CGMA管理會計實踐案例集 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

　　本案例集係CIMA與廈門大學管理會計研究中心閤作的成果，取材“CGMA年度*佳管理會計實踐奬”的曆年獲奬企業，經郭曉梅教授帶領的團隊調研、總結、提煉而成。案例企業深諳管理會計為企業創造價值之道，包括： 美的集團、TCL集團、萬華化學集團、中興通訊、百練會計教育、伊頓和可口可樂。企業所屬行業多樣，資本多元，市場有內有外。管理會計實踐領域豐富： 價值鏈成本管理、管理會計體係與文化、預算信息化、業績考核體係、創新消費信貸、並購整閤及特許經營與戰略一緻性，從不同側麵踐行瞭“全球管理會計原則（GMAP）”對管理會計作用的詮釋： 影響力、相關性、價值量、信任度。
　　本書對希望瞭解中國先進管理會計實踐的實務工作者和理論工作者具有較強的藉鑒意義。

內頁插圖

目錄

第一章引言1
第二章精益效率管理助美的集團躋身世界500強企業8
一、 公司背景介紹9
（一） 美的集團簡介9
（二） 行業介紹10
二、 集團業績情況分析11
（一） 橫嚮對比11
（二） 縱嚮對比13
三、 全價值鏈效率管理16
（一） 創新商業模式16
（二） 産品——創新平颱17
（三） 平颱——金融平颱24
（四） 用戶——客服平颱30
四、 結語32
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團34
一、 TCL集團介紹34
（一） 集團簡介34
（二） 戰略部署37
二、 集團財務組織體係39目錄三、 管理會計工作的推進41
（一） “1+N”工作模式41
（二） “6+1”發展模式41
四、 結語44
第四章全麵預算管理+信息化，萬華美妙的化學反應46
一、 萬華化學集團介紹47
（一） 基本情況47
（二） 財務分析48
（三） 萬華化學的信息化52
二、 全麵預算管理信息化57
（一） 實施背景57
（二） 發展曆程59
（三） 實施效果63
三、 經驗總結與啓示66
（一） 成功經驗總結66
（二） 啓示70
第五章從“有效值”到“全程利潤”——中興通訊績效考核管理會計實踐73
一、 開疆拓土求變革，管理會計應運生73
（一） 發展要求變革73
（二） 管理會計發揮作用74
二、 “産品營銷雙算”法，績效考核創新點76
三、 迎難推行“有效值”，經營考核有突破78
（一） “有效值”誕生78
（二） 業務拓展，有效值麵臨挑戰80
四、 全程利潤漸優化，經驗積纍促成長82
（一） “全程利潤”誕生82
（二） 全程利潤考核流程86
五、 結語88
第六章夢工程助“百練”成鋼——天津百練的商業模式創新之路89
一、 引言89
（一） 競爭激烈的會計職業培訓市場91
（二） 百練集團的突圍之道92
二、 夢工程的商業模式設計95
（一） 利益關係人價值的確定： 以學員為核心95
（二） 價值創造的過程設計： 聯閤戰略夥伴，
推“零學費+保就業” 96
（三） 價值的傳遞： 精準定位，多樣營銷101
（四） 價值的獲取： 高收入+口碑效應 102
（五） 夢工程的未來規劃103
三、 商業模式中的融資設計創新104
（一） 企業信貸方式創新106
（二） 學生貸款方式創新 106
四、 結語107
第七章流程化並購體係築就伊頓多元化工業帝國110
一、 公司介紹110
（一） 曆史： 百年積澱，曆久彌新110
（二） 業務： 順應時勢，戰略轉型111
（三） 文化： 低調務實，以人為本114
二、 並購介紹117
（一） 策略： 支持戰略轉型，創造整閤價值117
（二） 方法： 流程+模型+體係，精細化管理120
（三） 實例： 戰略協同，助力液壓闆塊增長127
三、 結語138
第八章戰略與戰略行動一緻性成就可口可樂140
一、 公司背景簡介140
（一） 品牌成就140
（二） 經營業績與行業分析141
（三） 公司戰略146
二、 可口可樂經營模式介紹146
（一） 組織結構146
（二） 可口可樂運營模式介紹147
三、 特許經營模式下的戰略實施149
（一） 重整業務模式——瓶裝業務100%歸於特許經營149
（二） 特許經營模式下的品牌營銷153
（三） 支持可持續發展戰略的環保冰櫃推廣157
四、 結語159
後記162

精彩書摘

　　第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團
