决策的力量：改变自己和影响他人的7个策略 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

《怪诞行为学》作者丹·艾瑞里，《影响力》作者罗伯特·西奥迪尼，哈佛大学心理学教授丹尼尔·吉尔伯特推荐！

人类行为是非理性的，大部分作品告诉你“为什么”，而这本书将告诉你“怎么办”。

内容简介

你厌恶频繁收到的推送消息，却仍然忍不住拿起手机查看。你希望保持身材，却对甜食欲罢不能。你明知汽车的机油要更换，却总是一拖再拖……为什么你的行为总是与真实意愿相悖，为什么你很难做出有效的决策？

今天的世界更加复杂，需要我们更加频繁地做出决定，而我们的大脑却在进化过程中形成了注意力不集中和惰性的倾向，这导致我们的行为和意愿存在偏差。所以，人们做出拙劣选择的原因并不总是错误的想法、片面的信息或激励不足，而是无法将良好的意愿转变为积极的行为。在此基础上，《决策的力量》提供了7个行之有效的策略：主动要求他人做出选择、预先承诺、自愿退出、融入他人思维、重构选项、巧借东风、合理简化。

这7个策略共同构成了一个完美的行为改善方案。与其他改善行为的方法相比，这一方案并非要改变人们的意愿，而是要帮助人们发现心中潜藏的良好意愿，做出科学的决策，实现自己的目标，并影响他人的行为和决策过程。

作者简介

[美]鲍勃·尼斯（Bob Nease）

曾任美国快捷药方公司（Express Scripts）首席科学家。鲍勃·尼斯在斯坦福大学获得博士学位，他的研究方向是如何改善医生和患者的决策，之后他成为医疗领域应用行为学理论专家。现在，他致力于将他的理论经验运用到医疗之外的领域，比如职场、家庭和社区等，《决策的力量》正是对这一经验的总结和扩展。

精彩书评

从很多方面来看，《决策的力量》是鲍勃·尼斯精心设计的一个系统，他先用一个神秘的书名吸引你，然后为你讲述轻松愉快的故事和深刻的观点，最终让你发现一个更好的自己，以更加睿智的眼光看待自己和他人。

——丹尼尔·吉尔伯特（Daniel Gilbert）哈佛大学心理学教授

你想知道如何设计一些方法，帮助别人实现他们的目标吗？你想知道如何让自己实现目标吗？《决策的力量》明确清晰、雄辩有力而又不失幽默地告诉你如何做到这一点。

——罗伯特·西奥迪尼 (Robert B. Cialdini) 《影响力》作者

鲍勃·尼斯是将社会科学理论应用于商业和医疗领域的先驱人物。让我们感到幸运的是，他在《决策的力量》中分享了自己的见解。

——丹·艾瑞里（Dan Ariely）《怪诞行为学》作者

这本书的重点在于激活很多人原本就有的良好意图，比通过教育、激励等手段转变他人意图有效得多……对于试图做出更好选择的个人和组织而言，这是一种深思熟虑、易于理解的方法。

