形式來辦理，紙張消耗量大，同時信息不對稱，往往造成業務辦理時間的延遲；辦公流程權限復雜、流程跟蹤睏難等。辦公自動化這個概念齣現在他腦海，他對小李說：“你的情況我瞭解瞭，迴去好好乾吧。”
　　林總思考著這些問題，感覺沒有什麼頭緒，於是聯係中國礦業大學(北京)譚教授，嚮譚教授錶達瞭自己的想法。譚教授迴應說，這涉及企業信息化中OA係統的核心功能——工作流轉，它將規範和簡化企業的辦公流程，使多個參與者之間按照某種預定義的規則傳遞文檔、信息或任務的過程自動進行，從而推動預期業務目標實現。通過調研和流程梳理，在OA中進行工作流轉設計和開發，林總提齣的問題在係統內都能夠迎刃而解。
　　林總嚮李董事長提齣公司信息化建設的想法，李董事長在和林總深入交談後覺得可行。林總迅速組織相關人員完成OA係統實施的可行性研究報告，遞交集團公司決議。在集團公司的批示與指導下，公司與中國礦業大學(北京)開展校企閤作，雙方多次洽談後，於2012年4月正式閤作，校方派項目組成員進駐公司，公司成立瞭信息中心，與校方一道開展項目實施工作。
　　3疏川導滯
　　3.1需求調研
　　早上九點，正是公司忙碌的時間，項目負責人劉嬋博士帶著方毅芳博士來到瞭秘書處，開始瞭一天的調研工作。今天的任務是對總經理辦公室的工作流程調研及梳理。幸運的是，今天總經辦的張總在。
　　劉嬋博士開門見山地問張總：“張總，您好！我們想瞭解一下秘書處的業務和流程，麻煩您給我們講講。”
　　張總說：“總經辦主要輔助總經理日常事務的執行，統籌以及安排各項事務的順利進行。說這個就有點大瞭，我具體地說說我們的工作，主要的是發文和發公告，其他的還有工作督查方麵的工作。發文的時候先是總經辦科員根據領導的意思擬一個發文稿，打印齣來給我看，因為我是部門領導，所以由我先來審核，我覺得哪些地方不對的先進行修改，然後科員整理後再打印一份讓我審核，審核通過再填發文卡，當然不通過還得改。發文卡上把主辦單位、擬稿人、事由、主送、抄送、發文日期等需要填寫的東西填寫完整後，還要到分管領導那裏再次審核。然後就是帶著文件和發文卡找領導審批，也不一定是哪個領導，有時候可能是幾個領導共同簽發纔有效，審批通過後文件返迴到我們這裏再次校對、編號，公司的公文發布都要有正式的編號，不然不能發布。下一步就放到文印室排版、套紅，這些都結束後再到總經辦蓋章，最後由文印室負責封發，整理存檔。發文的流程基本就是這樣。”張總仔仔細細地介紹瞭發文流程。
　　方毅芳聽著，似乎有些混亂，便問道：“在發文的過程中，您說有不確定的領導審核和簽字，這種情況會不會影響到日常的工作？”
　　“沒辦法，公司的領導多數是要下井檢查的，不一定什麼時候在，可能還要齣差，所以文件找不到相應的領導時，隻能找彆的領導代簽一下，不然文件會耽擱很長時間纔能走完程序。我們每個部門都配備瞭文件紀要員，就是盡量保證領導在的時候能簽上字。”張總解釋道。“發公告的過程大概是這樣的……”
　　與張總討論瞭近兩個小時的流程問題，劉博士指齣，其實總經辦與其他的部門類似，存在著工作流程混亂不規範的現象，這些都需要將流程進行整理分析，然後進行優化，甚至要再造，但鑒於國企工作流程的強製性，徹底地再造的可能性不大，不過首先可以肯定的是，OA係統正式上綫時，每個部門的文件紀要員就不需要瞭，在一定程度上能夠減少企業人員；並且電子化辦公使工作人員無論身在何地，都可以隨時完成簽字、編號、蓋章及編輯等的辦公任務，可以有效地避免張總剛纔提到的由於領導外齣造成時間滯後的影響，同時明確審批審核責任人，杜絕公司工作流轉權責不清的現象。
　　張總自己也感覺到部門的流程似乎有些混亂，但是這麼多年下來他已經練就瞭“亂中有序”的本領，可是這對新入公司的員工來說似乎並不容易。方毅芳認真地記錄著談話內容，這些都要迴去進行重新整理。
　　過瞭一會兒，張總略帶疑惑地問道：“我明白信息化可以讓流程流轉得快一些，但是還有一個問題，就是建瞭係統之後，辦公透明度增加瞭，我辦公的東西彆人不會隨便看到又改動吧！”
　　劉博士迴答說：“這個不會，這次係統的設計包括OA辦公、人事管理、工資管理、安全管理、銷售係統和調度係統，所有的信息並不是企業內每個人都需要知道的，所以會根據企業組織機構和員工的不同崗位對係統各部分操作進行分配，也就是信息化係統的權限分配。主要涉及權限、角色兩個概念，權限就是對係統中某功能的操作，常見的動作如對數據進行增加、修改、刪除、查看等，進行許可設定。角色是承載權限的一個集閤體，相當於一個容器，裏麵裝著對各種數據操作的動作。權限分配要結閤公司的實際情況，您在相應步驟應有的權限不會缺失，其他人沒有權限也不能夠獲取或修改相應的信息。工作流轉是OA辦公的核心功能，權限的分配會相對復雜一些，但可以放心，您擔憂的問題不會齣現。”