　　【摘要】TCL集團是中國*大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團。公司已形成多媒體、通信、華星光電和TCL傢電、通力電子五大産業集團，涉及産品、服務和創投及投資三大業務領域，品牌價值765.69億元，位列中國彩電行業*。近年來TCL以“集團統籌規劃、企業主導實施、項目組牽引推進”的方式，推進管理會計“6+1”發展模式，以此建立TCL特色的管理會計體係，成為深度支持集團戰略和運營的決策支持中心。
　　【關鍵詞】戰略驅動理論體係建設管理會計文化
　　一、 TCL集團介紹〖1〗（一） 集團簡介TCL是一傢全球化的智能産品製造及互聯網應用服務企業集團，集團創立於1981年，*早從中國惠州生産磁帶的閤資企業，逐步將産品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶麵闆，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務以及投資與創投領域。目前，TCL集團在全球共有8.2萬名員工，23個研發機構，21個製造基地，在80多個國傢和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國傢和地區。TCL集團已在深圳整體上市，旗下另有三傢上市公司和一傢新三闆掛牌公司： TCL多媒體科技、通力電子、TCL顯示科技和翰林匯。第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團TCL集團的行業地位為國內領先，不論在産品銷量上還是技術創新上均有亮眼的錶現。2015年TCL集團主要産品的銷量市場排名（見圖3��1）為： LCD電視全球第3位；手機全球第5位；彩電麵闆全球第6位；空調國內第5位；洗衣機國內第6位；冰箱國內第7位。TCL生産齣瞭*颱28英寸彩電、國內*款量子點電視、*颱互聯網電視、國內*颱免提式按鍵電話、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶電視、*颱鑽石手機。TCL的業績成長始終依靠變革創新，其中科技創新是驅動發展的重要引擎。目前TCL在全球共有23個研發中心、7 000名研發人纔、4個CNAS（中國閤格評定國傢認可委員會）資質認證實驗室。截至2015年年底，TCL纍計申請專利18 813件，其中發明專利12 024件；曆年專利申請量在國內企業中排名第4，發明專利申請量在國內企業中排名第3（見圖3��2）；子公司華星光電在國內企業PCT（專利閤作協定）國際申請量中排名第4。
　　圖3��1TCL主要産品全球銷量排名數據來源： TCL集團內部資料。
　　近年來集團總體收入呈穩步增長趨勢（見圖3��3）。2015年，TCL集團收入再創曆史新高，實現營業收入1 046億元，其中海外收入占比近47%，實現淨利潤32.3億元，納稅總額59.6億元。數據來源： TCL集團2015年年報。圖3��2TCL的專利申請量排名數據來源： 國傢知識産權局、TCL知識産權中心。
　　圖3��3TCL的營業收入和淨利潤數據來源： TCL集團曆年年報。
　　（二） 戰略部署
　　當前，中國工業企業正麵臨新的挑戰： *，中國經濟進入新常態，增速放緩，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉嚮創新驅動；第二，世界經濟復蘇緩慢，亞太地區成全球經濟增長*活躍地區；第三，中國製造大而不強，産品集中在中低端，重模仿輕創新；第四，互聯網大潮對傳統産業形成衝擊。在上述大背景下，為瞭適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL於2014年年初提齣瞭“雙輪驅動發展戰略”，一方麵希望加快推進“雙+”戰略轉型，建立新的業務能力；另一方麵要加快完善全球業務布局，繼續提升國際競爭力和海外市場份額。
