房地产项目运营最佳实践（第二版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

内容简介

　　本书白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。早些年，“买地就挣钱，图纸也清盘”的草莽时代已经过去。随之而来的是，在去库存背景下的分化格局，行业如何在新的浪潮中占得一线先机，如何根据房地产业的新形势从运营出发，从管理发力，防范项目运作过程中的风险，提升企业的综合效率，是值得业界人士深思的问题。
　　本书聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析运营管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究运营管理的有效方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产运营管理模式。
　　运营管理是一种整体管理体系，围绕企业的经营计划，分级计划，计划协同、监控、考核等多个维度分别展开分析，共八章。

作者简介

明源地产研究院 致力于推动中国房地产业管理创新。成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理*佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。持续推出“中国房地产业管理研究成果”。创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《房地产项目运营*佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，至今加印8次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，目前粉丝量已突破36万，后续还将继续努力向更高目标突破。

内页插图

目录

第二版序
第一版序

第一章 项目运营：规模发动机与利润监控者
第一节 为什么需要项目运营管理
一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行
二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累
三、运营管理：规模发动机与利润监控者
第二节 项目运营管理是什么
一、房地产项目运营管理的发展历程
二、房地产项目运营管理的基本定义
三、房地产项目运营管理的真正内涵
第三节 项目运营管理怎么做
一、理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系
二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系
三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台

第二章 房地产项目组织模式选择与管控
第一节 房企集团管控模式选择
一、解读房地产行业的集团管控模式
二、房企集团管控模式构建思路
第二节 房企项目组织模式匹配
一、常见的三种项目组织模式
二、房企项目组织模式选择与典型比较

第三章 项目投资收益跟踪管理
第一节 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化
一、利润率逐年下滑，告别暴利时代，回归社会平均水平
二、更加重视人的能动性，项目跟投与事业合伙人制开始盛行
第二节 房地产项目投资收益管理的乱象
一、“西瓜”变“芝麻”
二、数出多门、自说自话
三、“表哥表姐”团团转
第三节 房地产项目投资收益管理提升建议
一、企业认知升级
二、着手体系构建
三、固化业务支撑
四、信息工具应用

第四章 房地产项目计划管理
第一节 计划管理决定项目运营的效率
一、计划协同：纵向合理分工，横向相互承诺
二、分级聚焦：抓大放小、层层聚焦且权责清晰
三、动态管理：会议动态回顾和成果控制工作质量
第二节 关键节点：保障企业经营目标的达成
一、聚焦经营要点的关键节点设定原则
二、关键节点的过程管理手段
第三节 主项计划：实现纵向与横向的业务协同
一、主项计划是计划基准，确保项目协同
二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理
三、落实主项计划六要素，提升工作效率和效果
四、会议与报告是主项计划协同的重要手段
第四节 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导
一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化
二、专项计划是工作任务的步骤级细化
三、专项计划的过程管理机制
第五节 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁
一、让项目计划成为部门计划首选
二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划
第六节 阶段性成果：评估工作质量的标尺
一、阶段性成果管理及其作用与目标
二、阶段性成果管理机制的建立
第七节 项目计划管理实践案例
一、【案例】X企计划管理
二、【案例】W企计划管理
三、【案例】R企业的计划执行协同
四、【案例】J集团的计划执行协同

第五章 房地产项目运营会议决策管理
第一节 借助会议提升运营决策效率和质量
一、合理、高效的会议决策对项目运营非常重要
二、项目运营决策管理现状急需改进
三、会议决策粗放的原因分析
第二节 如何构建高效的会议决策体系
一、开什么会：合理规划，从体系上解决会议低效
二、怎么开好会：量体裁衣，善用“报告”“会议卡片”等管理工具
第三节 运营会议实践案例
一、案例：从运营会议看B企的神速开发模式
二、起步型企业会议规划：从无到有，广覆盖，控风险
三、成长型企业会议规划：从有到优，抓关键，优效果
四、成熟型企业会议规划：从优到简，做简化，提效率

第六章 房地产成本管理
第一节 “成本策划论”引领成本管理风向标
一、房地产成本管理的发展演变
二、房企成本管理常见症状分析
三、成本策划引领成本管理的风向标
第二节 成本三问，探寻成本管理“命门”
一、项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？
二、成本如何管控，才能实现目标利润？
三、成本考核应该抓哪几个关键指标？
第三节 构建项目全生命周期成本管理体系
一、成本的全生命周期管理
二、基于控制的成本管理体系
三、成本管理的组织保障
第四节 成本管理实践案例
一、F企业管理背景
二、成本控制体系
三、成本管理策略