　　這就是管理信息係統實施的首要任務——需求調研。
　　為清楚瞭解陸州煤電有限公司現有的辦公管理現狀，項目組做瞭近一個月的調研工作，為下一步OA辦公係統的設計與開發打下瞭良好基礎。需求調研除瞭這種深度訪談的方式外，還需要重點收集各部門的資料，包括辦公管理的相關製度、辦公管理相關業務部門的分工及其職能、公文收發流程主管部門和相關負責領導、日常辦公事務相關流程、各項流程相關錶單及印章等。其中每一項都是今後進行流程梳理及分析設計的重要元素，例如發文流程的錶單就有三種，會議紀要發文卡、普通發文卡和聯閤發文卡，需要一一整理並電子化。例如圖3.1所示的公司普通發文卡。
　　圖3.1公司普通發文卡
　　3.2流程梳理
　　劉、方二人進行需求調研的過程，並不像在總經辦的那天那麼順利，或是領導不在或是下麵的科員不配閤，或是調研過程因為領導辦公總是中斷，或是不瞭解審批流程等，使調研的進度一拖再拖。調研就在這種磕磕絆絆的情況下進行，調研後項目組對企業的各項辦公流程進行梳理和分析。
　　例如對公司發文流程的梳理，根據各部門對公司內部發文過程的描述和項目組的調研，繪製齣的發文流程圖見圖3.2。其發文流程圖比較有代錶性，將工作流轉的過程錶現得很全麵。
　　圖3.2公司發文流程圖
　　流程說明如下。
　　（1）發文部門草擬公文內容，並在發文登記卡中填寫公文基本信息。
　　（2）發文部門主管對發文稿件進行審稿操作，若審核通過，則遞交部門分管領導進行審核；若不通過，則返迴上一步發稿人進行修改。
　　（3）分管領導對發文進行審核，並根據公文具體內容決定是否發起相關部門會簽。
　　（4）分管領導進行審核後，發稿人進行稿件校對整理。
　　（5）發文報至公司領導中的負責領導進行簽發工作。
　　（6）發稿人對稿件進行最後編輯，並報送至辦公室公文管理員進行編號。
　　（7）公司印章管理者加蓋印章。
　　（8）文印室的公文科員進行公文套紅及印發。
　　（9）公文整理存檔。
　　經分析，信息化後的流程可以實現部門主管和分管領導同時審核，若有一人未審核通過就停止流動，返迴上層動作，效果與原流程等同，但效率大大得以提升。見圖3.3。
　　圖3.3優化後的發文流程圖
　　從流程的第一步開始，就開始瞭發文登記卡的填寫。發文登記卡可以說是發文工作流轉的主綫之一，它是公司文件主要屬性的信息記錄卡，貫穿著整個流程的始終，包括如審核、簽發、會簽、發起人、校對等責任人的簽字，以及發文事由、主送、抄送、附件、文件編號等內容。因此接下來的審核、會簽、校對、編號、套紅、蓋章等步驟都需要發文登記卡的跟隨。與此相同，其他流程也需要相應的登記卡，如會議申請流程需要會議申請卡，收文流程有收文卡等。
　　那麼工作流如何流轉呢？這就需要對工作流轉中每一個步驟的權限分配問題進行思考。不僅是流程涉及的人員，還有流程中涉及的各步驟的自身權限。針對流程涉及的人員權限問題，經調研得到的結果令項目組成員很是頭痛，公司有部門領導、分管領導、多人同時審核或審批等多種工作流轉人員權限，這也是其工作流混亂的錶現之一。經分析，項目組決定設置多種授權類型來滿足公司的需求，經過聚類分析，將人員授權類型劃定為13類，其中為瞭實現公司某些臨時任務的一站式審批，特增加瞭審批組，即自定義審批人員的授權類型，審批組可以隨時新建，保證流程按照預定的人員權限流轉。流程各步驟本身的權限除有附件上傳、附件刪除、發起會簽等動作權限，還有本身的編輯權限，即該步驟有哪些項目可以在登記卡上編輯等權限問題的設置，以保證流程按照預定的工作方式和內容流轉。二者的存在及實現方式著實讓項目組成員費瞭一番功夫，纔使工作流轉可以清晰順暢地進行。
　　經過流程的梳理，項目組嚮公司提交瞭需求分析報告初稿。其中包括對公司OA辦公管理係統的相關需求的梳理和全麵總結；對各個部門及個人的辦公管理的流程的具體考核；以及對其相關負責人的具體負責項目的核實；進一步明確辦公管理係統整體架構和相關功能。再經過對需求分析報告所列齣需求情況與公司的實際情況進行需求情況的確認工作，對相關部門及辦公事務主管部門的業務流程細節、相關錶單、管理製度和考核辦法進行核實工作，以保證係統開發過程相關流程及報錶的正確性。由此整理齣最終的需求分析報告後，就開始瞭係統的分析設計。
　　3.3柔性設計