——《科克斯书评》

目录

推荐序 一套有关明智决策的系统 VII

前 言 为什么你的愿望与实际行动存在差距 XI

第一章 人类大脑的本能：注意力不集中和惰性

意图– 行为差距 006

迟钝和慵懒的大脑 011

人类：理性还是非理性 015

一天摄入1 200 卡热量时，大脑怎么办 018

大脑的“自动模式” 024

第二章 行为捷径：人类行为的三种快捷方式

捷径一：适应社会规范 032

捷径二：规避损失 043

捷径三：抓住现在的收益，把损失留给未来 053

运用50 比特思维的7 个策略 062

第三章 策略一：主动要求他人做出选择

一个慈善机构如何安然度过经济衰退 072

处方药送货上门的谜题 075

甜食爱好者如何自我管理 079

实施主动要求他人做出选择策略的步骤 081

第四章 策略二：预先承诺

通过预先承诺锁定良好的意图 095

为什么口服避孕药效果大打折扣 101

预先承诺合约 106

为什么预先承诺策略能够奏效 111

实施预先承诺策略的步骤 111

第五章 策略三：自愿退出

让更多人加入401(k) 退休计划 125

采用自愿退出方式 130

实施自愿退出策略的步骤 131

自愿退出策略与主动要求他人做出选择策略的区别 134

第六章 策略四：融入他人思维

理清提示，提示才会“理”你 146

数码仪表盘，移动医疗，还有大屏的肥胖状态警告！ 150

通过多种感官进入既定场景 157

实施融入他人思维策略的步骤 158

第七章 策略五：重构选项

措辞的重要性在美国政坛上的体现 169

史上最佳的公益广告为什么大获成功 171

两个具有魔力的单词 175

利用社会规范重构选项 176

利用人们厌恶损失的心理重构选项 180

把精力集中在关键特征上 182

实施重构选项策略的步骤 185

第八章 策略六：巧借东风

薄荷与苍蝇图案的力量 195

音符台阶和跑步机前的电视 197

幽默改变行为：柏马剃须膏的故事 198

只有拉斯韦加斯才能竞彩？在家也可以！ 200

实施巧借东风策略的步骤 202

第九章 策略七：合理简化

为什么简化问题的策略如此有用 219

合理简化策略的例外情况 222

实施合理简化策略的步骤 225

第十章 50 比特思维方案：构建新的行为学

避孕选择计划 236

50 比特思维方案流程图 240

指导原则 242

50 比特思维方案设计、在线互动以及大数据 245

改善行为的更优路径 250

致 谢 255

精彩书摘

为什么你的愿望与实际行动存在差距

几年前，我和妻子吉娜（Gina）一起到亚特兰大，拜访几位她在当地疾病控制和预防中心工作的朋友。吉娜拥有流行病学博士学位，开展过多个旨在改善公共卫生状况，且颇具挑战性的项目，其中包括帮助尼泊尔应对脊髓灰质炎以及帮助马拉维应对艾滋病。此外，她还帮助我减少饮食中的钠含量。

在亚特兰大的第二天晚上，我们一群人出去聚餐。根据我之前与他们打交道的经验来判断，我知道肯定会实行AA制a。如果你像我一样也是个吃货，就会觉得这种结账方式让点餐变得复杂化了，因为虽然我想吃的东西很多，但我知道无论我点什么，别人都会分摊费用，我必须悠着点儿，确保自己不能因为有人分摊费用就得意忘形地随便点餐。（我想点大虾薄片、牛肝菌蟹肉汤以及辣根土豆烩牛排，但我意识到点一份意大利式烩饭和一小份蔬菜沙拉是一个比较慎重和明智的选择。）

但在那场饭局上，有一个人却完全没有考虑到这一点。

我姑且将其称为“杰克”（Jack）。对于那天晚上，我记得最清楚的就是杰克点餐的情景。他不停地点，点了一个又一个。他喝饮料的速度比别人都要快，他给自己点了开胃食物和沙拉，他点的一个菜是价格最高的菜品之一。他还点了焦糖布丁和卡布奇诺咖啡作为餐后甜点。到最后，他又点了一杯波尔多葡萄酒，气得我差点冲到餐桌另一侧。

饭局结束后，我和妻子开着租来的车回宾馆。一路上，我虽然内心窝火，但一直闷不作声地开车，双手紧紧地握着方向盘，以致手上的关节部分泛白，额头上青筋暴起，牙齿咬得咯咯作响。吉娜拍了拍我的肩膀，问道：“是因为杰克，对吗？”被她这一拍，我险些开到对向车道上去。没错，就是因为杰克，这绝不是在开玩笑。整个晚上，他的所作所为实在太差劲了，一个人包揽了一桌子的饭菜，我们所有人还不得不替他埋单。

我和我从事的决策分析工作

那场饭局对我的职业生涯产生了很大影响。要明白个中缘由，你需要知道一些关于我的事情。我本科学的是电气工程。我的家人都是思维清晰、对数字很敏感、很理性的人。我父亲是麻省理工学院的电气工程学博士，曾任洛克威尔国际公司（即现在的波音公司的前身）首席科学家。我母亲是波士顿大学教育学学士。我外婆是一名教师。我爷爷擅长摆弄机械方面的东西。我奶奶喜欢研究一些很大的数字，并以此为乐，比如她脑子里经常琢磨一些很大的数字相乘之后的结果，判断其是否能被9 或11 整除，猜测其是不是质数，等等。