第七章 房地产项目营销管控体系
第一节 “白银时代”下的房地产营销面临六大难题
一、项目定位不准，导致产品同质化严重
二、定价策略僵化，无法顺应外部形势以创新应变
三、推广模式陈旧，沿袭广告流量思维，性价比日益下降
四、渠道乱象泛滥，渠道管理和拓客经营急需规范与创新
五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行业常态
六、案场管理粗放，转化率低下，浪费大量客户资源
第二节 如何实现房企营销管控体系的升级换代
一、思维创新——改变项目团队的思维底座，积极创新，拥抱变革
二、顶层设计——构建销售管控的三类指标体系
三、过程管控——实现规范化的过程管控
四、业务标准——实现标准化的业务指导
五、数据运维——通过平台工具，让数据发挥更大的营销价值
第三节 房企营销运营体系的升级换代
一、营销组织的变化
二、业务流程的变化重组
三、绩效考核模式的变化

第八章 房地产项目运营绩效管理
第一节 项目运营绩效管理的现状与问题
第二节 构建高效项目运营绩效管理的三个关键
一、项目绩效指标要契合管理目标
二、岗位绩效指标要适合具体岗位
三、绩效目标要与项目计划联动
第三节 快速构建高效项目运营绩效管理的六个步骤
一、设定项目绩效指标
二、设定岗位绩效指标
三、构建计划绩效联动体系
四、工作任务的双维度评定
五、选择绩效考核应用模式
六、项目绩效管理组织保障
第四节 项目运营绩效案例
一、百亿房企A如何构建部门考核型项目绩效体系
二、跨区域发展的B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系
第五节 运营管理激励落地案例
一、运营管理激励新趋势
二、成长型房企如何设置简单而有效的项目奖
三、成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖
四、龙头房企如何探索合伙人激励机制

前言/序言

　　随着互联网的兴起，知识和信息的共享与快速传播已经影响到了社会的方方面面。在最近的一两年内，各种新技术不断冲击着我们的视线、生活与工作，在庞大而传统的房地产领域，这种冲击更为明显，很多新技术在房地产开发运营过程中得到了深入应用，我们的管理和业务都受到了影响。作为房地产企业（以下简称“房企”）管理的内核，运营管理最近几年得到了充分的发展，行业对运营管理给予了超乎寻常的关注，也让运营管理得到了长足的发展。如果说5年前运营管理在房地产行业里边只是启蒙阶段的话，最近几年房地产运营管理的发展可谓是日新月异，迅速跨越了发展期而在很短的时间内到达了成熟期，层出不穷的创新管理方法呈现在从业者面前。
　　首先，运营管理的重心发生了重大调整。前几年，运营管理的职责重心还在围绕进度、成本、质量和现金流进行管理。在大范围来看，不管是在职责还是在内部权力分配上，运营组织大多处于初创和弱势地位，很多企业的运营仅仅是一个岗位或某个部门下的一个小组，日常的工作更多是在统计与核实，在完成“表哥表姐”的工作。但是，对于大部分房企而言，运营组织最近两年已经真正成为权力核心，负责所有业务的统筹管理，基于企业的战略进行经营计划的排布与跟踪落实，在业务语言上“产、销、存”已经取代了“进度、成本”，“经营计划”也覆盖了“开发计划”。
　　其次，运营管理的手段已经非常丰富。在传统的工作中，运营的职责是规划、监控和考核，未必能真正融入各业务环节的管理中，经常造成规划与执行的两张皮，还只能干着急，“恨不得撸起袖子自己干”是运营人员的普遍心声。最近两年，随着信息化意识和能力的提升，运营管理终于能够与业务融为一体，比如投资收益全程管理机制的建立就让运营能够得到弹性管理，房企也能够站在经营的视角发现问题，用动态的经营数据来说明管理和业务问题，而不是等业务部门的统计数据，然后用会议和催办来被动响应。同时这种动态的经营数据，也能够让业务部门看清楚自己的工作对项目绩效的影响情况，结合多样化的运营手段有效地形成对业务人员的正向指引。
　　再次，运营管理的关注点也开始切入“无人区”。在强调专业管理的时代，开发、设计、招采、成本和工程往往更强调专业性，也强调独立，这种做法使企业的开发能力得到了很好的释放，但是也使一些整体性工作难以统筹管理。运营管理的新实践很好地填补了这些业务或管理的空白区域。典型的情况是对于企业经营管理的基本单元项目、分期、科目、面积指标等的界定基本靠业务部门的默契来达成统一，在小规模开发时很容易取得一致。但是在业务规模化发展后，这些就成为让人难受的“无人区”，我们看到很多企业的运营组织已经直击要害，采用了有效的手段消灭这些“无人区”，使企业的运营顺畅起来。

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