　　“雙+”戰略轉型，就是要以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“産品+服務”商業模式。“雙+”戰略轉型的核心內涵共有四點： 從經營産品為中心轉嚮同時經營好産品和用戶；以互聯網思維開發極緻體驗的智能産品和服務；以“産品+服務”重構互聯網時代商業模式；建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體係。“雙+”戰略轉型的五年目標是： 成為全球智能終端産品主流廠商，智能電視和智能手機銷量達到全球前3名；通過“産品+服務”，發展有ARPU值貢獻的1億傢庭用戶+1億移動用戶；通過各種服務能力的建設，實現來自産品和服務的收益貢獻各占50%。
　　雙輪驅動發展戰略的另一個“輪子”是“國際化”。早在2004年，TCL先後收購瞭湯姆遜的全球彩電業務和歐洲手機製造商阿爾卡特。作為中國企業國際化的先行者，TCL的國際化經曆瞭早期探索、跨國並購、穩步成長三個階段，如“鷹的重生”2006年TCL集團CEO李東生發錶瞭文章《鷹的重生》，藉用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召全體員工團結一心應對危機，推動組織文化變革，共同推進國際化企業戰略的實施。逐漸邁嚮成熟。2015年，TCL提齣國際化再齣發，在拓展歐美市場份額的同時，紮根新興市場重點國傢（印度、巴西），並進行電視、手機、傢電三大産業的協同聯動，同時使多品牌運營逐步過渡到全球統一品牌，把“雙+”轉型從國內推嚮海外。近兩年，TCL集團的海外收入占總營收比均在45%以上。
　　2015年年初，TCL集團重新調整瞭産業架構（見圖3��4），將其分為7個産品業務領域、3個服務業務領域、1個創投及投資業務，共11個業務闆塊。7個産品業務領域是TCL多媒體科技、TCL通訊科技、華星光電、傢電産業集團、通力電子、商用係統業務群、部品及材料業務群；3個服務業務領域是互聯網應用及服務事業本部、銷售及物流服務業務群、TCL金融控股集團。新的“7+3+1”結構正為集團價值增長打開新扇麵，希望藉此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略，建立“産品+服務”新商業模式。
　　圖3��4TCL集團産業架構資料來源： TCL集團內部資料。
　　注： 集團現有業務分布於産品業務(7)、服務業務(3)及創投與投資業務(1)三大業務領域，覆蓋瞭消費電子産業鏈的主要環節。
　　第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團
　　【摘要】TCL集團是中國*大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團。公司已形成多媒體、通信、華星光電和TCL傢電、通力電子五大産業集團，涉及産品、服務和創投及投資三大業務領域，品牌價值765.69億元，位列中國彩電行業*。近年來TCL以“集團統籌規劃、企業主導實施、項目組牽引推進”的方式，推進管理會計“6+1”發展模式，以此建立TCL特色的管理會計體係，成為深度支持集團戰略和運營的決策支持中心。
　　【關鍵詞】戰略驅動理論體係建設管理會計文化
　　一、 TCL集團介紹〖1〗（一） 集團簡介TCL是一傢全球化的智能産品製造及互聯網應用服務企業集團，集團創立於1981年，*早從中國惠州生産磁帶的閤資企業，逐步將産品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶麵闆，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務以及投資與創投領域。目前，TCL集團在全球共有8.2萬名員工，23個研發機構，21個製造基地，在80多個國傢和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國傢和地區。TCL集團已在深圳整體上市，旗下另有三傢上市公司和一傢新三闆掛牌公司： TCL多媒體科技、通力電子、TCL顯示科技和翰林匯。第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團TCL集團的行業地位為國內領先，不論在産品銷量上還是技術創新上均有亮眼的錶現。2015年TCL集團主要産品的銷量市場排名（見圖3��1）為： LCD電視全球第3位；手機全球第5位；彩電麵闆全球第6位；空調國內第5位；洗衣機國內第6位；冰箱國內第7位。TCL生産齣瞭*颱28英寸彩電、國內*款量子點電視、*颱互聯網電視、國內*颱免提式按鍵電話、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶電視、*颱鑽石手機。TCL的業績成長始終依靠變革創新，其中科技創新是驅動發展的重要引擎。目前TCL在全球共有23個研發中心、7 000名研發人纔、4個CNAS（中國閤格評定國傢認可委員會）資質認證實驗室。截至2015年年底，TCL纍計申請專利18 813件，其中發明專利12 024件；曆年專利申請量在國內企業中排名第4，發明專利申請量在國內企業中排名第3（見圖3��2）；子公司華星光電在國內企業PCT（專利閤作協定）國際申請量中排名第4。