前不久，我拜访苹果公司联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）时，开玩笑地说，尽管我们有很多共同之处，比如都热爱科学，喜欢恶作剧，脸部毛发都很旺盛，最初学的都是电气工程，父亲都是航空工程师，等等，但不知道从什么时候开始，我们走上了不同的发展道路（我估摸着我和他的财富相差了好几亿美元）。他笑了笑，指向一位工程师同事，谦虚地说自己不过是一位出色的电路设计师而已。

我在电路设计方面可没他这么出色。大学毕业的那个夏天，我进入了加州伯班克市的美国无线电公司，从事商用放映机的电路设计与构建工作。从表面上看，我是一位非常聪明的工程师，但实际上，我却做得一团糟。我造出来的电路用到一半就不行了。那个夏天，我几乎每天都会羞怯地围着零部件供应站转上几圈，最后才鼓起勇气请求柜台后面那个性格古怪的家伙再给我拿一些二极管、电阻器和电容器。但在大多数情况下，我还是会接错线路，一接错，那些晶体管就会砰的一声，冒出一缕白烟，然后就报废了。美国无线电公司的首席工程师只想让放映设备能够正常地播放影片，而不想附带其他特效，因此，他很不喜欢我的做法。

幸运的是，我当时已经考上了斯坦福大学的硕士，那个系当时叫“系统工程与经济分析”。大部分教学人员都是电气工程师。他们为了逃离波士顿的寒冷，便离开了麻省理工学院，一路向西，来到了加州湾区。他们运用系统工程学的技术去解决非传统问题。从操作角度来看，这意味着需要用到更多方程式和计算机模型，但不会再和电路打交道了。

这非常符合我的胃口。我觉得最有趣的事情就是运用系统工程学的知识去研究“决策分析”。这种研究方式具有很强的系统性和逻辑性，可以帮助我们深刻地分析在面对具有复杂性、不确定性和动态性的情境时，如何做出良好的决策。这会涉及一些数学知识，但我想方设法克服了这一关。由于当时这个领域还比较新，像我这样平庸的电气工程师才能为其发展进献绵薄之力。

斯坦福大学的决策分析方法是由罗恩· 霍华德（Ron Howard）创立的（此处的罗恩·霍华德不是演艺界那个罗恩·霍华德）。他也是一位来自麻省理工学院的电气工程师，是一位崇信自由主义意志论的佛教徒。在决策分析理论中，一个核心概念是“理想决策者”。所谓“理想决策者”，其实是一个虚构人物，如同真实的决策者一样，这个虚构的决策者面临相同的问题，拥有相同的喜好，掌握相同的信息，之所以称其为“理想决策者”，是因为他不是像人类那样根据经验和本能做决策，而是利用逻辑和数学做决策。

简而言之，我这里所说的决策分析，就是从一位工程师的视角出发，运用古典经济学的原则解决现实问题。决策分析理论的一个假设就是人类是理性的，会做出有利于自我利益和偏好的决策。霍华德教授的贡献是将古典经济学原则运用于现实情景，指导人们做出重要决策。作为他的弟子之一，我的大部分职业生涯都在致力于推动决策分析理论在医疗卫生领域的运用。我曾经在美国快捷药方公司（Express Scripts）工作多年，直到2014 年才离开。该公司的一个使命就是为客户提供性价比最高的医疗和用药方案，提高处方用药的安全性和经济性。我的工作职责就是研究最有效的用药管理方案（比如“共同支付”方案），开发一些有助于患者在用药问题上改善决策的工具。

然而，仅仅一个晚上的时间，我的职业生涯就因为杰克发生了转向。

杰克改变了我对决策的认识

对于杰克在那个饭局上的拙劣表现，我直到第二天还郁闷不已。我开始根据我在斯坦福大学攻读博士学位期间接受的训练去思考杰克的行为。决策分析理论的一个核心假设就是人们应该做出理性的、有利于促进自我利益最大化的决策。假设杰克点餐的价格与我们其他人点餐的价格相比多出了50美元，而当时饭局上共有10 人，那么每个人为他分摊了5 美元。这就是说，杰克花了5 美元，却实际消费了50 美元的菜品和饮料，在短短两个半小时之内（即饭局持续的时间），杰克的收益是成本的10 倍之多。这在任何一位首席财务官看来，都算得上值得欢欣鼓舞的业绩。

