逻辑思维，只要五步（新版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

★★实用——逻辑思维是一项处理工作和生活问题的必备技能。

我们很多的时间都浪费在无效沟通和不停返工中。学会逻辑思维，就能快速表达自己、理清头绪和关系、找到切入点和关键点、问题迎刃而解！

★★简单——简单易行的逻辑思考术，短时间内让你让你解决问题、效率翻倍！

作者将逻辑思考的方法总结为五步：

1、金字塔图——快速表达自己

2、并列型？串联型——理清头绪和关系

3、MECE——消除重复、防止遗漏

4、树状图——分析深挖，找到解决方案

5、矩形图——评估，得出结论

★★轻松——运用轻松活泼的漫画和图表形式，阅读轻松有趣。

一页文字+一页漫画的形式，详尽图表、幽默漫画，轻松有趣中掌握逻辑思维技能。

内容简介

超实用的员工培训指南，照着做，你就能带出好团队！

带人的1个核心理念：

带人的目的，就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。

带人的3个关键要点：

1.培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题。

2.带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键。

3.只要引导有方，就没有完不成任务的员工。

带人的6个实用工具：

1.GRC黄金方程：让你事半功倍的强有力工具！

2.授权角色：推倒领导与员工之间的那堵墙！

3.七步探戈：只需七步，让员工实现自我培训！

4.尺度表：用好尺度表，你永远不会犯错！

5.奇迹问题：没有完美情况，但可以更上一层楼！

6.流程图：用很少的时间，激发团队爆表战斗力！

作者简介

下地宽也（KANYASIMOJI），日本百年品牌企业国誉文具株式会社的高级培训师。毕业于千叶大学。在美国室内装饰设计事务所留学，从事工作环境和工作人员的行动（创造性、交流、场所应有的状态等）相关的分析和研究。

从2003年开始在国誉公司工作，负责对法人顾客进行企业变革咨询、人才培养、教育研修。同时，也参与了国誉集团的人才培养的企划、实施。

下地宽也在思维方式、逻辑技巧、工作方法上的培训颇有成就，他在职场人普遍关注的“逻辑思维很重要，但是不好学”的痛点入手，潜心钻研，终于研发出只要五步就能实现的逻辑思维方法，帮助国誉集团培养了大量出色人才。

目录

序章　 让所有人学会逻辑思维法

基本 1 不知逻辑思维法而吃亏的3个案例

基本 2 “表达”和“解决”所需要的逻辑思维法

基本 3 5个日常工作中常用的逻辑技巧

基本 4 把专业术语转换成日常用语

专　栏　“没做过，所以不会”，这是没有逻辑的证明

第1章　理清思路，表达自己的技巧

基本 1 工作中什么时候需要逻辑思维

基本 2 逻辑性语言所需的3个重点

基本 3 理由和结论没有联系，让人不知所云

基本 4 用“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确

基本 5 没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么

基本 6 在会议上说的“我反对”只是结论而非理由

Step 1　金字塔图

写3个支撑结论的理由，构成“金字塔”的形状

怎样表达更容易理解

“论点→结论→理由→行动”让沟通清晰有条理

论　点

如何开始你的谈话

从对方了解的情况开始阐述，沟通更容易

考虑的问题需要有意义

结　论

把你最想说的作为结论

结论和论点的3种组合方式

注意！结论和论点不要偏离

注意！结论是要解决问题的，而非阐述事实

“结论”放在最前！有时放在最后，听的人会疲倦

什么时候结论放在最后说比较好

理　由

把理由归纳成组，更加清晰明了

对于认同感不强的理由，补上“理由的理由”

把什么作为理由更让人信服

如何让不确定的“预测”有说服力

根据对方的情况调整论述的繁简

理由不当的3种情况

金字塔图也可以用来计划如何行动

行　动

明确“由谁来做何事”

明确传达自己和对方的工作内容

Step 2　“并列型”还是“串联型”

记住结论和理由的连接方式有两种

找出理由的共通点推测的结论是“并列型”

理由依照一定的规律得出的结论是“串联型”