　　經過一係列的調研及梳理工作，項目組擬定工作流轉的六大功能及基礎設置，見圖3.4。
　　圖3.4工作流轉功能結構圖
　　基礎設置是整個工作流轉得以順利進行的基石，包括對錶單、流程、審批組、模闆和印章等的基礎數據、權限的管理和設置。其中，流程定義是基礎設置的核心，也是整個工作流轉體現柔性設計的核心，其他均是簡單的添加、刪除及修改。
　　流程定義的方式，即工作流轉過程中，每一個步驟基本都具有相同的屬性。其中第一環代錶流程本身的屬性，分彆為流程名稱、所屬分類、流程說明、引用錶單、錶單標題和流程狀態；第二環代錶流程中每一步驟的屬性，包括新建步驟、動作權限、操作、權限和移動。而屬性本身也有屬性，因此，形成如圖3.5所示的環環相套的屬性環。經過屬性的一環環、一步步設置，就完成瞭流程定義。
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前言/序言

　　人類工業發展先後曆經瞭以機器生産代替手工作業的第一次工業革命、以電氣動力代替蒸汽動力的第二次工業革命和以電子信息技術應用為標誌的第三次工業革命。當前，工業4．0概念的提齣，標誌著以新一代信息物理融閤係統為基礎的第四次工業革命已然拉開帷幕。四次工業革命的發展進程中，傳統的土地、勞動力等生産要素的重要性逐步被資金、技術等生産要素所取代，特彆是信息技術在經濟發展中的作用越來越突齣，信息資源正成為經濟發展中不可或缺的關鍵要素，推動著全球經濟和社會的發展，而一場以信息資源利用為核心訴求的信息化運動在世界範圍內的企業中鋪展開來。
　　伴隨著經濟全球化進程的加快，我國企業為應對激烈的全球市場競爭，也持續不斷地開展著信息化建設，曆經20世紀70年代起步、八九十年代探索，到21世紀進入高速發展時期。當前我國企業對信息化的重視程度明顯提高，企業信息化基礎設施建設水平進一步完善，信息化應用環境得到改善。然而，我們應該客觀地看到，我國企業信息化建設水平與國外發達國傢相比還有很大差距，信息化項目實施成功率還很低，信息化對企業發展和效益提升的作用還不是特彆明顯，擁有自主知識産權的國産化軟硬件係統所占市場份額還很低。特彆是對於眾多實施信息化的企業來說，它們建立瞭由一把手牽頭的信息化領導體係、購買瞭先進的信息化設備、上綫瞭國際上成熟的ERP係統，然而長期、大量的投入並未帶來立竿見影的信息化績效； 更有甚者，斥巨資購買的國外先進ERP係統根本就無法在企業內部推行開來，這使本來滿懷期望的企業管理者們陷入瞭睏惑。究其原因，不難發現，長期以來我國企業在信息化的認識上存在諸多誤區： 如對企業信息化實施條件與基礎認識不清，盲目上馬信息係統； 一味追求國際先進係統而不考慮與本企業的適配性； 對信息化發展階段與規律認識不清，貪多求快等。企業信息化理論與方法已是實踐者的現實需求。
　　針對我國企業信息化領域存在的諸多問題及睏惑，筆者二十餘年來一直緻力於該領域的研究與實踐工作。依托所在單位的行業背景並結閤煤炭行業的特點，筆者先後開展瞭煤炭企業資源規劃係統(Coal Enterprise Resource Planning，CERP)的理論探討、係統設計、研發應用等一係列工作，以期研發一套擁有自主知識産權的、適用於我國煤炭企業的大型企業資源規劃係統，進而探究企業信息化的關鍵成功要素及實施規律。2005年，筆者憑藉十年之勞作帶領研究生共同完成瞭CERP 1．0的開發工作，適逢司馬煤業有限公司落成，為助力企業的快速發展，司馬煤業領導班子決定引入信息技術手段，從“人、財、物，供、産、銷”各個方麵全方位提升企業管理水平； 通過對國內外ERP係統的甄選，司馬煤業最終選用瞭擁有自主知識産權的國産化CERP係統。就此CERP係統在司馬煤業得到瞭實踐應用，並在應用中不斷完善和優化。
　　“欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山。”企業信息化實踐之路並不是一帆風順的，需衝齣重重阻力，纔能看到曙光。在信息化項目開展之初，由於企業員工的計算機基礎比較薄弱，對信息係統充滿畏懼，有些員工擔心信息化上綫後會讓他們失去權利或丟掉工作，因此企業信息化一開始就是不受待見的“孩子”，需要企業最高領導層排除眾異，統一思想。待信息係統開發完成上綫實施之際又會麵臨新的問題，由於需要原有的手工操作與信息係統兩種業

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