我沿着这个思路继续分析下去，得出了两个令我惊讶的发现。第一个发现就是，杰克是那个饭局中唯一一个敢于赤裸裸地追求自我利益最大化的人。除了他之外，其他人在点餐方面的表现都比较中规中矩。因此，只有杰克的做法符合决策分析理论的基本假设，而其他人都在奉行另一套不成文的行为准则。按照决策分析理论的假设来看，“杰克”之类的人应该是典型，但在那次饭局上，杰克却成了一个特例。实际情况完全不符合决策分析理论的假设。

这在别人看来可能不是什么大不了的事情，但对我而言，却非同小可。在那个饭局之前，我和美国快捷药方公司的一些同事曾经花了很多精力为客户（包括美国医保计划执行机构、雇主、工会等）提供咨询意见，告诉他们如何从经济激励着手制订成本效益更高的医疗计划。

比如我们建议客户在非专利药物和首选专利药物上，降低共同支付水平，但在较为昂贵的药物上，提高共同支付水平。我们还会为患者推荐同样有效，但成本较低的医疗方案，帮助他们节约资金。为此，我们为患者开发了一些在线评估工具，并提供团队支持，为他们提供实时帮助，帮他们比较不同药物的成本。简而言之，我们假设患者会根据成本效益的数据做出决策。然而，与那个饭局一样，我惊讶地发现大多数人（至少那次参加饭局的人里面的大多数）赖以决策的基础不是经济效益、常规逻辑和自我利益。

在美国快捷药方公司工作期间，我知道我们的数据表明，经济激励方法虽然会有一定的效果，但效果较为一般，患者在选择医疗方案时并不总是以经济因素为依据。我开始意识到我们可能存在一个无意识的、内在性的错误，大多数患者在做决策时，并不是像杰克那样仅仅以经济效益作为决策依据。如果大多数人的行为和选择都受到非经济因素的影响，那么，即使我们的策略产生的效果很一般，我们也不应该感到惊讶。

第二个发现就是，从杰克在那个饭局上的表现来看，让人们单纯地根据成本效益数据做决策，其难度不仅仅是逆流而泳，而是相当于和人类数百万年的进化结果做抗争。虽然我在美国最好的大学之一接受过良好的教育和培训，如果从逻辑分析角度去看待杰克的行为，我会发现杰克的做法是无可厚非的，但我的本能反应依然是杰克的行为是错误的。我这一结论并不是通过逻辑分析得出的。本能反应立刻占据了上风，轻而易举地超越了逻辑分析。作为一位决策分析方面的专业人士，我在这方面接受过正式的训练，但即便如此，逻辑分析依然让位于我的本能反应。在这种情况下，假设其他人能够在决策过程中冷静地开展逻辑分析，似乎太不切合实际了。

之前，我们一直要求人们在决策中摒弃本能，理性决策，但现在我开始怀疑这种要求是否合理，怀疑其对我们的日常生活（包括医疗卫生领域）究竟能产生多大的影响。于是，在工作中，我开始思考我们是不是能够改善一下患者做出决策的环境，在这种环境下，使他们的本能倾向可以自然而然地引导其做出更加符合自身长远利益的决策和行为。正是基于这种考虑，我和我的同事才逐渐探索出一套新的思维模式去理解患者的行为。这种新的模式，我将其称为“50 比特思维模式”，我将在后面更加深入地解释我为什么将这种思维模式称为“50 比特思维模式”。但就现在而言，我有必要指明“50 比特思维模式”与其他传统的思维模式（其中最主要的就是“用户导向型模式”）存在哪些区别。你很快就会发现这里所说的“50 比特”道出了一个令人惊讶的统计数字，即人类大脑每秒钟能接收1 000 万比特的信息量，但其中只有50 比特是在有意识的状态下加以处理的，属于有意识的思维。这一局限性就意味着人类在很大程度上存在注意力不集中和惰性的倾向，继而导致人们经过认真思考之后的真实想法与实际行为之间存在一定的差距。

“50 比特思维模式”与“用户导向型模式”之对比

“用户导向型模式”重点考虑的问题是如何让事情变得更加简单和轻松，为用户创造更多的便利，比如网站争先恐后地简化界面操作方式，尽量让用户少点击几下鼠标就能获取自己所需的信息；客户服务中心的一个评价指标就是应答时间和问题处理时间的多少；最新潮的电梯运用最先进的算法，最大限度地缩短用户的等待时间。根据“用户导向型模式”的要求，网站设计者要创造出简洁清晰、一目了然的界面。我们可以认为：“用户界面就像一则笑话，如果你需要解释它，说明它还不够好。”根据“用户导向型模式”的要求，任何一套体系的目标都是服务用户。