并列型的缺点是显得主观和经不起例外

串联型的缺点是若依照的规律有错则全盘皆错

串联型的规律是由并列型形成的

别被无规律的“假串联型”骗了

灵活使用串联型、并列型

Step 3　MECE分析法

MECE分析法让理由无遗漏、无重复

何为无遗漏、无重复

多种无遗漏、无重复的分类方法

3种MECE状态的表达方法

MECE分析法是运用框架缩短时间

有些框架在平时就会无意识地使用到

用公式解决遗漏

MECE分析法的4种制作方法

用对方能够信服的理由进行MECE分析

如何无重复、无遗漏地找到对方感兴趣的理由

实践篇 1 如何说让对方更容易信服

实践篇 2 已有结论时，思考理由如何说

实践篇 3 如何从杂乱的信息中快速得出结论

实践篇 4 与多人谈话，如何组织理由

实践篇 5 说服性较弱的理由加入假设来支撑

实践篇 6 说明时注意易产生歧义的语言

实践篇 7 反面思考检查缺点

专 栏　逻辑交流要了解对方的立场

第2章　 思考问题的解决方案逻辑解决问题

基本 1 解决问题的诀窍

基本 2 不要马上就去思考解决方案，先想想为什么

Step 4　运用“树状图”分解深挖

为了消除遗漏，重复用MECE分析法进行分析

明确问题

为了抓住问题点，先明确理想状态

是回到原点，还是设置高目标

对于含糊的问题举出具体的事例就容易理解

查明原因

不断反复询问“为什么”，深挖原因

查明原因的“为什么”需要深挖到哪儿为止

查明原因的切入口不止一个

检讨解决方案

把所有能想出来的解决方案都列出来

制作树状图后，思考有没有被忽略的地方

思考方法

只思考不行动VS只行动不思考

所谓“假设思考”就是一边失败一边修改的方法

从零开始思考

Step 5　运用“矩形图”进行评价得出结论

如何轻松做决定

制作十字矩形图或矩形图表

矩形图帮你更快做出决断

使用3个以上评估项目制作矩形图表

使用两个评估项目制作十字矩形图

树状图深入挖掘，矩形图来评估的方法1

树状图深入挖掘，矩形图来评估的方法2

评估和直觉产生偏差时，确认有无遗漏的评估项目

实践篇 1 得出结论后，试着写实行计划

实践篇 2 把有逻辑地解决问题和沟通相联系

实践篇 3 便签纸帮助你更好地选择和排序

实践篇 4 无法找出根本原因时，试着把原因联系起来

总结 1 结合逻辑思维和水平思考形成创造性思考

总结 2 若能形成口诀，就太好了

后记 　掌握逻辑思维技巧，再次挑战

有用的参考文献

精彩书摘

逻辑性语言所需的3个重点

有时，向对方传达的信息虽然正确，但是表述未必有逻辑性。这个问题经常发生在上司和部下的交流中。

部下：“客户打电话抱怨产品上有划痕。”

上司：“那么，准备怎么办？”（焦急）

另一情况：

上司：“不好意思，这份企划书得提前到明天提交上来。”

部下：“知道了！”（怎么突然这样！焦急）

这样的交谈，虽然传达的信息都是正确的，但是交流并不顺畅。

之前已经提过“结论”在逻辑性语言中的重要性，除此之外还需要记住两点，也就是完成逻辑性语言的重点有3个。

①有结论；②有理由；③将结论和理由联系起来。

这3点看似很简单，但是在平时的交谈中，这3点我们很少能够都完全具备。

第一个例子中，从部下的话中可以看到有理由（情况）的说明，但是没有结论。因此，上司才会问：“结论是什么？”第二个例子中，上司的话语中有结论，却没有理由。因此，部下才会觉得“理由是什么啊？总是这么不讲理”。

以上3点无论缺少哪一个都无法形成有逻辑性的语言。

把你最想说的作为结论

大家有没有被上司反问“那结论是什么”的经历。可能当时你心里会想“哎呀，我还有很多想说的，还没整理呢”。

结论是论点的回答。也就是说，如果论点明确，结论也会变得容易阐述。结论的阐述方式是用“××是××”这种主语和谓语组成的判断句来表达。但是在日常口语表达中，经常会省略主语。例如，论点如果是“为什么经济不景气，加班时间还是不断增加”，结论则会成为“（经济环境不景气加班却不断增加的）原因是准备提案的时间增加了”。