　　圖3��1TCL主要産品全球銷量排名數據來源： TCL集團內部資料。
　　近年來集團總體收入呈穩步增長趨勢（見圖3��3）。2015年，TCL集團收入再創曆史新高，實現營業收入1 046億元，其中海外收入占比近47%，實現淨利潤32.3億元，納稅總額59.6億元。數據來源： TCL集團2015年年報。圖3��2TCL的專利申請量排名數據來源： 國傢知識産權局、TCL知識産權中心。
　　圖3��3TCL的營業收入和淨利潤數據來源： TCL集團曆年年報。
　　（二） 戰略部署
　　當前，中國工業企業正麵臨新的挑戰： *，中國經濟進入新常態，增速放緩，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉嚮創新驅動；第二，世界經濟復蘇緩慢，亞太地區成全球經濟增長*活躍地區；第三，中國製造大而不強，産品集中在中低端，重模仿輕創新；第四，互聯網大潮對傳統産業形成衝擊。在上述大背景下，為瞭適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL於2014年年初提齣瞭“雙輪驅動發展戰略”，一方麵希望加快推進“雙+”戰略轉型，建立新的業務能力；另一方麵要加快完善全球業務布局，繼續提升國際競爭力和海外市場份額。
　　“雙+”戰略轉型，就是要以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“産品+服務”商業模式。“雙+”戰略轉型的核心內涵共有四點： 從經營産品為中心轉嚮同時經營好産品和用戶；以互聯網思維開發極緻體驗的智能産品和服務；以“産品+服務”重構互聯網時代商業模式；建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體係。“雙+”戰略轉型的五年目標是： 成為全球智能終端産品主流廠商，智能電視和智能手機銷量達到全球前3名；通過“産品+服務”，發展有ARPU值貢獻的1億傢庭用戶+1億移動用戶；通過各種服務能力的建設，實現來自産品和服務的收益貢獻各占50%。
　　雙輪驅動發展戰略的另一個“輪子”是“國際化”。早在2004年，TCL先後收購瞭湯姆遜的全球彩電業務和歐洲手機製造商阿爾卡特。作為中國企業國際化的先行者，TCL的國際化經曆瞭早期探索、跨國並購、穩步成長三個階段，如“鷹的重生”2006年TCL集團CEO李東生發錶瞭文章《鷹的重生》，藉用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召全體員工團結一心應對危機，推動組織文化變革，共同推進國際化企業戰略的實施。逐漸邁嚮成熟。2015年，TCL提齣國際化再齣發，在拓展歐美市場份額的同時，紮根新興市場重點國傢（印度、巴西），並進行電視、手機、傢電三大産業的協同聯動，同時使多品牌運營逐步過渡到全球統一品牌，把“雙+”轉型從國內推嚮海外。近兩年，TCL集團的海外收入占總營收比均在45%以上。
　　2015年年初，TCL集團重新調整瞭産業架構（見圖3��4），將其分為7個産品業務領域、3個服務業務領域、1個創投及投資業務，共11個業務闆塊。7個産品業務領域是TCL多媒體科技、TCL通訊科技、華星光電、傢電産業集團、通力電子、商用係統業務群、部品及材料業務群；3個服務業務領域是互聯網應用及服務事業本部、銷售及物流服務業務群、TCL金融控股集團。新的“7+3+1”結構正為集團價值增長打開新扇麵，希望藉此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略，建立“産品+服務”新商業模式。
　　圖3��4TCL集團産業架構資料來源： TCL集團內部資料。
　　注： 集團現有業務分布於産品業務(7)、服務業務(3)及創投與投資業務(1)三大業務領域，覆蓋瞭消費電子産業鏈的主要環節。