“50 比特思维模式”则迥然不同，我们将在本书最后一章更加深入地分析这些差异。就目前而言，我们需要认识到一个重要的问题，即在与用户的互动过程中，“用户导向型模式”首先着眼于用户的需求，而“50 比特思维模式”首先着眼于设计者的需求。与“用户导向型模式”不同的是，“50 比特思维模式”认为用户可能并非真正知道自己的真实需求，即便知道，用户也未必会刻意努力地去实现这些需求，而且在很多情况下，用户的实际行为与其真实意图之间存在一定的差距。

“用户导向型模式”崇信“不可知论”，认为设计者不知道什么最符合用户的利益，只有用户才知道，它提倡用户参与设计过程，着力满足用户的一切需求。因为“用户导向型模式”的核心观点是“满足用户的需求”，所以，这种模式就相当于隐含性地假设用户做出的选择是理性的和审慎的，并且考虑到了自己的长远利益。事实上，这恰恰是“50 比特思维模式”着力纠正的一个重大误区。

接下来，我将谈到人们的很多行为都是由潜意识控制的（也就是说，我们不需要进行认真的、审慎的决策，这些行为就会自然而然地发生了），这些行为背后的驱动力是我们人类在远古时期形成的。其实，从我们自身的经历以及我们与他人的互动中，我们都可以看到这一点。这些自然倾向曾经适应当时的生活环境，但未必适应我们当前生活的这个世界。

我们对于自己的损失、对于团体、对于当下特别敏感，但要在这些方面给予关注，我们就需要用到大脑。大脑是人体消耗能量最多的器官之一，在分配注意力时，总是很吝啬。

“50 比特思维模式”认为，拙劣的选择并不总是由想法糟糕、信息错误或激励不足引起的，相反，大多数人在潜意识里都拥有良好意图，因此，我们要做的就是探寻哪些策略可以激发出这些良好意图，将其转变为积极的行为。这是这一模式的一个核心假定。虽然这一假定似乎不符合我们的直觉，但只要我们简单地想一想我们自己以及同事、朋友和亲人的情况，就会发现这是经常发生的事。

从良好的意图到积极的行为

2014 年，美国人在饮食方面花了近600 亿美元，而在运动和健身方面花了450 亿美元。结果呢？ 2/3 的美国成年人超重或肥胖，1/3 的未成年人超重或肥胖。

汽车需要换机油时，我们总是一再拖延。我们发誓绝不等到最后一刻才去报税或交学期论文，最终也是一再拖延。

我们信誓旦旦地决定健身，买了跑步机和椭圆机，但最后这些器械都沦为摆放运动服的衣架子，我们多么希望自己能够瘦下来，再穿上那些运动服。

拙劣的决策导致拙劣的行为，这已经不算是什么新闻了。

在短短几年之内，生活中的摩擦碰撞以及耳闻目睹的事实都促使我们不得不承认，我们更像是情景喜剧《辛普森一家》中那个非理性的霍默·辛普森（Homer Simpson），而不是那个理性的斯波克先生（Mr. Spock）。（我们的父母和祖父母可能也对我们讲过类似的话。）我们要探讨的问题不再是人类是不是理性的。证据已经很清楚了，很多陪审团就此发表过高见，很多畅销书也多次探讨过这个问题。答案就是：人类是非理性的！既然如此，现在的问题就是：人类究竟是怎样的呢？营销人员、人力资源管理人士、教师、家长和其他人怎样才能帮助别人改善行为方式呢？

我写这本书的目的就是明确回答这个问题。

我在美国快捷药方公司的工作要求我把错综复杂的人类行为科学凝练为一些可以让三万名员工付诸实践的行为原则。此外，我还要监督这些简单的原则在健康项目中的落实情况。我们的健康项目覆盖了将近一亿美国人。本书以通

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物流非常给力，每一本书都包装的很好，胶纸塑封。没有损坏

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好。。。。。。。。。。

50比特，别的记不大清楚了……

挺好