接下来，我们思考一下结论和理由的关系。如果你有很多内容想要阐述，那就思考一下什么是你最想说的，把这个作为结论。然后，试着像堆积石块一样，思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面的成为结论。

举例而言，你想阐述的内容有“怎么都无法拿下这个项目”“接受订单上需要比其他公司更好的提案”“准备提案的时间增加了”“改善提案需要时间”，等等。

确定其中最想说的内容，然后像这样组织语言就能变得容易理解。“（结论）加班没有减少是因为准备提案的时间增加了。（理由1）因为怎么都无法拿下这个项目。（理由2）我们想要在接受订单上提出比其他公司更好的提案。（理由3）但是，改善提案需要时间。”

……

前言/序言

不懂逻辑思维的悲剧——“为什么谁都不肯协助我呢？”

在社长的关照下，公司开启了对年轻员工的培训计划，并且动员全体员工参与对新人的培训。

小林（28岁）被提拔为“培训计划”项目的负责人。刚开始宣布计划的时候，他希望老员工们可以积极参与对年轻人的培训，大家都没有反对意见。然而当小林向老员工和各部门的领导发出邀请，希望他们可以担任培训计划的培训师时，面对的却是100%的拒绝。每次得到的都是“没有时间”“没有教授经验不知道行不行”之类冷淡的回答。

虽然吃了很多“闭门羹”，小林依然积极地试着说服他们。他一边热情地阐述对年轻员工培养的重要性，一边找出各种资料努力说服他们。

然而，大家明明都知道新员工的培训需要有实际经验的老员工的帮助，可为什么大家都不积极参与进来呢？

归纳了一下小林的说明内容大致如下：

·只通过外聘的讲师来提高年轻员工的技巧是不行的，关键的部分只能从公司内部员工身上学到。

·对年轻员工的培养对于公司增强竞争力来说是不可缺少的。

·目前，公司年轻员工的成长总是不尽如人意。

因此，小林认为应该让各部门的精英骨干员工来担任公司培训师一职。

今年是小林从理科大学毕业后分配到开发部的第六个年头。他原以为自己的逻辑思维应该比较强，能够进行有逻辑性且易懂的说明，事实却并非如此。

小林把事情的经过一五一十地向上司大木课长汇报，并征求上司的意见。

大木课长反问道：“你说的内容我能够明白，但是如果你能从对方的视角出发整理手头的资料并思考的话会更好。你要不要学习一下逻辑思维法？”

小林有点蒙：“我考虑问题挺有逻辑的啊，为什么课长这么说我？！”

虽然很受打击，但小林知道如果不做改变，项目就会停滞不前。

大木课长的话盘旋在小林的脑海里——从“对方的视角”整理思绪、思考。

小林重新审视了自己的资料，并对接下来的谈话内容进行了重新思考和整理。但是即便如此，小林自己能找出哪个是说明的重点吗？

为了顺利推进工作，就需要对信息进行逻辑性的整理，向其他人说明并获得认可。

然而，却还总是发生“虽然说明很详细，但对方仍不能理解”或者“牵扯到利害关系就常常产生纠纷”的情况。

工作中，我们也会看到这样的两种人——有的人还没有了解情况就马上开始工作，结果会很快出现进退两难的情况；有的人就非常有逻辑和条理，能很好地带着其他同事顺利地完成工作。

实际上，这并非是因为没有能力，而是没有逻辑思维的技巧。

现在市面上有许多关于逻辑思维法（Logical Thinking）的书籍，但是很多讲逻辑思维方法的书讲得很复杂，如果读者本身就不擅长逻辑思维，看完更加不知所云了。

而本书的目的在于让读者“掌握最基本的逻辑思维技巧，可以在开展日常工作时就能用到”。

于是，在编写这本书时我特别考虑到应该以什么样的顺序来阐述，才能让读者迅速理解并吸收。

其实，逻辑思维法是一个简单方便的工具。因此，在本书中并不会说得很烦琐难懂，而是轻松地让读者领会和掌握方法。

通过对本书的阅读，读者若能够掌握5种逻辑思维法（逻辑交流和逻辑解决问题）的技巧，并顺利地开展日常工作，就很值得高兴了。

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