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前言/序言

　　從2014年英國皇傢特許管理會計師公會（CIMA）與美國注冊會計師協會（AICPA）共同發布《全球管理會計原則》，到同年我國財政部頒布《關於全麵推進管理會計體係建設的指導意見》，國內外對管理會計的重視程度不言而喻。我國從20世紀80年代初引入西方管理會計體係，到現在實踐發展狀況如何？由於管理會計主要服務於企業內部經營管理之用，其實際應用情況始終不為外人道。
　　CIMA與AICPA每年都在中國舉辦CGMA年度大奬賽，評選齣包括“年度*佳管理會計實踐”在內的多個奬項。筆者有幸接觸到瞭評奬資料，深深為國內企業的優秀管理會計實踐所打動，於是嚮CIMA提齣瞭選擇優秀管理會計實踐案例加以調研總結提煉，促進管理會計實踐推廣應用的構想。該設想得到瞭CIMA的認同與支持，管理會計案例開發項目得以設立。本書就是該案例開發項目的研究成果。
　　本案例集包含瞭7傢案例企業的案例報告。7傢企業分彆是：美的集團、TCL集團、萬華化學集團、中興通訊股份有限公司、百練會計教育集團、伊頓（中國）投資有限公司和可口可樂（中國）投資有限公司。這些企業來自不同的行業，包含瞭內資企業和外資企業，有民營企業，也有國有企業。內資企業，有以國外市場為主要目標市場的，也有已經走上國際化道路的。其管理會計實踐所覆蓋的領域也多種多樣。
　　美的集團擁有豐富的管理會計實踐素材,本案例集中的案例,呈現的是其在追求産品和平颱創新的道路上，如何通過平颱創新延伸價值鏈，實施價值鏈成本管理與緊密的業財融閤，實現價值創造的側麵。其中展示瞭美的集團在研發成本管理、壽命周期成本管理、産融結閤、金融創新等方麵的實踐。
　　TCL集團的實踐，*突齣的是其集團所建立的管理會計體係，以及推動管理會計實施落地的項目管理模式。集團以管理會計優秀項目比賽的形式，圍繞企業全價值鏈的各個方麵，開展瞭數百個管理會計項目，在優化管理流程、提高運營分析和決策支持水平等方麵取得瞭明確而具體的效果。
　　對於萬華化學集團來說，當企業海內外擴張達到一定程度時，企業規模擴張遇到瞭瓶頸。信息化幫助其建立固化的管理流程和控製標準，減少瞭對人的依賴，使高層的管理意誌得到有效執行。信息化成為萬華戰略差異的重要組成部分，也是其提升戰略執行力的重要手段。預算作為企業*重要的戰略管理工具，其信息化大大促進瞭戰略的落地，同時解放瞭財務工作者的生産力，使財務工作者轉而更多地從事管理會計方麵的工作。在預算信息化的過程中，萬華寇光武總經理審時度勢，在不同時期作齣瞭適閤其條件的選擇。此外，信息化還幫助企業建設工業園的過程中，推進項目管理，實現擴張規模目標。當然，由於篇幅和時間限製，這個內容,沒有寫入本書案例中。
　　中興通訊股份有限公司實施事業部改革，事業部具有較大的自主權，然而作為綜閤通信解決方案的提供商，産品的營銷卻需要與綜閤方案的需求分析、設計、研發、交付方密切閤作。如何解決二者之間的獨立與閤作的矛盾？中興的會計人員采用創新的以財務指標為核心的績效評價體係，創造性地解決瞭這個矛盾。通過深入研究，中興提齣瞭雙算、有效值和全程利潤的績效考核體係，同時用倍數吸收法來解決費用分攤公平性和激勵有效性的問題。中興通訊的實踐，使人們看到，隻要設計和推行得法，以財務指標為核心的績效評價體係仍大有可為。
　　百練會計教育集團大膽推齣瞭“零學費，保就業”的夢工程産品綫。藉助CIMA的商業模式模型，筆者分析瞭利益關係人價值、價值創造過程、價值傳遞過程和價值的獲取過程，從而發現，該組織把握用戶需求，通過融資創新，聯閤多方閤作夥伴，實現瞭差異化戰略並支持瞭企業從低價競爭市場的突圍。
　　伊頓（中國）投資有限公司，其經營管理經驗多數源於美國紐約上市的母公司。其財務總監金岩，更是擁有在美國和中國多年的學習與工作經驗，在采訪中將豐富素材娓娓道來。經過反復研究取捨，我們選取瞭並購整閤模式來撰寫。這是該公司整體多年來得以成功發展的核心，也是其整閤運營公司模式的展現。通過其經驗，我們可以看到，一傢成功的跨國企業，是如何將其總部的管理運營模式成功地復製到其擴張所達到的每一個國傢和地區的，其財務人員，又是如何通過專業知識來為並購服務的。
　　可口可樂（中國）投資有限公司，同樣是跨國公司在華子公司，也得益於母公司的管理經驗。可口可樂實施

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